Category Archives: The Exclusive

Make it Easy สู่แบรนด์ดิจิทัลอันดับ 1

ปีนี้เชื่อว่าใครหลายคนคงรู้สึกเช่นเดียวกันว่าดีแทคกลับมาคึกคักนับตั้งแต่ต้นปีที่จากการเปิดตัวพรีเซ็นเตอร์ด้านเน็ตเวิร์ค อั้ม พัชราภา และนาย ณภัทร พรีเซ็นเตอร์ของแพ็กเกจ Go No Limit และซิม “Go เพลิน แพ็กเกจที่เปิดตัวพร้อมการ Re-Branding ดีแทคสู่คำว่า Make it Easy ซึ่งเป็นแพ็กเกจรูปแบบใหม่ของดีแทค เหมาจ่ายรายเดือนไม่จำกัดการใช้งานใม่มีลดสปีดอินเทอร์เน็ต และเป็นมิติใหม่ในการทำตลาดของดีแทคที่ดีแทคออกมาให้บริการเป็นรายแรกเพื่อพลักดันให้เกิดการใช้งานดาต้า เสริมภาพลักษณ์ใหม่ของโครงข่ายที่สามารถใช้งานได้ลื่นไหล และความคุ้มค่าของการบริการ ทำให้ภาพลักษณ์ของแบรนด์มีความ active มากขึ้น เพื่อจุดมุ่งหมายหลักคือ แบรนด์ดิจิทัลอันดับ 1 ในประเทศไทยภายในปี 2563

ลาร์ส นอร์ลิ่ง ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ดีแทค ให้คำตอบกับ Marketeer ถึงทิศทางของดีแทค สู่แบรนด์ดิจิทัลอันดับ 1 ที่คงความ Excellence ให้กับแบรนด์ได้อย่างน่าสนใจ

ลาร์ส ได้เล่าย้อนกลับไปเมื่อปีที่ผ่านมาว่า อุตสาหกรรมโอเปอเรเตอร์มือถือของไทยยังคงเติบโตจากบริการอินเทอร์เน็ต ที่มาพร้อมกับการแข่งขันอย่างรุนแรงในการให้ส่วนลดค่าเครื่องเพื่อโน้มน้าวให้ลูกค้าเปลี่ยนมาใช้บริการ พร้อมรักษาฐานลูกค้าเดิม โดยการสร้างรายได้จากการเติบโตของบริการดาต้ายังคงเป็นสิ่งที่ท้าทายของอุตสาหกรรมเนื่องจากการใช้บริการอินเทอร์เน็ตเติบโตในอัตราที่สูงกว่าการเติบโตของรายได้จากบริการดาต้า

“ในปีที่ผ่านมาดีแทคได้สร้างความแข็งแกร่งบริการด้านเน็ตเวิร์คด้วยเงินลงทุนกว่า 2 หมื่นล้านบาทในปี 2559 เพิ่มจำนวนสถานีฐาน 4G ขึ้นเป็นกว่า 21,800 สถานี จากเดิมอยู่ที่กว่า 6,300 สถานีในปี2558 และความหนาแน่นของสัญญาณทั่วประเทศของเครือข่าย รวมถึงในตึกเป็นจำนวนมาก เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการใช้งานในตึกสูงและในพื้นที่ที่มีการใช้งานหนาแน่น ลูกค้าดีแทคจะรู้สึกได้ถึงการใช้งานที่มีประสบการณ์ที่ดีขึ้นลื่นขึ้นเพื่อจุดมุ่งหมายหลักคือต้องการเป็นผู้นำการให้บริการ 4G เสริมสร้างภาพลักษณ์ของโครงข่าย”

ลาร์สมั่นใจว่าคลื่นความถี่ปริมาณ 50MHz ที่ดีแทคมีอยู่ในปัจจุบันมีความเพียงพอในการให้บริการ สามารถให้บริการ 4G ได้ทุกอำเภอในประเทศไทย และในพื้นที่ซึ่งมีผู้ใช้งานหนาแน่น ดีแทคได้จัดสรรคลื่นความถี่ 1800MHz จำนวน 20 MHz มาให้บริการ 4G ซึ่งเรียกว่า “Super 4G” เพื่อเสริมประสบการณ์ใช้งานของลูกค้า พร้อมกิจกรรมต่างๆ เสริมสร้างภาพลักษณ์ของโครงข่าย และความคุ้มค่าของบริการรวมทั้งความเป็นแบรนด์ดิจิทัลของบริษัท เช่น การใช้แบรนด์ “ดีแทคเติมเงิน” ใหม่ เป็นต้น ด้วยความมุ่งมั่นที่จะเป็นแบรนด์ดิจิทัลอันดับ 1 ในประเทศไทยภายในปี 2563 บริษัทจึงได้มอบประสบการณ์ดิจิทัลใหม่ๆ ให้กับลูกค้าในระหว่างปีที่ผ่านมา เช่น บริการ “dtac MUSIC INFINITE” และเทคโนโลยี “Voice-over-WiFi” เป็นต้น

ผู้บริโภคไทยสู่ Digitalization 

Digital Transformation และ Digital disruption ได้มีผลกระทบผู้บริโภคมาก ในมุมมองของดีแทคจะต้องช่วยลดปัญหาและความยุ่งยากต่างๆ ของลูกค้า เพื่อให้ลูกค้าใช้ชีวิตดิจิทัลได้ง่ายขึ้น และสนุกขึ้น

“สิ่งที่ทำให้ดีแทคแตกต่างจากคู่แข่งเสมอมา ก็คือเราคำนึงถึงความต้องการของลูกค้าเป็นหลักในการพัฒนาเครือข่าย สินค้าและการบริการ ดีแทคเป็นรายเดียวที่ให้บริการ 4G ด้วยคลื่น 1800MHz ที่มีคลื่นกว้างที่สุดเพียงคลื่นเดียวถึง 20MHz ทำให้ลูกค้าใช้งานอินเทอร์เน็ตได้อย่างลื่นไหล ต่อเนื่อง ไม่สะดุด สำหรับลูกค้าที่เดินทางต่างประเทศ ดีแทค มีบริการ WiFi Calling เปลี่ยนสัญญาณ WiFi ทั่วโลกให้เป็นสัญญาณดีแทค ไม่ว่าอยู่ที่ไหนก็ได้รับประสบการณ์โทรกลับบ้านได้ชัดใสและคิดค่าบริการเหมือนโทรอยู่เมืองไทย ลูกค้าที่ชอบฟังเพลงก็สามารถสตรีมมิ่งเพลงฟังได้ฟรีโดยไม่คิดค่าบริการ เป็นต้น”

ลาร์สได้อธิบายประสบการณ์ ของผู้บริโภคในโลกของอินเทอร์เน็ตออนโมบายมีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก ผู้บริโภคมีประสบการณ์การใช้งานอินเทอร์เน็ตในความเร็วที่เพิ่มสูงขึ้น และมี Pain Point กับการใช้งานมาก ซึ่งสิ่งที่จะตอบโจทย์ประสบการณ์ด้านได้คือเน็ตเวิร์ค และเทคโนโลยีที่ใช้กับเน็ตเวิร์ค จากอดีตที่บนโลก 2G ให้บริการ Voice เพียงอย่างเดียว และก้าวสู่ 3G ที่ให้บริการVoice และอินเทอร์เน็ตพร้อมผู้ใช้ที่เพิ่มสูงขึ้น และไม่นานมานี้เข้าสู่ยุค 4G และการบริการ VOLTE ที่รองรับการใช้งานเป็นจำนวนมาก แต่ดีแทคไม่ได้มองแค่นั้น แต่มองไปถึง 5G ซึ่งเป็นเทคโนโลยีอนาคตที่ดีแทคจะดึงศักยภาพของเทคโนโลยีนี้มาให้บริการรองรับการใช้งานของลูกค้าที่เพิ่มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยคลื่นความถี่เป็นตัวแปรสำคัญ ซึ่งความชัดเจนของการนำคลื่นความถี่ออกมาใช้มีความสำคัญมาก

แต่การให้บริการลูกค้าไม่ใช้เพียงแค่เน็ตเวิร์ค ลาร์สยังรวมถึงการให้บริการในองศาต่างๆ กับผู้บริโภคสอดรับ Thailand 4.0 

“อยากมีสินค้าและบริการที่ให้คนไทยส่วนใหญ่ใช้อินเทอร์เน็ตอย่างทั่วถึงและสบายใจไร้กังวล รวมถึงแนวความคิด Connect Unconnected มีคนไทยอีกมากมายถึง 20 ล้านคนหรือ 30% ของคนไทยที่ยังไม่ได้ใช้อินเทอร์เน็ตต่อเนื่อง และดีแทคมีโครงการต่างๆ ที่ช่วยให้คนไทยใช้อินเทอร์เน็ตอย่างมีประสิทธิภาพขึ้น ที่ให้ความรู้ในด้านต่างๆ นอกจากโซเชียลเน็ตเวิร์ค เช่นโครงการ Farmer Info ที่ทำมา 2-3ปี หรือแม้แต่มี SME มากถึง 20,000 องค์กร ที่ยังไม่มีสินค้าหรือบริการอยู่บนโลกออนไลน์ ดีแทค
อยากเข้าไปมีบทบาทในการช่วยเหลือให้พวกเขามีตัวตนอยู่บนโลกออนไลน์ รวมถึงโครงการ dtac  Accelerate ที่ดีแทคทำมาต่อเนื่อง 5 ปี โดยดีแทคที่มีบทบาทในการร่วมลงทุนตั้งแต่ออฟฟิศสเปช และองค์ความรู้ในด้านต่างๆ ให้กับ Start up ซึ่งเป็นโครงการที่แสดงให้เห็นว่าดีแทคไม่ได้เป็นเพียงแค่ผู้ขายซิมและ Connectivity เท่านั้น”

แบรนด์ดิจิทัลอันดับ 1 ในประเทศไทย ภายในปี 2563

ด้วยเป้าหมายที่จะเป็นแบรนด์ดิจิทัลอันดับ 1 ในประเทศไทยภายในปี 2563 ปีนี้จึงถือเป็นปีที่มีการเปลี่ยนแปลงก้าวสำคัญของดีแทค ในการเสริมสร้างภาพลักษณ์แบรนด์ดิจิทัล และนำเสนอบริการดิจิทัลมากขึ้นรวมทั้งสร้างความเชื่อมั่นของผู้บริโภคที่มีต่อโครงข่าย โดยในปี 2560 นี้ดีแทคเตรียมเงินลงทุน 17,000-20,000 ล้านบาทเพื่อเพิ่มความต่อเนื่องของโครงข่ายทั้ง 4G และ 3G และเสริมประสบการณ์ใช้งานอินเทอร์เน็ตให้ลูกค้า

“ดีแทคได้กำหนดยุทธศาสตร์ ที่จะมุ่งสู่การเป็นแบรนด์ผู้นำดิจิทัล (Digital Services provider) ในปี 2563 โดยการสร้างสรรค์บริการดิจิทัล ที่จะทำให้ผู้ใช้บริการในยุคดิจิทัล เจนเนเรชั่น ได้รับประสบการณ์ในการใช้งานโมบายล์อินเทอร์เน็ต ที่ดีตอบสนองความต้องการ ในไลฟ์สไตล์ชีวิตประจำวัน”

ดีแทคได้กำหนด แนวทางในการดำเนินงาน เพื่อที่จะบรรลุเป้าหมายในการเป็นแบรนด์ผู้นำดิจิทัล 3 ด้านคือ

หนึ่ง-สร้างสรรค์สินค้าบริการดิจิทัล และการขยายโครงข่ายอินเทอร์เน็ต ให้ตอบสนองความต้องการ และความคาดหวังของผู้บริโภคยุคดิจิทัลที่มากขึ้น

สอง-ปรับเปลี่ยนทัศนคติทั้งวิธีคิดและวิธีการทำงาน ปลุกพลังของบุคลากรภายในองค์กร ส่งต่อไปยังลูกค้า ตลอดจนวงการโทรคมนาคม ด้วยแคมเปญ “พลิก” มุมมองชีวิตให้ “ง่าย” กว่าที่คิด ผ่านแนวคิด 4 สเต็ป  ได้แก่

1. To be daring กล้าที่จะลอง พลิกความคิดเพื่อสร้างผลลัพธ์ที่ดีกว่า เสริมสร้าง ความกระตือรือร้นเพื่อค้นหาแนวทางการทำงานใหม่ๆ

2. To act fast ทำอย่างไว พลิกวิธีคิดให้เกิดเป็นการกระทำ สร้างการเปลี่ยนแปลงต่างๆ รอบตัวอย่างรวดเร็ว

3. To think different พลิกความคิดด้วยแง่มุมที่แตกต่าง ค้นหาความต้องการของลูกค้า แสวงหาแนวทางแก้ปัญหาที่ง่ายและตอบโจทย์มากที่สุด

4. Passion to win ตั้งใจทุ่มเททำงานให้เกินเป้าหมาย มุ่งมั่น และไม่ยอมแพ้ เพื่อให้ได้ชัยชนะในการตอบสนองความต้องการที่มากกว่า และความคาดหวังของลูกค้า

และสาม-สร้างสรรค์และนำเสนอนวัตกรรม รวมถึงบริการด้านการสื่อสารที่ง่ายต่อการเข้าใจ และหมดกังวลระหว่างใช้บริการ ไม่ว่าจะเป็นโครงข่าย การสื่อสารที่เชื่อมต่อง่ายจากทุกที่ทั่วประเทศ แพ็กเกจที่ตอบโจทย์ทุกการใช้งานอย่างไร้กังวล digital services ที่สร้างสรรค์ สร้างความบันเทิง และเป็นประโยชน์กับชีวิตดิจิทัลของลูกค้า และการดูแลและให้สิทธิพิเศษกับลูกค้าในทุก ๆ วัน โดยเชื่อมั่นว่า สินค้าและบริการจากดีแทค จะสามารถตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าได้ครบทุกไลฟ์สไตล์ และคลายความกังวลใจที่เคยมีมาได้อย่างแน่นอน พร้อมแสวงหาความร่วมมือกับพันธมิตรโดยเฉพาะในรูปแบบดิจิทัลที่หลากหลาย  สร้างเครือข่ายให้กับธุรกิจ ทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ต่างๆ  การแชร์ข้อมูลระหว่างกัน การวางกลยุทธ์ทางการตลาดร่วมกัน  ซึ่งจะทำให้ธุรกิจมีความแข็งแรงยิ่งขึ้น

 

ตลาดโทรคมมนาคมยังคงแข่งเดือด

ในปีนี้ตลาดโทรคมนาคมยังคงมีแนวโน้มแข่งขันอย่างต่อเนื่อง โดยคาดว่าผู้ให้บริการจะใช้ข้อเสนอเกี่ยวกับเครื่องมือถือในการสร้างฐานลูกค้าและคาดว่าการให้ส่วนลดค่าเครื่องโทรศัพท์ในกลุ่มลูกค้าระบบเติมเงินจะยังมีอยู่ในตลาดอีกระยะหนึ่งแต่ลดระดับความรุนแรงลง ในขณะที่บริการข้อมูลหรืออินเทอร์เน็ตยังคงเติบโตซึ่งเป็นผลสืบเนื่องจากข้อเสนอด้านเครื่องโทรศัพท์และการใช้งานอินเทอร์เน็ตที่สูงขึ้นจากการบริโภคคอนเทนต์ประเภทสตรีมมิ่งที่กาลังเติบโตและประสบการณ์ใช้งานอินเทอร์เน็ตที่ดียิ่งขึ้นจากเทคโนโลยี 4G ทั้งนี้ราคาค่าบริการอินเทอร์เน็ตคาดว่าจะทรงตัวภายหลังจากผู้ให้บริการได้นำเสนอแพ็คเกจค่าบริการ 4G ใหม่เมื่อช่วงต้นปีที่ผ่านมาซึ่งให้ปริมาณการใช้งานอินเทอร์เน็ตต่อเดือนจำนวนมาก และดีแทคได้เตรียมความพร้อมในทุกๆ ด้านมุ่งสู่เป้าหมายแบรนด์ดิจิทัลอันดับ 1 ในประเทศไทยภายในปี 2563

เรื่อง ณัฐจิตต์ บูราณทวีคูณ

อ่านเพิ่ม Marketeer Magazine ฉบับ 205

สู่ Digital Service Provider ด้วยพลัง New Gen

ปีที่ผ่านมา ถือเป็นปีที่มีความยากลำบากของเอไอเอส ที่มีการเปลี่ยนผ่านจากระบบสัมปทานกับทีโอที สู่ระบบใบอนุญาตอย่างสมบูรณ์ เอไอเอสผู้ให้บริการเครือข่ายมือถือที่มีอายุยาวนานกว่า 26 ปี โดยสัญญาสัมปทานที่เอไอเอสได้จากทีโอทีมีอายุ 25 ปี หมดไปเมื่อปี 2558 แต่ปีที่ผ่านมาหลังสัญญาหมดเอไอเอสสามารถให้บริการต่อไปได้จากช่วงเยียวยาผู้บริโภคที่กสทช.ประกาศใช้ ซึ่งกว่าเรื่องนี้จะเสร็จอย่างสมบูรณ์ในกลางปี 2559 และไอเอเอส เป็นโอเปอเรเตอร์รายสุดท้ายที่เปิดให้บริการ 4G จากการประมูลใบอนุญาตคลื่น 2100 MHz เมื่อพฤศจิกายน 2558 เริ่มติดตั้งเครือข่าย 4G ในขณะที่คู่แข่งเปิดให้บริการ 4G มาก่อนหน้านั้น

สมชัย เลิศสุทธิวงศ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส (เอไอเอส) ยอมรับว่าในช่วงนั้นเอไอเอสมีความยากลำบากมาก ลูกค้า 2G มีความไม่มั่นใจว่าเกิดปัญหาซิมดับหลังกสทช.ส่งมอบคลื่น 900MHz ที่เอไอเอสให้บริการ 2G ให้กับผู้ชนะการประมูลในครั้งแรก ก่อนที่เอไอเอสจะได้คลื่น 900 MHz กลับมาอีกครั้งจากการเข้าร่วมประมูลคลื่น 900MHz ครั้งที่ 2 ที่แจส โมบายไม่สามารถชำระเงินประมูลตามกฎของกสทช.ได้

และในปีที่ผ่านมาเอไอเอสมีลูกค้า 41 ล้านเลขหมาย รายได้สูงกว่าเป้าหมายที่วางไว้ในปี 2558 เล็กน้อยเป็นเรื่องที่เซอร์ไพร์สตลาด เพราะปีที่ผ่านมาผู้ถือหุ้นคิดว่าจะมีรายได้ต่ำกว่าเป้า

“ด้วยความมุ่งมั่นตั้งใจของเอไอเอสที่ทำงานอยู่บน 5 แก่นหลัก ได้แก่ หนึ่ง- Network Quality จะต้องดี ถึงแม้ไม่มี 4G แต่ 3G ที่ให้บริการต้องมีคุณภาพ แข็งแรง ลูกค้าสามารถใช้งานได้เป็นอย่างดี สอง- Service ซึ่งมีความแข็งแกร่งมากทั้งช็อปและคอลล์เซ็นเตอร์ และเซเรเนดที่มีความแข็งแรงถึงไม่มี 4G ลูกค้าไม่ไปไหน สาม- Advancement นำเสนอเทคโนโลยีและโปรดักซ์
ใหม่ๆ ของโลกให้กับลูกค้า สี่- Sustainable Development มีโครงการที่ดีให้กับภาพรวม และห้า – บุคลากร”

Digital Life Service Provider บน Digital for Thai

ทิศทางของเอไอเอสที่สมชัยวางไว้และประกาศใน AIS Vision อย่างชัดเจนคือ การมุ่งสู่ Digital for Thai สินค้าและบริการของเอไอเอสจะต้องสมบูรณ์ เพื่อให้บริการไปสู่คนไทยทุกคน บนบริการและแอปพลิเคชันสำหรับคนไทยที่มีความง่ายต่อการใช้งาน เพราะเขาเชื่อว่า ถ้าทำแอปพลิเคชันให้ง่ายกับคนทุกคน คนก็จะเข้ามาใช้ดิจิทัลโดยไม่รู้ตัว

และ ปี 2560 เป็นปีที่เชื่อว่าจะมีการก้าวกระโดดของการใช้งานดาต้า โอเปอเรเตอร์ทุกรายรวมถึงเอไอเอสมีเน็ตเวิร์ค 4G ให้บริการครอบคลุมทั่วประเทศ โดยปีที่ผ่านมาเอไอเอสสามารถสร้างเน็ตเวิร์ค 4G ได้ครอบคลุม 98% ของประชากร ได้ภายใน 1 ปี และเชื่อว่าเป็นปีที่ก้าวสู่ยุคดิจิทัลอย่างสมบูรณ์ของประเทศไทย

 “เอไอเอสไม่ใช่โมบายโอเปอเรเตอร์อีกต่อไป กำลังจะทรานฟอร์มตัวเองสู่ Digital Life Service Provider ซึ่งเป็นสิ่งที่พูดมา 3 ปี ตั้งแต่รับตำแหน่ง CEO การทรานฟอร์มของเอไอเอส ประกอบด้วย 2 ส่วน ส่วนแรกคือสินค้าและบริการ ต้องมีมากกว่าโมบาย ซึ่งในส่วนของมือถือเอไอเอสเป็นผู้นำอย่างไม่มีใครสงสัย
เอไอเอสได้เพิ่มธุรกิจใหม่อีก 2 ธุรกิจ คือเอไอเอสไฟเบอร์ ให้บริการมาปีครึ่ง เพราะลูกค้าใช้งานโมบายออนเดอะมูฟอยู่ตลอดเวลา และเมื่อกลับบ้านเขาใช้ฟิกซ์บรอดแบนด์ของคู่แข่ง ถ้าเอไอเอส
ไม่มีฟิกซ์บรอดแบนด์ให้บริการเซิร์ฟลูกค้า
เอไอเอส วันหนึ่งเขาอาจจะออกไปอยู่กับคู่แข่งก็ได้ รวมถึงดิจิทัล แพลตฟอร์ม ทั้งดิจิทัลคอนเทนต์ และแอปพลิเคชัน ปีนี้เอไอเอสเปิดตัวคอนเทนต์อย่างต่อเนื่อง ทั้ง HBO NBA FOX Netflix จากเน็ตเวิร์คที่มีความพร้อมทั้งมือถือและฟิกซ์บรอดแบนด์รองรับคอนเทนต์ขนาดใหญ่ เพิ่มเติมจากปีที่ผ่านมาที่เปิดคอนเทนต์กิ๊กดู๋สงครามเพลงเวอร์ชั่นพิเศษสำหรับมือถือ เจาะกลุ่มคนรากหญ้า
Take me out Thailand เวอร์ชั่นพิเศษสำหรับคนเมือง รวมถึง Grammy Live สามารถดูคอนเสิร์ตสดๆ พร้อมกับคนดูในฮอลล์ผ่านมือถือ”

ก้าวสู่ Generation Lead Organization

ส่วนเรื่องที่สองคือ Culture Change พนักงานเอไอเอส ต้อง Transform เปลี่ยนแปลงตัวเองทันต่อเทคโนโลยีที่เปลี่ยนไป จากเดิมสินค้าและบริการของไอเอเอสคือบริการติดต่อสื่อสารอย่างเดียว ได้เปลี่ยนสู่ สินค้าและบริการดิจิทัล ตอบโจทย์ชีวิตผู้บริโภค ผ่านแนวทาง FIND U ค้นหาตัวเองให้เจอ เป็น DNA ใหม่ของ เอไอเอส เพื่อ Transform ตัวเองสู่ Generation Lead Organization ผู้นำที่จะนำองค์กรจะต้องมีความคิดของคนรุ่นใหม่ และในปีนี้จะต้องทำให้องค์กรก้าวสู่ Generation Lead Organization มีความคิดใหม่ๆ วิธีการทำงานใหม่ๆ และมีนวัตกรรม ประกอบด้วย

F – Fighting spirit หัวใจนักสู้ สู้อยู่ตลอดเวลา อย่าไปเย่อหยิ่งจองหองว่าเป็นเบอร์หนึ่ง เพราะธุรกิจนี้ถูกท้าทายจากคู่แข่งตลอดเวลา

I – Innovation ในทุกวันนี้เทคโนโลยีซื้อกันได้ จุดแข็งด้านเทคโนโลยี คู่แข่งย่อมตามทันได้ ความแตกต่างจากคู่แข่ง คือ Innovation ความคิดสร้างสรรค์ พัฒนาสินค้าและบริการให้มีความแตกต่างจากคู่แข่ง

N – New Ability เพิ่มขีดความสามารถใหม่ๆ อย่างเช่นช็อปเอไอเอส บริการดีอย่างเดียวไม่พอ ในยุคดิจิทัลลูกค้ามีข้อสงสัยในการใช้งานในด้านต่างๆ มาก เช่นการใช้งานสมาร์ทโฟน พนักงานต้องฝึกฝนความรู้ให้สามารถให้เก่งกาจแนะนำและแก้ปัญหาการใช้งานสมาร์ทโฟนกับลูกค้าได้เป็นอย่างดี

D – Digital Service เอไอเอสกำลัง Transform ตัวเองสู่ Digital Provider พนักงานต้องมีความคุ้นเคยและลองใช้ดิจิทัล เอไอเอสใช้วิธีการสร้างความคุ้นเคยเรื่องนี้เช่นการให้เงิน OT เงินพิเศษ กับพนักงานผ่าน mPay และอนาคตจะให้เงินเดือนผ่าน mPay เช่นกัน

U- Sense of Urgency ตอบสนองลูกค้าอย่างรวดเร็ว เพราะการแข่งขันในโลกดิจิทัล ใครเร็วกว่ามีโอกาสชนะมากกว่า ถ้าทำช้าก็จะสูญเสียโอกาส

นอกจากนี้เอไอเอสยังมีโครงการ Innovation Center มอบเงินสนับสนุน 100 ล้านบาทให้พนักงานให้ที่มีนวัตกรรมไอเดียใหม่ๆ นอกเหนือจากงานในหน้าที่ประจำนำไปทดลองทำ รวมถึงเปิด AIS D.C. Designed For Creation สนับสนุน Start-up ดึงดูด Start-up เข้ามาเป็นพันธมิตร

รวมถึงเปิดรับผู้บริหารจากภายนอกเข้ามา และมีการวัดผลโปร่งใสให้เกิดการยอมรับซึ่งกันและกัน ส่วนคนในต้องมีโอกาสชัดเจน จากเดิมระบบของเอไอเอสเป็นระบบแบบไทยๆ พนักงานที่เก่งมากๆ ในองค์กรไม่สามารถเติบโตอย่างรวดเร็ว เพราะต้องรอให้อายุงานถึงก่อน ซึ่งเป็นความท้าทายที่ต้องพาองค์กรไปในทิศทางนั้น

New Way of Work สู้ด้วยคนและ Innovation ที่เข้มข้นขึ้น 

ที่ผ่านมา เอไอเอส เป็นองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยคนและนวัตกรรม และในปีนี้ภายใต้การนำของสมชัย การขับเคลื่อนด้วยคนและนวัตกรรมจะเข้มข้นขึ้นผ่านแนวคิด New Way of Work เพราะเขาเชื่อว่าสิ่งที่เคยประสบความสำเร็จในอดีตอาจจะใช้ไม่ได้ผลในปัจจุบัน

“เช่นเรื่องมาร์เก็ตติ้ง สมัยก่อนสูตรสำเร็จใช้เงิน 50 ล้านทำ IMC ได้ผลตามที่คาดหวัง แต่วันนี้การใช้เงิน 50 ล้านทำตลาดในรูปแบบเดิมๆ อาจจะไม่ได้ผลเท่าที่ผ่านมา เพราะพฤติกรรม
ผู้บริโภคเปลี่ยนไป วิธีคิดใหม่อาจจะใช้เงินเพียง 20 ล้าน แต่ได้ประสิทธิภาพที่ดีกว่าด้วยวิธีคิดวิธีการทำงานใหม่ๆ

การแข่งขันของโอเปอเรเตอร์ในปีนี้จะแข่งขันกันเรื่องตอบโจทย์ความต้องการผู้ใช้บริการในทุกๆ ด้านทั้งคุณภาพสินค้า, ราคาแต่ราคาในวันนี้ ไม่ค่อยมีความแตกต่างกันมากนัก และความแตกต่างของสินค้าและบริการ ส่วนใหญ่จะเป็นเรื่องของคอนเทนต์ Customer Experience ในการใช้บริการซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญในการวัดผลว่าใครจะชนะ

เรื่อง ณัฐจิตต์ บูราณทวีคูณ

ภาพ ตฤณ โคสุทัศน์

อ่านเพิ่ม Marketeer Magazine ฉบับ 205

SCG Big Change & Big Chance

Vision เดิม เพิ่มเติมคือกลยุทธ์ใหม่ ที่ท้าทายกว่าเดิม 

วิสัยทัศน์ของเอสซีจี ทีถูกประกาศไปเมื่อ ปี 2549 คือ การเป็นองค์กรนวัตกรรม และการเป็นผู้นำทางธุรกิจในภูมิภาคอาเซียนที่เป็นแบบอย่างด้านบรรษัทภิบาล และการพัฒนาอย่างยั่งยืน 

 ทุกอย่างมาจากวิธีคิดของการคาดการณ์ตลาดในอนาคตว่าจะเป็นอย่างไร องค์กรมีโอกาส มีความสามารถในการแข่งขันแค่ไหน และจำเป็นต้องมีค่านิยม และวัฒนธรรมขององค์กรอย่างไร เพื่อให้สิ่งที่คิดไว้ประสบความสำเร็จ

ปี 2559 เอสซีจี มีรายได้จากการขาย 423,442 ล้านบาท มีกำไร 56,084 ล้านบาท มีรายได้จากธุรกิจที่มีฐานการผลิตในภูมิภาคอาเซียน และจากการส่งออกไปยังอาเซียน 97,669 ล้านบาท คิดเป็นร้อยละ 23 ของรายได้รวม 

มีสินทรัพย์รวมในอาเซียน นอกเหนือจากประเทศไทย ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2559 มูลค่า 126,055 ล้านบาท หรือประมาณร้อยละ 23 ของสินทรัพย์รวมของบริษัท

สินทรัพย์รวมของเอสซีจี ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2559 มีมูลค่า 539,688 ล้านบาท

และจากการเป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญในการพัฒนานวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง ทำให้ปีที่ผ่านมามียอดขายสินค้าและบริการที่มีมูลค่าเพิ่ม ( HVA ) 160,910 ล้านบาท คิดเป็นร้อยละ 38 ของยอดขายรวม (ในขณะที่ปีพ.ศ. 2547 มีรายได้จากสินค้าประเภทนี้เพียง 7,700 บาทเท่านั้น)

 ตัวเลขทั้งหมดตอกย้ำว่าเอสซีจี เดินมาถูกทาง และผู้นำองค์กรคนปัจจุบัน ก็ยืนยันว่าเอสซีจี
ยังใช้วิสัยทัศน์เดิมเป็นเป้าหมายในการทำงาน แต่อาจมีการเพิ่มเติมเปลี่ยนแปลงบ้างเพื่อให้สอดคล้องกับสภาพตลาดที่เปลี่ยนแปลงเร็วขึ้น 

“วันนี้เราเองก็มานั่งถามกันว่าที่เราบอกว่าตลาดอาเซียนเป็นตลาดเป้าหมาย ยังคงเป็นเป้าหมายอยู่หรือเปล่า ยังมีศักยภาพอยู่หรือเปล่า คำตอบก็คือใช่”

 ธุรกิจหลักของเอสซีจี คือซิเมนต์ และวัสดุก่อสร้างในอาเซียนยังมีโอกาสเติบโตได้อีกมากตามเศรษฐกิจของประเทศ CLMV (สปป.ลาว
กัมพูชา เมียนมา หรือเวียดนาม) ที่ขยายตัวอย่างต่อเนื่อง ทำให้ประชาชนมีฐานะดีขึ้นมีความต้องการเรื่องที่อยู่อาศัยเพิ่มขึ้น หลังจากนั้น ออฟฟิศ โกดังสินค้า โรงแรมก็จะเกิดขึ้นตามมา พร้อมๆ กับเรื่องถนนหนทางและระบบสาธารณูปโภคต่าง ๆ มีการขยายตัวทางด้านการค้าขายที่จะส่งผลดีต่อธุรกิจทางด้านแพกเกจจิ้ง และการเปลี่ยนจากสังคมเกษตรกรรมเป็นอุตสาหกรรม ก็จะส่งผลดีต่อธุรกิจเคมีคอลส์ด้วย

แต่อย่างไรก็ตามรุ่งโรจน์ยืนยันว่าเอสซีจี จำเป็นต้องมองตลาดใหม่ที่มีความเป็นไปได้ในอนาคตระยะยาวไว้ด้วย 

อาเซียน +2 จีนและอินเดีย เป้าหมายใหม่ 

 ตลาดใหม่ที่เอสซีจีมองคือจีนตอนใต้ ที่มีคนประมาณ 200 ล้านคน และตลาดอินเดียที่มีคนอยู่ประมาณพันกว่าคน ทั้ง 2 ประเทศน่าสนใจ เพราะเป็นตลาดที่ใหญ่ มีความต้องการที่สูงและหลากหลาย

อย่างไรก็ตามโอกาสที่จะเข้าไปในช่วง 5-10 ปีนี้อาจจะยังไม่ใช่ จากประสบการณ์การทำตลาดในอาเซียน เอสซีจีรู้ดีว่าต้องใช้เวลาหลายปีมากกว่าจะมีความรู้เพียงพอ โดยต้องเริ่มตั้งแต่เอาของไปขาย และส่งคนเข้าไปศึกษาหาข้อมูลด้านพฤติกรรมผู้บริโภคต่างๆ 

 รุ่งโรจน์ กล่าวว่าต้องยอมรับว่า ปัจจุบันผู้ผลิตจากจีนเองหลายบริษัทก้าวผ่านขั้นตอนที่ทำของเลียนแบบแล้ว แต่มีความก้าวหน้าในการพัฒนาเทคโนโลยีของเขาเองจนสามารถสร้างสินค้าและบริการหลายอย่างให้มีชื่อเสียงระดับโลกเช่น เช่นบริษัทหัวเหว่ย และอีคอมเมิร์ซ อาลีบาบา 

ความสามารถตรงนี้เขาถือว่าเป็นโอกาสของเอสซีจี และเป็นโอกาสที่ต่างจากประเทศอื่นๆ ในอาเซียน

world player โอกาส ที่ท้าทายคน เอสซีจี 

“ในส่วนของอาเซียนผมมองว่าเราประสบความสำเร็จระดับหนึ่ง ในแง่ของการเข้าไปสร้างฐานลูกค้า และสร้างแบรนด์ ให้รู้จัก ส่วนในแง่ของธุรกิจหลายๆ อย่างเพิ่งเริ่มต้น แต่การกำหนดกลยุทธ์ต่อไป เราควรจะมองในลักษณะที่ไกลขึ้น เพื่อสร้างแรงจูงใจสร้างแรงกระตุ้นของคนให้มองไปข้างหน้า เพราะถ้าเรามองว่าแค่อาเซียนดีอยู่แล้วและยังมีโอกาสอีกมาก องค์กรก็จะไม่มีสิ่งใหม่ๆ ที่ท้าทายเกิดขึ้น” 

ในการมองหาตลาดใหม่ นอกจากเป็นการสร้างแรงจูงใจใหม่ๆ ให้คนในองค์กรแล้วยัง เป็นเพราะ 2 เหตุผลหลักคือ

 1.การที่จะเข้าไปเป็นผู้นำทางภูมิภาค ความสามารถขององค์กร ไม่ใช่เป็นเพียง regional capability อย่างเดียว หลายๆ อย่างต้องเป็น world-class capability ด้วย

ดังนั้นถ้ามั่นใจว่าเอสซีจีมีหลายอย่างที่เป็นความสามารถระดับโลก ก็ควรจะมีความสามารถที่จะเข้าไปแข่งขันในทุกๆ ตลาด 

“ผมเชื่อว่าคนในเอสซีจีทุกคนมีความคาดหวังว่าเราน่าจะเป็น world player ได้ ถึงแม้ว่าวันนี้เราจะอยู่ในตลาดที่เป็นภูมิภาคส่วนใหญ่ อย่างหัวเหว่ย ทำไมเขายังไปแข่งที่ตลาดอเมริกาได้ เราก็ทำเรื่องอินโนเวชั่นมาตั้งหลายปี ผมเชื่อว่าที่เรามอง เพราะเชื่อว่าเรามีความสามารถ มีความท้าทาย และมีแรงบันดาลใจ และมีความคาดหวังกับตัวเองว่าหลายธุรกิจของเราน่าจะแข่งขันได้ในตลาดโลก และถ้าสินค้าเราสามารถไปแข่งขันได้ในประเทศจีนมันก็น่าจะแข่งขันได้ในทุกประเทศทั่วโลก” 

2. เพื่อลดความเสี่ยงเพราะปัจจุบันในตลาดอาเซียนการแข่งขันสูง 

รุ่งโรจน์ยอมรับว่า วันนี้การแข่งขันสูงขึ้น และในหลายๆ เรื่องก็เปลี่ยนไปที่เห็นได้ชัด เช่นนอกจากบริษัทต่างชาติเข้าไปทำตลาดในอาเซียนมากขึ้น นักลงทุนในท้องถิ่นเองก็เพิ่มขึ้น มากด้วย 

“ในธุรกิจซิเมนต์เมื่อก่อนมีไม่กี่ราย และส่วนใหญ่จะเป็นบริษัทขนาดใหญ่ เพราะใช้เงินลงทุนจำนวนมาก ต้องใช้ประสบการณ์สูง เดี๋ยวนี้บริษัทขนาดเล็กขนาดกลางก็สามารถทำตรงนี้ได้ เพราะแหล่งเงินมีมากขึ้นและ เทคโนโลยีต่างๆ ก็ช่วยทำให้ทำธุรกิจได้ง่ายขึ้นด้วย”

ทั้ง 2 เรื่องเป็นปัจจัยภายนอก ที่ทำให้เอสซีจี
ต้องออกไปแสวงหาโอกาสใหม่ๆ ที่ท้าทาย แต่เอสซีจียังมีปัจจัยภายในเป็นตัวผลักดันที่สำคัญ คือเรื่องของ “คน” 

 รุ่งโรจน์ย้ำว่าเอสซีจี ยิ่งใหญ่ ยิ่งจำเป็นต้องเป็นวิธีการทำงานแบบองค์กรเล็กที่มีความกระทัดรัด 

 Speed with quality and safety เป็นเรื่องที่พูดถึงกันมาก เพราะองค์กรจะขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้ ต้องมีความรวดเร็วในการทำงาน สินค้าใหม่ที่จะออกก็จะต้องมีคุณสมบัติ จำนวน ปริมาณ ที่ต้องทันกับความคาดหวังของตลาด

“บางครั้งอาจจะมีการตัดสินใจที่ผิดพลาดบ้าง ในความเป็นบริษัทใหญ่บางครั้งคุณลืมคิดไปว่าเราสามารถลองผิดลองถูกได้หลายครั้ง โดยไม่ต้องกลัวจะขาดทุน แต่ส่วนใหญ่ไปคิดตรงข้ามว่า องค์กรใหญ่ขนาดนี้ทำผิดได้ยังไง อย่าลืมนะครับว่า ถ้าเราไม่ให้โอกาสคนทำผิด เท่ากับเราไม่ให้โอกาสคนทำงาน” 

รุ่งโรจน์ ยังกล่าวอีกว่ากระบวนการของ R&D คือโจทย์สำคัญที่กำลังหาข้อสรุปเช่นกันว่า

“เราจะทำงานวิจัย ร่วมกับคนที่อยู่นอกองค์กรเราได้ หรือเปล่า เป็น External innovation เพื่อครีเอจ Internal innovation โปรดักท์ หรือเซอร์วิส โดยเฉพาะ External innovation ของคนแบบสตาร์ทอัพ คนที่มีความรู้เรื่องเทคโนโลยีใหม่ๆ เราจะสามารถทำแพลตฟอร์มใหม่ๆ รองรับเรื่องพวกนี้ได้หรือเปล่า เพื่อให้ได้สินค้าและบริการแบบใหม่ที่เร็วขึ้น”

ดังนั้นเร็วๆ นี้เป็นไปได้อย่างมากว่าจะเกิดการร่วมมือระหว่างเอสซีจีองค์กร 100 ปี กับ
บรรดาสตาร์ทอัพ ขึ้นมา จะเป็นการร่วมมือกันแบบไหน เป็นเรื่องที่น่าติดตาม

แต่ทั้งหมด คือวิสัยทัศน์ที่สะท้อนให้เห็นว่า เอสซีจี จะไม่ยอมหยุดนิ่งอยู่กับที่อย่างแน่นอน 

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล

ภาพ : เมธี ชูเชิด

อ่านเพิ่ม Marketeer Magazine ฉบับ 205

จาก SCB Transformation สู่ The Most Admired Banke

อะไรที่พาเรามาในวันนี้ 

จะไม่พาเราไปในวันพรุ่งนี้ 

ผู้บริหารของธนาคารไทยพาณิชย์เชื่อว่า เศรษฐกิจปีนี้จะดีกว่าปีที่แล้ว จากหลายๆเหตุผลเช่นเรื่องระบบโครงสร้างพื้นฐานของรัฐที่จะเดินหน้าต่อไป เรื่องราคาพืชผลที่ดีขึ้น โดยมีระบบธนาคาร เป็นตัวขับเคลื่อนสำคัญในการ
กระตุ้นเศรษฐกิจหลายๆอย่างในประเทศให้ฟื้นตัว

“ปีนี้เราจะวางยุทธศาสตร์การขยายตัวไปพร้อมๆกับการฟื้นตัวทางเศรษฐกิจ โดยจะวางแผนการทำในระยะสั้น และระยะยาวไปพร้อมๆกันโดยเน้นในเรื่องการสร้างฐานลูกค้า ส่วนเซ็กเมนต์ที่คิดว่าปีนี้จะบุกมาก และคิดว่าจะมีโอกาสที่จะทำได้ คืเซ็กเมนต์ของ Corporate และ wealth management โดยจะเข้าไปดูแล ไปบริหารจัดการในเรื่องของ wealthมากขึ้น”

 พร้อมกับเน้นการขยายฐานลูกค้าในกลุ่ม “เจ็นวาย” (Gen Y), กลุ่มลูกค้าบุคคลกลุ่ม Mass Affluent และกลุ่มลูกค้าผู้ประกอบการรายย่อย (SME) โดยธนาคารไทยพาณิชย์ ตั้งเป้าเป็นผู้นำในทุกกลุ่มลูกค้าภายใน 3 ปี

 วิชั่นหนึ่งที่สำคัญอย่างมากเพื่อความเติบโตอย่างยั่งยืนของธนาคารก็คือ ทำอย่างไร ที่จะทำให้ลูกค้ามีความรู้สึกว่าชีวิตของเขาต้องผูกพันกับธนาคารไทยพาณิชย์ตลอดไป

เป็นวิธีคิดที่ก้าวไปข้างหน้าอีกก้าวหนึ่งเพื่อเตรียมรับมือกับคู่แข่งของธนาคารที่วันนี้มีมาในหลายรูปแบบ

 “เรามาดูบริษัท เบอร์ต้นๆของโลก ไม่ว่าจะเป็น ไมโครซอฟท์ แอปเปิล กูเกิล เฟซบุ๊ก ไลน์ วันแรกๆ ในการทำธุรกิจ เขาไม่ได้คาดหวังว่าลงทุนไปแล้ว จะทำกำไรได้เท่าไหร่ แต่จะมองว่าลูกค้าทำอย่างไรจะให้ลูกค้ามาอยู่กับเขาให้ได้มากที่สุด นานที่สุด ไทยพาณิชย์ก็คิดเช่นเดียวกัน เราต้องการให้ลูกค้ามีความรู้สึกว่าอยากอยู่กับเรา ขาดเราไม่ได้ ถ้าขาดเราไปชีวิตเขาต้องวุ่นวายแน่ๆ”

แยกพนักงานขายกับเซอร์วิสออกจากกันชัดเจน

เมื่อต้องสร้างรายได้ไปพร้อมๆกับการบริหารความสัมพันธ์ของลูกค้า ทำให้โครงสร้างในการทำงานของธนาคารเปลี่ยนไป โดยตั้งแต่วันที่ 1 มกราคม 2560 ที่ผ่านมา ไทยพาณิชย์ เปลี่ยนโมเดลการทำงานที่สาขาใหม่ โดยแยกส่วนของการให้บริการ กับส่วนของการขายออกจากกันอย่างชัดเจน 

“จากพนักงานทั้งหมดประมาณ 1.2 หมื่นคน เราดึงพนักงานออกมาในครั้งแรกประมาณ พันกว่าคน เป็นทีมงานขายโดยไม่ต้องทำเรื่องเซอร์วิส ซึ่งตอนแรกทุกคนกลัวมากไม่ยอมย้ายมาขายเลย เพราะพนักงานบอกว่าเป้าการขายสูงมาก แต่ว่าวันที่เราประกาศเรื่องนี้จริงๆ มีพนักงานขอย้ายเข้ามาอยู่ส่วนขายจนผู้บริหารตกใจ เพราะว่าถ้าดูกันจริงๆแล้ว บริษัทขายใหญ่ของโลกเช่นเอไอเอ ทำไมคนอยากเข้าไปทำ เพราะทุกคนอยากมีรายได้เพิ่ม ขายมากรายได้ก็มาก แต่ทุกวันนี้ที่ระบบธนาคารทำการขายเหมือนการขอ ไม่สามารถอธิบายให้ลูกค้าเห็นถึงความจำเป็น ไม่ได้ทำให้เขาตระหนักถึงความสำคัญ และความจำเป็นที่ทำไมต้องซื้อ

การที่พนักงานนั่งอยู่ที่แบงก์ และรอให้ลูกค้าเข้ามาหา เป็นเรื่องไม่ถูกต้อง ดังนั้นต่อไปเราจะฟรีในเรื่องของเวลา เพื่อให้เขาได้ออกไปหาลูกค้ามากขึ้น ให้ความสำคัญในเรื่องเทรนนิ่ง สร้างแรงจูงใจใหม่ๆ เพื่อให้การทำงานครั้งนี้สามารถเข้าถึงลูกค้าอย่างถูกต้อง แล้วพนักงานของเรามีความสุข ในการทำงาน ”

เกมใหม่ ต้องเป็นส่วนหนึ่ง ของชีวิตที่ลูกค้าขาดไม่ได้ 

 วันนี้ไทยพาณิชย์ มีฐานลูกค้าประมาณ 14-15 ล้านคน แต่ในขณะเดียวกันปัจจุบันมีการ เปลี่ยนแปลงในเรื่องต่างๆค่อนข้างมาก มีเรื่องเทคโนโลยีเข้ามามี non-bank มีสตาร์ทอัพ มีฟินเทคที่สามารถทำบทบาทเดียวกันกับธนาคาร ทำอย่างไรที่จะทำให้ ไทยพาณิชย์ยังเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญในชีวิตลูกค้า 

 “ตราบใดที่ผมยังเป็นผู้บริหารวิชั่นสำคัญคือ ผมจะต้องปักธงให้ได้ชัดเจนก่อนว่าเราต้องมีฐานลูกค้าใหญ่ที่สุดโดยไม่หลอกตัวเอง มียอด 14 ล้าน คนจริง แต่ถ้ามีคนใช้จริงประมาณ 2 ล้านคน เราก็ไม่ใช่ผู้ชนะ เพราะโลกในอนาคต เรายังต้องแข่งกับคนที่ไม่ใช่แบงก์ด้วย พอตั้งโจทย์แบบนี้แล้ว คำถามที่ตามมาแล้วลองคิดตามดู ทำไม ไลน์ กูเกิล เฟซบุ๊กถึงมีลูกค้าเป็นร้อยๆล้านคน เพราะอะไร ทำไม คนถึงอยากอยู่กับเขามากถึงขนาดนั้น แล้วถ้าวันไหน คนไม่ได้เข้าไปใช้เขา ชีวิตจะรู้สึกแย่ทันที”

ธนาคารมีกฎระเบียบว่าคุณมาใช้บริการที่เราๆคิดค่าธรรมเนียมคุณ คุณมากู้ ต้องคิดดอกเบี้ย แต่ในโลกของเทคโนโลยีกำลังมาเปลี่ยนเกมที่เคยมี ถ้าจะทำให้ลูกค้ายังคิดว่าธนาคารมีความหมาย เราต้องทำให้เขารู้ว่าไลฟ์สไตล์ของเขามีไทยพาณิชย์เป็นเพื่อนที่ทำให้เกิดความสะดวกสูงที่สุด เป็นเพื่อนที่มีประสิทธิภาพที่จะทำให้ชีวิตแบบที่เขาเลือกถูกใจเขามากที่สุด”

สำหรับลูกค้าสินเชื่อขนาดใหญ่ สามารถทำให้เห็นแล้วว่านอกจากมีสินเชื่อให้แล้ว ธนาคารยังสามารถ สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจของคุณได้ เป้าหมายต่อไปจะต้องลงไปถึงลูกค้า เอสเอ็มอี และลูกค้าระดับเล็กๆด้วย

“ต้องยอมรับว่าวันนี้เอสเอ็มอี และ small เอ็มอี ของไทยส่วนใหญ่เป็นผู้รับจ้างผลิต ถามว่า การนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อให้เขาเก่งขึ้น มีรูปแบบเหมือนที่ในโลกดิจิทัลกำลังมี ไทยพาณิชย์สามารถ ช่วยเหลือในเรื่องเหล่านั้นให้ลูกค้าได้หรือเปล่า เราต้องทำตัวให้มีขีดความสามารถอย่างไร ถึงจะสามารถช่วยให้ลูกค้าเรา ทำธุรกิจได้เก่งขึ้น” 

สิ่งเหล่านี้กำลังเป็นการเปลี่ยนแปลงในเรี่องวิธีคิด วิธีการที่กำลังจะบอกว่าธนาคารต้องเปลี่ยนแปลงตัวเองให้เป็นอะไรในอนาคต 

 

ลงทุนเรื่องไอที 3 ปี 4 หมื่นล้าน สูงสุดเท่าที่เคยลงทุน

อาทิตย์ กล่าวว่า จะมีการลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานด้านเทคโนโลยีกว่า 30,000 – 40,000 ล้านบาท ภายใน 3 ปี (2559-2561) เพื่อรองรับแพลตฟอร์มดิจิทัล รวมถึงการนำเทคโนโลยี Business Intelligence ที่ช่วยให้ธนาคารตัดสินใจด้านการลงทุนได้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นโดยอาศัยข้อมูลทั้งจากภายในและภายนอกธนาคาร และเทคโนโลยี Big Data Analysis ที่ช่วยให้ธนาคารวิเคราะห์พฤติกรรมและความต้องการของลูกค้าในเชิงลึกได้มากขึ้น

 เป็นการลงทุนทางด้านเทคโนโลยี สูงที่สุดเท่าที่ทาง แบงก์เคยลงทุนในเรื่องเทคโนโลยี โดยเริ่มลงทุนแล้วตั้งแต่ปีที่ผ่านมา

 “ผมอยากแชร์ว่ากระบวนการภายในแบงก์ทั้งหมด จะมีผลกับกระบวนการใหม่ๆในการบริการลูกค้า อย่างแรกเลยระบบในการทำงานจะเปลี่ยนไป จะมีเรื่องของเทคโนโลยีมาทำให้เราสะดวกสบายขึ้นการขอข้อมูลแบบเดิมซ้ำๆจะลดลง จะลดกระบวนการที่วุ่นวาย ซ้ำซากออกไป ซึ่งในปีนี้เราจะเห็นการเปลี่ยนแปลงในเรื่องระบบที่จะเปลี่ยนไปพวกนี้ประมาณ 30-50 %
เพื่อสร้างความพึงพอใจให้เกิดขึ้นกับลูกค้า และสร้างความสะดวก แบบที่ลูกค้าไม่เคยได้ประสบการณ์ แบบนั้นมาก่อน”

 รวมทั้งไม่เกิน 2 เดือนจากนี้ไปจะเกิดโมบาย แบงกิ้งตัวใหม่ ซึ่งถือว่าเป็นสาขาตัวใหม่อีกรูปแบบหนึ่งที่กำลังเกิดขึ้น แล้วมีประสิทธิภาพและขอบเขตของการให้บริการ มากกว่าโมบายแบงกิ้งที่ มีอยู่ในขณะนี้

“ จำนวนผู้ใช้โมบายแบงกิ้งที่เพิ่มมากอย่างรวดเร็ว ทำให้การลงทุนทางด้านเทคโนโลยี ที่เคยทำไว้ในอดีตไม่สามารถจะรองรับปริมาณที่เข้ามาจำนวนมากได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพราะฉะนั้นเราต้องเตรียมระบบ ไว้รองรับ กับปริมาณของลูกค้าที่ เพิ่มขึ้นมหาศาลในอนาคต โดยระบบต้องไม่ล่มด้วย”

“การทำให้องค์กรได้กำไรสูงสุด พนักงานได้โบนัส ไม่ใช่เป้าหมายสูงสุดที่เราวางไว้ แต่การที่จะทำให้องค์กรได้เดินไปตามยุทธศาสตร์ เพื่อก้าวไปสู่ The Most Admired Bank คือสิ่งที่สำคัญที่สุดจากนี้ไป” 

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล

ภาพ : เมธี ชูเชิด

อ่านเพิ่ม Marketeer Marketeer ฉบับ 205

ออฟไลน์และออนไลน์ ต้องไปด้วยกัน

70 ปีทองของเซ็นทรัล 

ตลอดระยะเวลา 70 ปีที่ผ่านมาผลประกอบการของกลุ่มเซ็นทรัล โตขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยปีที่ผ่านมามียอดขาย 332,700 ล้านบาท
โตถึง 17.2 % เทียบกับปี 2558 

รายได้ทั้งหมดมาจาก9 ธุรกิจหลักคือ กลุ่มธุรกิจห้างสรรพสินค้า, กลุ่มธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภค, กลุ่มธุรกิจวัสดุก่อสร้าง สินค้าตกแต่งบ้านและเครื่องใช้ไฟฟ้า, กลุ่มธุรกิจอุปกรณ์เครื่องเขียน หนังสือ และ ออนไลน์, กลุ่มธุรกิจศูนย์การค้าและอสังหาริมทรัพย์, กลุ่มธุรกิจบริหารและจัดการสินค้านำเข้า, กลุ่มธุรกิจโรงแรมและรีสอร์ทในเครือเซ็นทารา, กลุ่มธุรกิจร้านอาหาร และ กลุ่มธุรกิจในประเทศเวียดนาม

วันนี้นอกจากเซ็นทรัล จะขยายอาณาจักรไปทั่วประเทศไทยแล้ว ยังกลายเป็น Bigplayer บนรันเวย์โลก โดยปักหมุดไปแล้วใน 18 ประเทศ และปีนี้เป็นปีแรกที่จะไปบุกประเทศแถบมิดเดิลอีสต์ด้วย

ในปีที่ผ่านมาทศกล่าวว่า เป็นปีที่เซ็นทรัล ให้ความสำคัญกับการรีโนเวทโครงการต่างๆ ทั้งในเมืองไทย และในยุโรป แต่มีธุรกิจหนึ่งที่น่าสนใจของเซ็นทรัลกรุ๊ป คือ ธุรกิจคอนโดมิเนียม ที่เคยพัฒนามาในอดีต แต่หยุดไปประมาณ 30 ปี กลับมารุกใหม่ โดยปี 2559 เปิดไป 3 โครงการ ที่เชียงใหม่ ระยอง ขอนแก่น ซึ่งขายหมดไปแล้ว 

และยังสร้างบิ๊กดีลด้วยการไปซื้อ 2 กิจการ ได้แก่ ห้างสรรพสินค้าบิ๊กซี เวียดนาม ด้วยเงิน 4 หมื่นล้านบาท และซาโลร่า (Zalora) ทั้งในประเทศไทย และเวียดนามเพื่อขยายกิจการออนไลน์ของกลุ่ม

“แต่สิ่งที่เราภาคภูมิใจมากที่สุด คือการ
ที่ห้างสรรพสินค้าลารินาเชนเต เมืองมิลาน
ประเทศอิตาลี ได้รับรางวัล “ห้างสรรพสินค้า
ที่ดีที่สุดในโลก” โดยสมาคมห้างสรรพสินค้าโลก IGDS ซึ่งเซ็นทรัล ชิดลมก็เคยได้ที่ 3 เมื่อประมาณ 10 ปีที่แล้ว แต่นี่เป็นครั้งแรกที่ห้างของเราได้เป็นที่ 1 ของโลก”

ปีนี้เซ็นทรัล กรุ๊ปยังตั้งเป้ายอดขาย 382,200 ล้านบาท คิดเป็นการเติบโต 14.9% งบการลงทุน 45,534 ล้านบาท

ผ่านโครงการหลักๆ คือ ศูนย์การค้าและห้างสรรพสินค้าใหม่ในประเทศไทย 6 จังหวัด ศูนย์การค้าเซ็นทรัล พลาซา 2 แห่ง โรบินสัน 3 แห่ง ท็อปส์ พลาซา 2 แห่ง และห้างหรูแห่งใหม่ ที่
กรุงโรม ในประเทศอิตาลีที่จะเปิดในเดือนกันยายน 2560 เป็นแฟลกชิพสโตร์ของลา รีนาเชนเต 

“ที่นี่ผมตื่นเต้นมากเพราะจะเป็นห้างที่หรูหรามาก เป็นการท้าทายความสามารถของเราไปอีกขั้นหนึ่ง และถือว่าเป็นงานที่ยิ่งใหญ่ระดับประเทศของเขา “ 

 ทศย้ำว่าเซ็นทรัลได้เดินทางตามยุทธศาสตร์ที่วางไว้คือ เซ็นทรัลลักชัวรี่ โดยเริ่มตั้งแต่ ศูนย์การค้าเซ็นทรัลชิดลม ปี2011 ซื้อศูนย์การค้าที่มิลาน ปี2013 ไปซื้อที่ห้างอิลลุ่ม ในประเทศเดนมาร์ก ปี 2014 เปิดเซ็นทรัลแอมบาสซี่ 2015 เปิดห้างใหม่ที่เยอรมัน และปีนี้เปิดลารินาเชนเต
ในกรุงโรม 

ส่วนโรงแรมใหม่มีเปิดทั้งในและนอกประเทศ 4 โรงแรม

“เป็นครั้งแรกที่ โรงแรมเซ็นทารา แกรนด์ จะขยายไปยังประเทซในกลุ่มมิดเดิลอีสต์ คือ กาตาร์ และโอมาน รวมทั้งเป็นครั้งแรกที่จะเปิดแบรนด์ใหม่ โคซี่ ที่เป็นไลฟ์สไตล์บัดเจดโฮเทล ที่สมุย”

และยังมีการเปิดคอนโดมิเนียม อีก 3 โครงการ เชียงราย เชียงใหม่ และ โคราช รวมทั้งตั้งเป้า ซูเปอร์มาร์เก็ต และร้านสะดวกซื้อมากกว่า 350 ร้าน ร้านค้าเฉพาะทาง มากกว่า 100 ร้าน และ ร้านอาหาร มากกว่า 70 ร้าน รวมทั้งสิ้น 520 ร้าน 

ทศย้ำว่าทั้งหมด คือความแข็งแกร่ง ของธุรกิจในอดีต และปัจจุบันที่ต้องเสริมสร้างจุดแข็ง และต้องหารโลเคชั่นใหม่ๆ ตลอดเวลา แต่ โลกดิจิทัลทำให้จุดแข็งที่เป็นความสำเร็จมาตลอดไม่เพียงพอ และ เซ็นทรัลจำเป็นต้องใช้ Digital Centrality เป็นยุทธศาสตร์ใหม่ในการทำธุรกิจ 

Big challenge เซ็นทรัลกรุ๊ป

เป็นครั้งแรกในรอบ 70 ปี ของเซ็นทรัลกรุ๊ป ที่ให้ ญนน์ โภค ทรัพย์ ผู้บริหารมืออาชีพ ที่ไม่ใช่ “จิราธิวัฒน์” เป็นผู้ประกาศยุทธศาสตร์ขององค์กรในอนาคต ที่ใช้ Digital Centrality เป็นตัวขับเคลื่อน 

ญนน์ เคยร่วมงานกับ กับบริษัทยูนิลีเวอร์ มานานถึง 17 ปีมีบทบาทสำคัญ ทั้งทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ การบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทาน การผลิต การขายและการตลาด ทำให้มีความเข้าใจในพฤติกรรมผู้บริโภคอย่างลึกซึ้ง ก่อนที่จะเริ่มต้นการทำงานที่ธนาคารไทยพาณิชย์ ในตำแหน่งรองผู้จัดการใหญ่ รับ
ผิดชอบกลุ่มลูกค้าบุคคลและกิจการเครือข่ายสาขา และล่าสุดได้ ดำรงตำแหน่งกรรมการ
ผู้จัดการใหญ่ ก่อนมาร่วมงานกับเซ็นทรัลกรุ๊ป 

ญนน์ยืนยันว่า จากนี้ไปเทคโนโลยีจะเป็นตัวที่เปลี่ยนแปลงชีวิตคนเราทั้งหมด
ตัวขับเคลื่อนโลกไม่ใช่ภาวะเศรษฐกิจ เพียงอย่างเดียวต่อไป

“สิ่งที่น่ากลัวที่สุดคือวันนี้ลูกค้ามีความรู้ความชำนาญ ในการใช้เทคโนโลยีมากกว่าเดิมมหาศาล และเป็นครั้งแรกในทุกอุตสาหกรรมที่พบว่า ลูกค้ามีประสบการณ์มากกว่าคนทำธุรกิจ ซึ่งเป็นความท้าทายครั้งใหญ่ขององค์กรต่างๆ
ที่ต้องตามความต้องการของลูกค้าให้ทัน ”

 

เซ็นทรัล ยังมีจุดแข็ง ที่จะเข้าถึงอินไซด์ของลูกค้าเพราะมีฐานของลูกค้าที่ทรงพลังในหลายทางเช่น คือ

1.1.3 ล้าน สมาชิกเดอะวันการ์ดที่เป็นชาวไทย (ในอนาคตจะเปลี่ยนชื่อเป็นเซ็นทรัล เดอะวัน เครดิตการ์ด โดยรวมบัตรเครดิตเซ็นทรัล และบัตรเดอะวันการ์ด เข้าไว้ด้วยกันในบัตรเดียว สามารถใช้เป็นส่วนลด และสะสมคะแนนแลกสิทธิพิเศษในทุกกลุ่มธุรกิจของกลุ่มเซ็นทรัล ทั้งในและต่างประเทศ กำหนดเปิดตัวบัตรอย่างเป็นทางการต้นเดือนมีนาคม)

2. 0.3.ล้าน ลูกค้าระดับบนและชาวต่างชาติที่พำนักในประเทศไทย

3.1.5 ล้าน ลูกค้านักท่องเที่ยวทั้งในไทยและยุโรป

4.ช่องทางเซ็นทรัลออนไลน์ สามารถเชื่อมต่อกับลูกค้าที่มีศักยภาพในโลกออนไลน์อีกกว่า 3.2 พันล้านคนทั่วโลก 

ในปีนี้กลุ่มเซ็นทรัลได้เพิ่มงบลงทุนในส่วนของดิจิทัลมากขึ้น ลงทุน 3,000 – 4,000 ล้านบาท จากงบลงทุนทั้งปี 45,000 ล้านบาท บาท ซึ่งใน ช่องทางออนไลน์คิดเป็นรายได้ 1% ของกลุ่มเซ็นทรัลและ ตั้งเป้าเป็น 15% ในอีก 5 ปีข้างหน้า

แต่ความท้าทายอีกอย่างหนึ่ง ที่เซ็นทรัลกรุ๊ป ต้องเจอคือเรื่องของ Human Transformation การปรับตัวให้เป็นองค์กรดิจิทัลเพื่อรับกับพฤติกรรม ของลูกค้าที่เปลี่ยนไป 

“เป็นเรื่องหนึ่งในยุคนี้ที่ทุกๆ คนในองค์กรเจอ ทุกคนพูดเหมือนกันหมด ว่าในเรื่องไอที คุณมีเงินคุณซื้อเครื่องมือใหม่ๆ จ้างพาร์ทเนอร์เข้ามาช่วยสร้างได้ แต่ที่สำคัญคือต้องให้คนในองค์กรเปลี่ยนแปลง ซึ่งทำได้ยาก เพราะหมายถึงการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม เปลี่ยนแปลงดีเอ็นเอ เปลี่ยนแปลงวิธีคิด เรากำลังก้าวไปสู่โลกใหม่ เราต้องการคนที่กล้าคิด กล้าทำ พวกที่เกิดมาจากยุค 2.0 หรือ 3.0 ผมคิดว่าต้องเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ เพราะสิ่งที่เคยเรียนมาไม่ตอบโจทย์ โลกอนาคต ทุกคนมีความรู้ความสามารถที่ดีๆ แต่สิ่งที่ไม่ดี จะปรับเปลี่ยนจะเอาออกอย่างไร นี่คือปัญหา”

ไม่ว่าจะเป็น กลยุทธ์ของออนไลน์ หรือ ออฟไลน์ เป้าหมายสูงสุดก็คือ เซ็นทรัลกรุ๊ปต้องการให้ทุกสินค้า ทุกๆ แบรนด์ ของกรุ๊ป เป็น Customer Destination ให้ได้ในอนาคต 

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล

ภาพ : เมธี ชูเชิด

อ่านเพิ่ม Marketeer Magazine ฉบับ 205

KTB ภารกิจไต่ยอดเขาสามลูก

แผนทุกอย่างต้องเร็วขึ้น ภายใต้ความท้าทายใหม่ๆ 

ผยงกล่าวว่า 

“ยุทธศาสตร์เดิมที่ถูกวางไว้สมัยคุณวรภัค
เป็นสิ่งที่ดีอยู่แล้ว ผมยังไม่จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลง แต่จะมีการโฟกัสในจุดที่ต้องทำ และมีทิศทางชัดเจนขึ้น โดยเป้าหมายเดิมยังอยู่ต่อไป แต่ต้องย่นระยะ ให้สั้นจากแผนเดิม”

 เขายอมรับว่า ความท้าทายยังมีในหลายๆ มิติ จากกการปรับเปลี่ยนของอุตสาหกรรมการเงิน การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้บริโภค และสิ่งที่ต้องเร่งทำคือการลงทุนทางด้านไอที 

“ต้องยอมรับว่าเราอาจจะลงทุนช้ากว่าคนอื่นในเรื่องไอที แต่การลงทุนที่ช้ากว่าไม่ได้ หมายความว่า ต้องเสียเปรียบธนาคารอื่นเสมอไป ขึ้นอยู่กับว่าสามารถที่จะนำระบบเทคโนโลยีไปต่อยอดเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ได้หรือไม่ แต่ ยอมรับว่าเรื่องนี้เราช้าอีกต่อไปไม่ได้เหมือนกัน” 

สำหรับยุทธศาสตร์หลักที่เพิ่มขึ้นมาในปีนี้ ธนาคารต้องกลับมาดูว่าจุดแข็งของตัวเองว่า คืออะไร ลูกค้าในกลุ่มธุรกิจหลักคือใคร 

ธนาคาร ต้องตอบโจทย์ภารกิจต่างๆ ในบริบทความเป็นไฮบริดแบงก์ (HyBrid Bank) คือ การเป็นพันธมิตรของรัฐบาลในการขับเคลื่อนตลาดเงิน ซึ่งเป็นความได้เปรียบอย่างที่ธนาคารอื่นไม่มี ซึ่งธนาคารจะต่อยอดความได้เปรียบในเรื่องความแข็งแรงโดยได้แบ่งออกเป็น 2 สายหลักคือ1. ด้าน Payment หรือระบบการชำระเงิน 2. การเติบโตทางด้านสินเชื่อ 

ในส่วนของ Payment ทางกรุงไทยก็เป็นตัวหลักในการปรับเปลี่ยนรูปแบบ เพื่อนำไปสู่ภารกิจยุทธศาสตร์หลักของประเทศ ในเรื่อง National
ePayment และในเรื่องของ Cashless Society สังคมไร้เงินสดอย่างเต็มรูปแบบ 

ทางด้านสินเชื่อธนาคารยังมุ่งเน้นการให้สินเชื่อในโครงการต่างๆ ทั้งภาครัฐและเอกชนเหมือนที่ผ่านมา แต่ต่อไปจะโฟกัสเป็นพิเศษในเรื่องของการค้าชายแดน และการ เข้าไปสู่ CLMV เพื่อให้ภาคอุตสาหกรรมและธุรกิจเข้าถึงแหล่งเงินทุนได้สะดวกยิ่งขึ้น

กำหนด CLMV Strategy 

“ยุทธศาสตร์เราไม่ได้เปลี่ยน แต่จะกระชับกลุ่มเป้าหมายที่ชัดเจนขึ้น ในจุดของ เขตเศรษฐกิจพิเศษ และ 18 จังหวัดตามตะเข็บใน แนวชายแดน ซึ่งแต่ละจังหวัดเรามีประมาณ 15 สาขา รวมแล้วเกือบ 300 สาขา”

เป็นอีกบริบทหนึ่งที่เป็นจุดแข็งของกรุงไทยซึ่ง ต้องเติบโตและต่อยอดไปให้ได้ 

“เราต้องเข้าใจพื้นที่แต่ละจุดว่าเป็นการค้าประเภทไหน เราจะเอาระบบชำระเงินไปช่วยลูกค้า เพื่อให้เปลี่ยนเงินจากมือหนึ่งไปสู่มือหนึ่งได้ง่ายขึ้น หรือสนับสนุนผู้ประกอบการให้ทำธุรกิจข้ามชายแดนได้อย่างมีประสิทธิภาพ หรือถ้าลูกค้ามั่งคั่งแล้ว เราก็เป็นแหล่งให้ลูกค้านำเงินมาให้เราบริหาร รวมถึงพื้นที่เขตเศรษฐกิจพิเศษด้วย ส่วนการค้าชายแดน เน้นการค้าที่สามารถวิ่งสู่CLMV และจาก CLMV กลับมาสู่ไทยได้สะดวกยิ่งขึ้น” 

ทั้งหมดนี้จะเน้นการผสมผสานในทุกภาคส่วนของกรุงไทย ให้ได้ประโยชน์สูงสุด ให้สอดคล้องกับ แนวคิด “One KTB รวมพลังเป็นหนึ่งเดียว มุ่งสู่ความเป็นหนึ่ง” 

ดิจิทัลแบงก์กิ้งต้องชัดเจน

การเป็น ดิจิทัลแบงก์กิ้งอย่างเต็มรูปแบบนั้น ส่วนภายในจะ เน้นประสิทธิภาพในการทำงานโดยให้ใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยี ได้อย่างมีประสิทธฺภาพสูงสุด เพื่อการลดต้นทุน แต่ทำงานได้ดีขึ้น เพื่อเพิ่มประสบการณ์ที่พึงพอใจให้กับลูกค้า

ส่วนภายนอกต้องคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ที่ต่างไปจากเดิม อาจจะเป็นผลิตภัณฑ์เดิม ในรูปแบบใหม่ หรือเป็นกลุ่มของผลิตภัณฑ์ที่เรียกว่า Product packaging ใหม่เพื่อตอบโจทย์ลูกค้าของสังคม ที่เปลี่ยนไปโดยมีตัว ฟินเทค หรือเทคโนโลยี ไฟแนนเชียล เป็นหนึ่งในเครื่องมือที่จะทำให้เข้าสู่การปรับตัวสู่ดิจิทัล แบงกิ้ง ได้อย่างรวดเร็ว และมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ธนาคารจำเป็นต้องมีความเข้าใจวัตถุ
ประสงค์การนำฟินเทคมาปรับใช้ เพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุดกับลูกค้า และทำองค์กรให้พร้อมจะเชื่อมต่อฟินเทคอื่นๆ ในโลก ไม่เพียงแต่เชื่อมแต่คนอื่น แต่ตัวเองต้องพร้อมเพื่อให้คนอื่นมาเชื่อมต่อแบงก์ ซึ่งเป็นเรื่องโครงสร้างพื้นฐาน
ในการนำข้อมูลมาใช้ 

“การนำข้อมูลมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด เป็นยุทธศาสตร์ที่สำคัญมากในการที่จะ ยังคงความเป็นธนาคารผู้นำไว้ ใน 3-5 ปีข้างหน้า วันนี้ทุกคนแข่งขันด้วยข้อมูล การใช้ทรัพยากรอย่างมีคุณค่าก็ต้องอยู่บนฐานของการมีข้อมูลที่ทำให้เราเข้าใจไม่เพียงแต่ตัวเราเอง แต่รวมถึงลูกค้า ด้วย นี่เป็นยุทธศาสตร์หลักที่อยากเน้นไว้”

 

“จุดที่ท้าทายมากๆ ของกรุงไทยวันนี้คือ ในเรื่องของ payment อาจจะ เราแข็งแรงในส่วนของภาครัฐ แต่ในภาคเอกชนอาจจะ ธนาคารคู่เทียบคนอื่นอาจจะเหนือกว่าเรา แต่บนความเปลี่ยนแปลงเรื่องกฎระเบียบและเทคโนโลยี
จะทำให้ข้อได้เปรียบที่เคยมีมาในอดีตเปลี่ยนแปลงไปอย่างน่าตกใจ เป็นจุดที่ต้องดูกันต่อไปครับ” 

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล

 

อ่านเพิ่ม Marketeer Magazine ฉบับ 205

 

From Product to Business Platform

ปตท. คือบริษัทขายน้ำมัน ที่เป็นตัวอย่างชัดเจนในการเปลี่ยนแปลงตัวเองอย่างต่อเนื่อง

Vision ของผู้บริหารองค์กรไม่ได้วางยุทธศาสตร์แข่งกับบริษัททางด้านพลังงานอย่างเดียว แต่กำลังแข่งกับบริษัทรีเทลยักษ์ใหญ่ของประเทศกันเลยทีเดียว

“วันนี้ ธุรกิจน้ำมันเป็นเพียงแคธิกอรีหนึ่งของปตท. เพราะเรากำลังโฟกัสในเรื่องรีเทลบิสซิเนส ดังนั้นความคิดของคนในปตท. ต้องพลิกใหม่หมด ปีนี้เราจะเห็นการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงมากขึ้นและเป็นการเปลี่ยนพร้อมๆ กันทั้งองค์กร”

อรรถพล ฤกษ์พิบูลย์ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ หน่วยธุรกิจน้ำมัน บริษัท ปตท.จำกัด มหาชนกล่าวและยืนยันว่า 4 ทิศทางใหม่ ที่ปตท.กำลังจะก้าวต่อไป บอกได้คำเดียวว่า “ล้ำ” สุดๆ จนหลายคนคงคิดไม่ถึงกันเลยทีเดียว ว่านี่คือทิศทางของบริษัทพลังงานของไทย

 

From Oil Business to Retail Platform

เมื่อ 39 ปีก่อน  ช่วงปีแรกๆ ของการทำธุรกิจ ปตท. มีส่วนแบ่งตลาดเพียง 19% เพราะยังไม่เป็นที่รู้จักและยอมรับของคนไทย ในขณะที่ผู้ค้าต่างชาติหลักๆ รายอื่นทำตลาดในบ้านเรามานานเป็น 100ปี ได้ครองส่วนแบ่งตลาดถึง 80%

ดังนั้น กลยุทธ์แรก คือการเร่งขยายจำนวนสถานีบริการน้ำมันให้ครอบคลุมทุกพื้นที่ทั่วประเทศ และพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีคุณภาพสูงกว่ามาตรฐานตามกฎหมายที่ภาครัฐกำหนด เพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งตลาดจากผู้ค้าต่างชาติ จนมีส่วนแบ่งตลาดเป็นอันดับ 1 ตั้งแต่ปี 2536 โดยปัจจุบันมีส่วนแบ่งตลาดที่ 40% ในขณะที่ผู้ค้าต่างชาติมีส่วนแบ่งตลาดลดลงเหลือ 28%

พร้อมๆ กับเริ่มธุรกิจ Non-Oil ภายในสถานีบริการ เพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคได้อย่างครบถ้วนสมบูรณ์  และสร้างผลตอบแทนทางธุรกิจที่ดีให้กับเจ้าของสถานีบริการ โดยมีทั้ง Non-Oil ที่เป็น Brand ของ ปตท. เอง ได้แก่ Amazon และ Jiffy เป็น Co-Brand ร่วมกับพันธมิตรทางธุรกิจ เช่น KFC, McDonald และ Brand ที่ ปตท. ได้รับสิทธิ์เป็น Master Franchise ได้แก่ Texas Chicken, Daddy Dough และฮั่วเซ่งฮงติ่มซำ

เมื่อประมาณ 4 ปีก่อน ปตท. เริ่มบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้าผ่านระบบสมาชิก PTT Blue Card เพื่อสร้างความผูกพันระหว่าง ปตท. และผู้บริโภค อีกทั้งยังเป็นจุดเริ่มต้นของการสร้างฐานข้อมูลผู้บริโภคเพื่อนำไปสู่การวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึก

“ปีที่แล้วเพิ่งมีสมาชิกเพียงล้านต้นๆ ผมเลยเร่งสปีด ให้เพิ่มเป็นประมาณ 2 ล้านราย เมื่อปลายปีที่ผ่านมา ส่วนปีนี้ก็ต้องได้อย่างน้อย 7 แสนราย”

การสร้างบริการที่แตกต่างกำลังเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง เป้าหมายต่อไปคือ การสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า และนำ Big Data Analytics มาใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึกเพื่อการบริการที่สอดคล้องกับความต้องการของลุกค้ามากที่สุด

 

From Product to Business Platform

อรรถพลยอมรับว่าทิศทางที่ 2 นี้เป็นเรื่องที่เข้าใจค่อนข้างยาก

“ผมอยากบอกว่าเวลาทำโปรดักท์ อย่ามองเป็นแค่โปรดักท์ แต่ต้องคิดว่าเรากำลังทำ Platform ซึ่งเป็นที่มาว่าทำไมปั๊มปตท. ถึงมีบริการหลายอย่าง เพราะเราต้องการให้เป็น Platform ในหลายๆ ที่ เหมือนกับโทรศัพท์ที่ไม่ได้เป็นแค่โทรศัพท์ แต่เป็น Platform ที่ให้ Application ต่างๆ มาลง

ดังนั้นปตท. จึงกำหนดกลยุทธ์ให้สถานีบริการน้ำมันเป็น Platform พื้นฐานที่เปรียบเหมือนเครื่อง Smart Phone ที่สามารถต่อยอดได้ด้วยธุรกิจต่างๆ ที่เปรียบได้กับ Application ที่สามารถ Download ลงมาใช้งานกับ Smart Phone เครื่องนั้นๆ ได้อย่างหลากหลาย ตรงตามความต้องการใช้งานของเจ้าของโทรศัพท์แต่ละคนที่มีความต้องการที่แตกต่างกัน เช่นเดียวกับความต้องการของผู้บริโภคในแต่ละพื้นที่ที่ย่อมมีความต้องการและความคาดหวังต่อสถานีบริการน้ำมันที่แตกต่างกัน

ดังนั้น สถานีบริการน้ำมันของ ปตท. จึงอยู่บนแนวคิดของการเป็น Life Station ที่สามารถตอบสนองความต้องการหลากหลายที่แตกต่างกันไปสำหรับผู้บริโภคในแต่ละกลุ่มได้อย่างลงตัว

สถานีบริการน้ำมัน คือ จุดขายที่เป็นงานหน้าบ้าน หากแต่การทำให้สถานีบริการน้ำมันสามารถมีหน้าบ้านที่สามารถรองรับความต้องการที่หลากหลายแตกต่างได้อย่างที่เป็นอยู่ในปัจจุบันนั้น งานหลังบ้านจำนวนมหาศาล คืองานสำคัญที่ ปตท. ต้องบริหารจัดการ ทั้งการวางระบบ เจรจาต่อรองกับ Partner และ Supplier การกำหนดกระบวนการทำงาน มาตรฐานต่างๆ เพื่อควบคุมทั้งคุณภาพ ความปลอดภัย ความสอดคล้องกับกฎหมาย ฯลฯ เพื่อให้ทุก Application สามารถถูก Download เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของการเติมเต็ม Platform สถานีบริการน้ำมันได้อย่างลงตัว มีประสิทธิภาพ

“จากนั้น Platform ที่ประสบความสำเร็จแล้วนี้ จะถูกนำไปต่อยอดสร้างการเติบโตให้กับ Partner ให้ได้มีโอกาสร่วมเติบโตไปด้วยกันกับ ปตท. ในรูปแบบของการเป็น Franchisee ดังจะเห็นได้จากสัดส่วนจำนวนสถานีบริการและร้านกาแฟ Amazon ที่ดำเนินการโดย Dealer มีการเติบโตขึ้นเป็นอย่างมาก”

นอกจากนี้ ปตท. ยังกำหนดกลยุทธ์ให้สถานีบริการน้ำมันเป็น Platform ของชุมชน ปตท. ริเริ่มให้สถานีบริการน้ำมันของ ปตท. ปรับตัวเองให้เป็นส่วนหนึ่งของสังคมชุมชน ช่วยเหลือ พัฒนา หยิบยื่น ในสิ่งที่ชุมชนมีความต้องการและยังขาด เพื่อให้ Platform นี้ ได้เติบโต และมีส่วนช่วยพัฒนาคุณภาพชีวิตของคนไทยในชุมชนให้ดีขึ้นไปด้วยกันอย่างแท้จริง

 

From Traditional Organization to Digital Organization

“โลกของธุรกิจค้าปลีกในปัจจุบัน คนที่รู้จักผู้บริโภคดีที่สุด คือ คนที่มีโอกาสชนะสูงสุด ปตท. ได้เริ่มการนำเทคโนโลยี Big Data Analytics มาใช้ในการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึก ทั้งในส่วนที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของผู้บริโภคและงานปฏิบัติการสนับสนุนต่างๆ ตลอดทั้ง Supply Chain”

ด้วย Big Data Analytic ปตท. จะสามารถทำการตลาดได้ตรงใจผู้บริโภคมากขึ้นด้วยต้นทุนที่ต่ำลง จากเดิมที่ ปตท. ไม่มีฐานข้อมูลลูกค้า ไม่รู้จักตัวตนของผู้บริโภค ส่งผลให้ต้องทำการตลาดแบบ Mass ที่ใช้ต้นทุนสูง และมี Success Rate ต่ำ จากนี้ไป ปตท. คาดหวังที่จะรู้จักผู้บริโภคให้ได้ดีกว่าที่ผู้บริโภครู้จักตัวเอง เรียกว่า จะสามารถออกแบบผลิตภัณฑ์ บริการ และการส่งเสริมการขายได้ในรูปแบบที่ผู้บริโภคเองก็ไม่คาดคิด

ด้านการบริการต้นทุน Logistics Supply Chain ซึ่งเป็นงานสนับสนุนหลักในฝั่งหลักบ้าน Big Data Analytic จะช่วยให้ ปตท. สามารถวิเคราะห์ทำ Failure Prediction และกำหนดโปรแกรมการทำ Preventive Maintenance ต่างๆ ได้อย่างแม่นยำ ก่อนที่เครื่องจักรอุปกรณ์ต่างๆ จะเสียไม่สามารถใช้งานได้ สามารถบริหารอะไหล่ อุปกรณ์ต่างๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงการบริการ Inventory ของผลิตภัณฑ์ต่างๆ ที่สามารถวางแผนได้อย่างแม่นยำ และมีความเชื่อมโยงกับยอดขายมากขึ้นด้วยการคำนวณผ่าน Analytic Model ทางสถิติต่างๆ

“ผมมั่นใจว่าด้วยฐานข้อมูล พร้อมด้วยทักษะของบุคลากรในการทำ Big Data Analytic นี้ ปตท. คาดหวังที่จะพบโอกาสในการสร้างธุรกิจใหม่ เพื่อเป็นคลื่นลูกใหม่ที่จะเข้ามาทดแทนธุรกิจในรูปแบบเดิมที่อาจมีการเปลี่ยนแปลงไป”

 

From Domestic Market to Regional and Global

การเติบโตในต่างประเทศถือเป็นขอบเขตการทำธุรกิจใหม่ที่สำคัญของ ปตท. ในอนาคต โดยเฉพาะประเทศในแถบ CLMV  ดังนั้น Business Model ที่ประสบความสำเร็จภายในประเทศ จะถูกนำไปต่อยอด สร้างโอกาสในการเติบโตให้กับ ปตท. ในต่างประเทศ โดยเน้นผลิตภัณฑ์ที่ ปตท. เป็นเจ้าของแบรนด์เป็นหลัก ได้แก่ Amazon Jiffy และผลิตภัณฑ์หล่อลื่น

สถานีบริการน้ำมัน ปตท. มีแผนมุ่งสู่การเป็น Regional Brand ภายในปี 2020 ผ่านการขยายสาขาสถานีบริการน้ำมันในอาเซียน จากปัจจุบันมีอยู่ใน 4 ประเทศ ได้แก่ สปป.ลาว กัมพูชา ฟิลิปปินส์ รวม 180 แห่ง และภายในปี 2020 จะเพิ่มเป็น 500 แห่ง โดยจะใช้ concept “PTT Life station” ที่ได้รับการตอบรับอย่างดีจากผู้บริโภค เป็น model ในการขยายไปสู่เพื่อนบ้าน ให้ได้ใช้สินค้าคุณภาพและบริการที่มีมาตรฐานอย่างทั่วถึง ช่วยสร้างแบรนด์ไทยให้เป็นที่รับรู้ และสร้างความภาคภูมิใจให้กับคนไทยกับแบรนด์ไทยในต่างประเทศ

ปตท. จะต้องเป็น Good Citizen สำหรับทุกประเทศที่ ปตท. เข้าไปดำเนินธุรกิจ เข้าไปสร้างการเจริญเติบโตร่วมกับนักธุรกิจภายในประเทศ และมีส่วนร่วมในการพัฒนาสังคมและชุมชนโดยรอบของประเทศต่างๆ เหล่านั้นเช่นเดียวกันกับที่ ปตท. ได้ดำเนินการในประเทศไทย

“จากประสบการณ์และความรู้ที่ ปตท. ได้สั่งสมมาจากการดำเนินธุรกิจภายในประเทศ ถือเป็นต้นทุนสำคัญที่ ปตท. จะนำไปใช้ในการต่อยอดสร้างการเจริญเติบโตในอนาคต เป้าหมายการเป็นผู้นำตลาดในแต่ละประเทศ ที่ ปตท. จะเป็นรองก็เพียงแค่บริษัทน้ำมันแห่งชาติของแต่ละประเทศนั้น คงถือได้ว่าเป็นเป้าหมายที่ไม่ไกลเกินเอื้อม”

อรรถพลยังกล่าวอีกว่า ยังมีแผนร่วมมือกับ Start up เพื่อสร้างโอกาสใหม่ๆ ให้กับองค์กรโดยมีโครงการ Express Solutions หรือ ExpresSo เป็นคณะทำงานที่แยกออกมาต่างหากจากโครงสร้างเดิมของ ปตท. โดยมีจุดประสงค์ที่อยากจะหาธุรกิจใหม่ที่จะเข้ามาเป็น Innovation หรือที่เรียกว่า S-Curve ให้กับกลุ่ม ปตท. โดยเพิ่งก่อตั้งเมื่อเดือนกรกฎาคม 2559 ซึ่งมีกลุ่มคนพนักงานรุ่นใหม่ของ ปตท. ในการดำเนินการโครงการ

“ทีม Express Solutions ตอนแรกที่ตั้งขึ้นมาเป็นเหมือนการคิดค้น Innovation ใหม่ๆ ภายในบริษัท ซึ่งหลักการที่จะนำมาใช้คือ คล้ายๆ การทำ Startup Business คือเน้นให้ Process มันสั้นลง และลงมือทำให้มันเร็วขึ้นโดยนำหลักการพวก Lean Approach, Design Thinking หรือ Sprint ที่ทาง Google Ventures ใช้ มาลองใช้กับบริษัทเราดู”

ทุกทิศทางที่วางไว้เพื่อให้ ปตท.เป็นแบรนด์ Excellent  สำหรับอนาคต อย่างยั่งยืน

 

 

 

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล

ภาพ : เมธี ชูเชิด

“โอกาส” บน “วิกฤติ” ของไทยรัฐทีวี

ท่ามกลางสงครามสื่อ เชื่อว่าสายตาของผู้คนกำลังจับจ้องอยู่ที่ “จูเนียร์” วัชร วัชรพล ผู้บริหารรุ่นที่ 3 ของตระกูล “วัชรพล” เจ้าของ “ไทยรัฐ” สื่อพิมพ์ยักษ์ใหญ่ระดับตำนานของเมืองไทย

เมื่อกระแสคลื่นดิจิทัลกระหน่ำซัดธุรกิจสิ่งพิมพ์ ไทยรัฐทีวี คือธุรกิจตัวใหม่ที่จะเข้ามาสร้างรายได้หลักให้กับค่ายไทยรัฐ  

วันนี้ สื่อทีวีกำลังแข่งขันกันรุนแรง ผู้เล่นมากขึ้น คนดูน้อยลง แล้วยังมีแพลตฟอร์มอื่นๆ ที่สามารถดูได้อีกไม่จำเป็นต้องดูจากจอทีวีอย่างเดียวต่อไป

จูเนียร์ ในฐานะประธานเจ้าหน้าที่บริหารธุรกิจสถานีโทรทัศน์ไทยรัฐทีวี ยังมั่นใจที่จะตั้งเป้าหมายว่า พ.ศ. 2560 นี้ ไทยรัฐทีวีจะต้องทำรายได้ให้แตะ 1 พันล้านบาท และจะก้าวถึง Top 5 ให้เร็วที่สุด

“ยอมรับว่าเทคโนโลยีไปเร็วกว่าที่คิด ในช่วง 3 ปีนี้มีหลายๆ เรื่องที่คิดไม่ถึง แต่เมื่อก้าวเข้ามาแล้วผมก็ต้องทำให้ดีที่สุดพยายามรู้ให้ทันปัญหาและตั้งรับกับความท้าทายใหม่ๆ ที่เข้ามา”

มาดูกันว่า vision ผู้นำ Gen Y วัย 37 ปีของไทยรัฐ จะขับเคลื่อนองค์กรให้ข้ามผ่านมรสุมลูกใหญ่ๆ นี้ได้อย่างไร

 

 สิ่งพิมพ์ยังอยู่ ออนไลน์ต้องไป ทีวีก็ต้องสู้

เมื่อสื่อสิ่งพิมพ์ถึงยุคขาลง การปรับตัวเข้าสู่ทีวีดิจิทัลเมื่อปี 2557 โดยเอาจุดแข็งของข้อมูลมากมายในมือมานำเสนอผู้คนผ่านช่องทางใหม่ น่าจะเป็นทางที่ใช่ที่สุดของไทยรัฐ

การลงทุนสร้างช่องไทยรัฐทีวีที่ไม่ต่ำกว่า 6 พันล้านบาท สูงที่สุดในประวัติศาสตร์การทำธุรกิจของตระกูล เพื่อให้เป็นช่องหนึ่งที่อยู่ในใจผู้คนให้เร็วที่สุดจึงเกิดขึ้น ทุกอย่างน่าจะไปได้สวยแต่สิ่งที่คาดไม่ถึงคือเทคโนโลยีที่เปลี่ยนไปเร็วมาก  

“ก่อนประมูลทีวีดิจิทัล พฤติกรรมการดูออนไลน์ ดูย้อนหลัง ดูวีดีโอ และการ Streaming ยังไม่ชัดเจนเหมือนช่วงหลังการประมูลที่ต้องยอมรับว่าก้าวกระโดดไปมาก จนผู้ประกอบการเองก็ตามไม่ทัน แต่ละเรื่องเป็นของใหม่ที่คาดไม่ถึงและแทบจะใช้ประสบการณ์เดิมๆ มาวางแผนในการทำงานไม่ได้”

ในขณะที่ทีวีกำลังใช้เงินเพื่อสร้างช่อง เม็ดเงินโฆษณาในสื่อหลักก็ลดลง โชคดีที่ไทยรัฐเริ่มเข้าสู่ออนไลน์อย่างจริงจังมาตั้งแต่ปี 2551-2552 เลยมีรายได้ทางออนไลน์มาช่วยซัพพอร์ตได้บ้าง ถึงเม็ดเงินจะไม่หนาเท่าที่เคยได้จากสื่อเดิมก็ตาม

“ส่วนสิ่งพิมพ์ผมเชื่อว่ายังอยู่ได้ แต่จะอยู่ในรูปแบบไหน ขนาดไหนเท่านั้น แต่ไม่มีทางที่จะหายไปเลย ยิ่งสังคมไทยจะเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุ Aging Society และนับวันจะโตขึ้น สิ่งพิมพ์ก็ยิ่งต้องอยู่ได้นานเป็น 10 ปีแน่นอน ผมเชื่อนะ”

ในช่วงแรกที่เริ่มเห็นการเปลี่ยนแปลงอาจจะมีความรู้สึกที่ฝืนๆ อยู่บ้าง ว่าคงไม่กระทบเท่าไหร่ ด้วยความที่เคยเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่และมียอดขายเป็นอันดับ 1 มานานหลายปี แต่เมื่อฝืนไม่ได้ อย่างแรกเลยต้องปรับตัวให้เร็ว ต้องคอยติดตามดูว่า เทรนด์โลกจะไปในทิศทางไหน พฤติกรรมของคนจะเปลี่ยนไปอย่างไร อะไรจะมาใหม่บ้าง ต้องอัพเดทตัวเองตลอดเวลา

การปรับโครงสร้างองค์กร โยกย้ายคนก็เลยเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง เป็นความตื่นตัวที่ทุกคนในไทยรัฐ ต้องเข้าใจว่าองค์กรอยู่นิ่งๆ ไม่ได้แล้ว

ในปีแรกเขาตั้งเป้าหมายรายได้ไว้ที่ประมาณ 500 ล้านบาท ซึ่งเป็นไปได้ตามแผน ปีที่ผ่านมาตั้งไว้ที่ 700 ล้านบาท อาจจะสะดุดบ้างเพราะช่วง Q4 เกิดเหตุการณ์ในบ้านเมือง แต่ปีนี้คาดว่าจะดีขึ้นจึงตั้งเป้าหมายไว้ที่พันล้านบาท รวมทั้งต้องขึ้นไปเป็น Top 5 ให้เร็วที่สุด เพราะรู้กันอยู่ว่าการแพลนแอดโฆษณานั้น ให้ความสำคัญเฉพาะ 5 อันดับต้นๆ เท่านั้น

เพื่อไปให้ถึงเป้าหมายที่วางไว้ ไทยรัฐจำเป็นต้องสร้างฐานออนไลน์ในช่องทางอื่นๆ ให้แข็งแรง เพื่อเชื่อมต่อกับคนดูในทุกๆ ช่องทาง ไม่ว่าจะเฟซบุ๊ก ทวิตเตอร์ ยูทูป อินสตาแกรม ซึ่งทั้งหมดกลายเป็นอีกเครื่องมือหนึ่งที่จะช่วยโปรโมทรายการทีวีในช่องทางต่างๆ ได้

มีการเปลี่ยน สโลแกนใหม่ จาก “คิดต่าง อย่างเข้าใจ” เป็น “ไทยรัฐทีวี ทีวีมหาชน” โดยมหาชนที่อยากโฟกัสในช่วงแรกจะเป็นฐานคนดูในกรุงเทพฯ กับหัวเมืองก่อน แล้วค่อยขยายฐานไปยังชนบทที่ไกลกว่านั้น

คิดต่างอย่างเข้าใจ ยังคงเป็นดีเอ็นเอที่สำคัญของคนไทยรัฐ คือการคิดการสร้างอะไรใหม่ๆ ที่แตกต่างจากช่องอื่นๆ แต่ต้องสอดคล้องและตรงกับความต้องการของลูกค้าจริงๆ

“คิดต่างอย่างเข้าใจ อาจจะเป็นการส่งต่อที่ผู้บริโภคไม่เข้าใจ Message ใหม่ที่ถูกส่งออกไปใหม่เลยเป็น ไทยรัฐ ทีวีมหาชน ผ่านคอนเทนต์หลักๆ 3 ก้อนใหญ่ คือ กีฬา ข่าว และละคร ซึ่งทั้งหมดต้องเป็นเรื่องที่อยู่ในความสนใจของผู้คนส่วนใหญ่ทั้งประเทศเท่านั้น

 

ช่องกีฬาที่ดีที่สุดของคนไทย

 “ผมเคยคิดว่าพรีเมียร์ลีกคือกีฬามหาชน แดงเดือดนี่คือที่สุดของเรตติ้งละ แต่จริงๆ แล้วยังไม่ใช่ บอลไทยเตะแต่ละแมตช์นี่เรตติ้งไม่ต่ำกว่า 10 ที่สูงที่สุดคือตอนไทยกับเกาหลีใต้หรือเวียดนาม เรตติ้งไปที่ 14 -15 เลยนะครับ ซึ่งแมตช์เทพๆ อย่างลิเวอร์พูล-แมนยูก็ยังไม่ได้ระดับนี้ นั่นหมายความว่าคอนเทนต์ที่เป็นมหาชนจริงๆ ก็คือฟุตบอลไทย กีฬาคนไทยเราเองนี่ล่ะ”

เพื่อตอกย้ำวิธีคิดนี้ จูเนียร์ได้คว้าสิทธิ์การจัดการแข่งขันและถ่ายทอดสดฟุตบอลทีมชาติไทย ประจำปี 2560-2563 คือได้ถ่ายทอดทุกแมตช์ที่อยู่ในการดูแลของสมาคมฟุตบอลไทย (เตะในประเทศไทยทั้งหมด) ไม่ว่าจะเป็นรุ่นใหญ่ทั้งชายและหญิง U23 U19 U16 ตลอดจนฟุตซอล หรือฟุตบอลชายหาด ครอบคลุมทั้งหมด กระทั่งแมตช์อุ่นเครื่องหรือทัวร์นาเมนต์พิเศษอย่างคิงส์คัพ

จากเดิมมีรายการกีฬาคุณภาพอยู่ในมืออยู่แล้ว ไม่ว่าจะเป็นวอลเลย์บอลทีมชาติและสโมสรระดับเอเชีย ศึกสังเวียนเดือด วันแชมเปียนชิพ และศึกยอดมวยไทยรัฐ ซึ่งฟุตบอลจะมาช่วยเติมเต็มความเป็นช่องกีฬามากขึ้น

นอกเหนือจากฟุตบอล ไทยรัฐทีวีก็ได้ลิขสิทธิ์จากสมาพันธ์วอลเลย์บอลเอเชีย หรือเอวีซี ( AVC ) ที่จะถ่ายทอดสดทุกแมตช์ของทีมชาติไทยอย่างจุใจ รวมทั้งการแข่งขันศิลปะการต่อสู้แบบผสม Mixed Martial Arts หรือ MMA ในศึกสังเวียนเดือด ONE Championship: Warrior Kingdom ที่เพิ่งจัดการแข่งขันในประเทศไทยเมื่อต้นเดือนมีนาคมที่ผ่านมา ที่อิมแพคอารีนา ซึ่งต่อจากนี้ก็จะถ่ายทอดส่งตรงจาก 8 เมืองทั่วเอเชีย รวม 11 ครั้ง ตลอดทั้งปี 2017 ให้ได้รับชมกัน

จุดแข็งที่สำคัญอีกเรื่องคือ การลงทุนในเรื่อง เทคโนโลยีของการถ่ายทอดที่ดีระดับโลก การลงทุนในเรื่องของคนและทีมงาน  ที่มีประสบการณ์และความพร้อม ในการมาวิเคราะห์เกมทั้งก่อนแข่งและหลังแข่ง ด้วยข้อมูลและสถิติต่างๆ ที่น่าสนใจอย่างรวดเร็ว  

ปีนี้ ไทยรัฐใช้งบประมาณ 200 ล้านบาท ในการซื้อลิขสิทธิ์ต่างๆ ของกีฬา และยังเตรียมเงินไว้อีกก้อนหนึ่งเพื่อซื้อสิทธิ์การแข่งขันกีฬาทุกแมตช์ที่นักกีฬาทีมชาติไทยไปแข่งต่างประเทศอีกด้วย

 

 เมื่อ Content ไม่ใช่ King

ไทยรัฐเคยเป็น King of News แต่เมื่อเปลี่ยนแพลตฟอร์มในการนำเสนอ วันนี้ข่าวไทยรัฐในทีวี อาจจะไม่ได้เป็นKing เหมือนเดิม  

.

.

วัชร วัชรพล มีแผนแก้เกมนี้อย่างไร?    

แพลตฟอร์มใหม่ๆ ที่เกิดขึ้น มีผลต่อการก้าวสู่ Top 5 หรือไม่?

ที่สำคัญ องค์กรขนาดใหญ่ที่มีพนักงานกว่า 2,000 คน เขาจะมีแผนพัฒนาบุคลากรอย่างไร?

อ่านแบบเต็มๆ ได้ใน นิตยสาร Marketeer ฉบับครบรอบ 18 ปี บนแผงหนังสือชั้นนำ

 

 

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล

ภาพ : เมธี ชูเชิด

สยามพิวรรธน์ : Revolutionary Marketing

เกือบ 2 ชั่วโมงเต็มในเช้าวันหยุดที่ ชฎาทิพ จูตระกูล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท สยามพิวรรธน์ จำกัด เจ้าของโครงการสยามเซ็นเตอร์ สยาม ดิสคัฟเวอรี่  สยามพารากอน พาราไดซ์ พาร์ค และไอคอนสยาม ได้กล่าวถึงแนวทางในการทำงานเพื่อรับมือให้ทันและก้าวล้ำไปข้างหน้า ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของโลกกับ “Marketeer” อย่างคนที่เต็มไปด้วยไฟ และพลังอย่างเต็มเปี่ยม

แน่นอน 58 ปี ของสยามพิวรรธน์ และ 40 กว่าปีของสยามเซ็นเตอร์ ศูนย์การค้าแห่งแรกภายใต้การบริหารของเธอ วิธีคิดของการทำงานในวันนั้น ต่างกับวันนี้อย่างสิ้นเชิง

“วันนี้  Strategy ของสยามพิวรรธน์ชัดเจนแล้วว่า เราไม่ได้มองลูกค้าเป็นลูกค้า แต่เรามองลูกค้าว่าเป็นเพื่อน การเป็นลูกค้าหมายถึงเราต้องการขายของเขาตลอดเวลา แต่การเป็นเพื่อนคือการเอาใจเขามาใส่ใจเราดูแลกัน และสร้างคอมมูนิตี้ไปด้วยกัน นี่คือคีย์ของเราในวันนี้”

 

กลยุทธ์ปรับ แต่ยุทธศาสตร์ไม่เคยเปลี่ยน

เมื่อ 5 ปีที่ผ่านมา สยามพิวรรธน์เคยประกาศวิสัยทัศน์ ไว้ว่าจะเป็นดีเวลอปเปอร์ ที่จะนำเอา Retail innovation มาขับเคลื่อนการทำธุรกิจ และจะนำเอาประสบการณ์ต่างๆ ในการดูแลลูกค้ามานานขยายไปยังธุรกิจทางด้านรีเทล และธุรกิจใหม่ๆ ขององค์กร เพื่อตอบสนองกับความต้องการของกลุ่มลูกค้าส่วนใหญ่ที่ดูแลมานานคือ ลูกค้ากลุ่มเอ บี และกลุ่มทัวร์ริสต์   

โดยมีคอนเซ็ปต์ชัดเจนว่า ธุรกิจใหม่ทั้งหมดที่เกิดขึ้นจะไม่แข่งกับใคร เป็น Blue Ocean Strategy ที่มีความแตกต่างเป็นจุดขาย และพร้อมที่จะสร้างประสบการณ์ใหม่ๆ ระดับโลกให้กับลูกค้า

ยุทธศาสตร์นั้นยังถูกขับเคลื่อนไปอย่างต่อเนื่อง เช่น เกิดการร่วมมือกับศูนย์การค้าทาคาชิมาย่าจากญี่ปุ่นเพื่อสร้างประสบการณ์ใหม่ๆ ให้ลูกค้า การขยายธุรกิจไปทางด้านอาหารและเครื่องดื่มของกลุ่มบริษัทสยามพิวรรธน์

My Kitchen ที่สยาม ดิสคัฟเวอรี่ ภายใต้คอนเซปต์ “Eat Meet Mingle” ตอบสนองไลฟ์สไตล์ของคนยุคมิลเลเนียม ภายใต้รูปแบบ The Social Dining Experience นอกจากลูกค้าจะมีพื้นที่การทานอาหารและทำงานไปด้วยแล้ว ยังมีครัวที่ให้ลูกค้าสามารถทำอาหารทานเอง หรือร้านอาหารในออนไลน์ที่ต้องการนำเสนอสูตรอาหารใหม่ๆ ให้ลูกค้าได้ลองทาน ก่อนที่จะไปสั่งกันทางออนไลน์ต่อไป  

รูปแบบประสบการณ์แปลกใหม่ในการทานอาหารยังมีเข้ามาอย่างต่อเนื่อง โดยขณะนี้กำลังเจรจาอยู่อีกประมาณ 2-3 ดีล

 

Future Mall ที่ใช่ สำหรับกลุ่ม The Millennials

จากอิทธิพลของเทคโนโลยีทำให้พฤติกรรมของผู้บริโภคเปลี่ยนไป โดยเฉพาะเทคโนโลยีซึ่งก่อให้ Connectivity และ Accessibility ที่สะดวกรวดเร็ว เอื้อให้เกิดการแข่งขันสูง และทำนายพฤติกรรมผู้บริโภคในระยะยาวได้ยากขึ้น

 สยาม ดิสคัฟเวอรี่โฉมใหม่ ที่เปิดเมื่อพฤษภาคม 2559 เพื่อตอบรับกับผู้บริโภคกลุ่ม Millennials เป็น Case Study หนึ่งในการรับมือกับผู้บริโภคยุคใหม่ ที่มีแนวคิดที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง 

“ที่นี่เราไม่ใช้คำว่า การบริหารสินค้า แต่เราบริหารอารมณ์และความรู้สึกของลูกค้า เราไม่ได้ขายสินค้า แต่ขาย Value หรือคุณค่าของสินค้าผ่าน Story Telling ดังนั้น สินค้าต่างๆ จะนำเสนอเรื่องราวที่มีคุณค่าและน่าสนใจ บอกเล่าที่มาของแรงบันดาลใจและจินตนาการในอนาคต รวมทั้งเกร็ดเล็กเกร็ดน้อยต่างๆ ที่เป็นเบื้องหลังการสร้างแบรนด์หรือนวัตกรรมที่น่าสนใจ”

มีการนำวัตกรรมเทคโนโลยีของโลกยุคดิจิทัลมาผสมผสานกับบริการพิเศษในพื้นที่ เพื่อมอบประสบการณ์เฉพาะบุคคล และสื่อสารกับลูกค้าเสมือนเพื่อนที่รู้ใจ ที่พร้อมจะเชิญชวนให้ทุกคนทดลองไอเดียใหม่ๆ พูดคุย แนะนำ บอกเล่าเรื่องราว เพื่อเติมเต็มความสนุกสนาน มีการเปิดโอกาสให้ทุกคนสามารถปรับแต่ง พลิกแพลง และสร้างสินค้าที่ซื้อให้เป็นไปตามความต้องการและรสนิยมเฉพาะตัว มีการนำเสนออินเทอร์แรคทีฟ คอมมูนิตี้ สังคมแห่งไอเดียของคนรุ่นใหม่ เพื่อเป็นศูนย์กลางแห่งการพบปะแลกเปลี่ยน และสร้างความสัมพันธ์ระหว่างผู้คนที่มีความสนใจในเรื่องเดียวกัน ได้มาพูดคุย แบ่งปันประสบการณ์

“โจทย์ของ เราคือการสร้าง Customer Engagement ดังนั้น ทั้งหมดถูกพัฒนามาจากความเข้าใจที่ต้องการเป็นเพื่อนกับลูกค้า ต้องการที่จะเป็นเพื่อนที่ดีที่สุดของเขา การได้ใจลูกค้ามันได้มากกว่าการขายของให้ลูกค้า คือสิ่งที่เราทุกคนต้องย้ำกับตัวเอง”

ชฎาทิพ ย้ำว่า สมัยก่อนการทำตลาดของรีเทล คือ การทำโปรโมชั่นลดราคา แจกแถม แต่วันนี้ สำหรับสยามพิวรรธน์เราเน้นการสร้างคุณค่า

“ถ้าสยาม ดิสคัฟเวอรี่เปิดเป็นรูปแบบศูนย์การค้าเดิมๆ เป็นห้องๆ เหมือนเดิม คือ Red Ocean ที่เหมือนกันทุกที่ แต่ที่นี่เราจะเชื่อมพื้นที่ถึงกันหมด และเปลี่ยนแปลงพื้นที่ใหม่ตลอดเวลา ตามข้อมูลที่สอดคล้องกับช่วงเวลานั้นๆ ว่าลูกค้ากำลังคุยฮอตฮิตในเรื่องอะไร อะไรคือเทรนด์ที่เขาอยากทำ เราจะจัดให้เกิดขึ้น”

วิธีคิดนี้ถูกส่งต่อไปยังศูนย์การค้าในไอคอนสยาม ภายใต้ ธีม The Best of Thailand meets the Best of the World โดยจะสร้างไทยแลนด์แบรนด์ยุคอนาคตในหลายๆ มิติ ผ่าน Story Telling รวมไปถึงอินเตอร์แบรนด์ต่างๆ ด้วย

“ไม่ว่าจะเป็นแบรนด์ดังมาจากไหน มาที่นี่ต้องขายของผ่านการเรื่องเล่าที่น่าประทับใจ ซึ่งทุกแบรนด์เห็นด้วยกับความคิดนี้ เพราะทุกคนรู้ว่าการเปิดร้านขายของทุกวันนี้จะเปิดที่ไหนก็ได้ในโลก แต่การทำร้านที่สามารถสื่อสารกับลูกค้าได้ถึงแก่นแท้ของบริษัท ที่มาของตัวสินค้า ความยากในการทำ แนวทางการทำงาน รวมทั้งวิชั่นขององค์กร จะทำให้ลูกค้าทึ่ง ได้ใจ ได้ศรัทธา และเชื่อมั่นในแบรนด์ตามมา”

เธอมั่นใจว่าด้วยวิธีคิดนี้ ยอดขายเองก็ต้องเกิด ผ่านความรู้สึกที่ต้องการสนับสนุนผู้ประกอบการที่เป็นแบรนด์ไทย แต่ถ้าเป็นแบรนด์อินเตอร์ ลูกค้าก็จะมีความเข้าใจมากขึ้นว่าพิเศษตรงไหน ทำไมราคาต้องสูง รวมทั้งสามารถรับรู้ด้วยว่าสินค้าบางตัวคือเทรนด์

สยาม ดิสคัฟเวอรี่ ยังได้เปิดตัว Mobile Application ซึ่งเป็น App แรกใน Asia ที่รวม Mobile Application และ Location Base Service (LBS) เข้าไว้ด้วยกันเพื่อสื่อสารกับลูกค้าเสมือน “The Best Shopping Companion” ซึ่งลูกค้าจะได้รับ Customized Message รวมถึงข้อมูลและโปรโมชั่นเฉพาะตน โดย App ยังสามารถแนะนำการเลือกสินค้าแฟชั่นและไลฟ์สไตล์ที่เหมาะสมกับความชอบของลูกค้าแต่ละคนได้อีกด้วย

 

ไปต่อได้ ออนไลน์ต้อง Strong

ทุกอย่างที่ทำแล้วได้ใจลูกค้า ถูกทำภายใต้การบริหารจัดการ Big Data อย่างเป็นระบบมาอย่างต่อเนื่อง

สยามพิวรรธน์มีหน่วยงานที่ทำการรีเสิร์ชความต้องการของลูกค้ามานานถึง 12 ปี โดยเฉพาะกลุ่ม Millennials ที่ได้โฟกัสเป็นพิเศษมาตลอดเวลา 5 ปี ก่อนที่จะประกาศยุทธศาสตร์ว่าจะเอานวัตกรรมทางด้านดิจิทัลมา สร้าง Engagement ลูกค้าด้วยซ้ำไป

หน่วยงานที่จัดเก็บดาต้าทั้งหมดคือ Marketing Strategy&Business Intelligence ที่จะประมวลเรื่องเทรนด์จากข้อมูลของเครือข่ายทั้งหมด ทั้งลูกค้าในประเทศและต่างประเทศ จากเว็บไซต์ต่างประเทศที่เป็นสมาชิก ผลของการทำเซอร์เวย์จะออกมาทุก 2 อาทิตย์ พนักงานทั้งบริษัทได้รับรู้หมดว่าเทรนด์ไหนกำลังมาแรง พฤติกรรมลูกค้าเป็นอย่างไร และจะเปลี่ยนอย่างไร

.

.

อีกหนึ่งข้อมูลที่เป็น ฐานข้อมูลของสยามพิวรรธ์คืออะไร?

และยุทธศาสตร์ที่สยามพิวรรธ์เตรียมไว้รับมือกับ Gen Y จะไปในทิศทางไหน?

อ่านแบบเต็มๆ ได้แล้วนี้ที่ นิตยสาร Marketeer ฉบับครบรอบ 18 ปี บนแผงหนังสือชั้นนำ

 

 

เรื่อง: อรวรรณ บัณฑิตกุล

 

Playboy รุ่นลูกขอแตกต่างในความเก๋า

หากเอ่ยชื่อ Playboy ชายไทยเกินครึ่งคงรู้จักกันดีในฐานะนิตยสารปลุกใจเสือป่า และบันนี่สาวสุดเซ็กซี่ นอกเหนือจากโลโก้กระต่ายผูกโบว์ซึ่งเป็นสัญลักษณ์สุดคลาสสิกของ Playboy

ในช่วงเวลาที่ คูเปอร์ เฮฟเนอร์ ผู้อำนวยการฝ่ายสร้างสรรค์ ทายาทของ“ฮิวจ์ เฮฟเนอร์” Playboy Enterprise ผู้ก่อตั้งนิตยสาร Playboy  เดินทางมาไทยเป็นครั้งแรก Marketeer ใช้ช่วงเวลาเพียงไม่กี่นาทีพูดคุยกับ Playboy ในยุค คูเปอร์ เฮฟเนอร์

คูเปอร์ เฮฟเนอร์ ได้ออกตัวกับ Marketeer ว่า เขาเพิ่งมารับช่วงดูแลธุรกิจ Playboy จากพ่อฮิวจ์ เฮฟเนอร์เพียงไม่ถึงปี หลังจากที่พ่อเขาอยู่ในธุรกิจนี้มานานถึง 60 กว่าปี

Playboy ต้องเข้าถึง Young Gen มากขึ้น

ตลอดเกือบปีที่ผ่านมาหลังจากที่สิ่งที่คูเปอร์ได้เข้ามารับช่องต่อจากพ่ออย่างเต็มตัว เขามองว่าสิ่งที่ฮิวจ์ผู้เป็นพ่อทำมาตลอดในชีวิต Playboy เป็นสิ่งที่พ่อสร้างมาดีอยู่แล้ว และในยุคของเขาคือการคิดนอกกรอบหาสิ่งใหม่ๆ ที่เข้ากับคนในยุค Young Generation ซึ่งเป็นกลุ่มเป้าหมายที่เขาต้องการไปเข้ามาเสริม ทั้งกลยุทธ์ กลุ่มลูกค้า ตามทิศทางที่เปลี่ยนไปตามสมัย รวมถึงการออกใบสิทธิบัตร ใบอนุญาต และสื่อที่ Playboy มีอยู่

“เริ่มจากอเมริกาก่อน ในอเมริกาเป็นออริจินัลของPlayboy ซึ่งเป็นสิ่งที่พ่อสร้างมาดีมาก ในยุคผม ผมแค่เพียงนำตัวตนของตัวเองใส่เพิ่มลงในนั้น นำความเป็นอดีตของเพลย์บอยที่พ่อทำได้ดีมาตลอด 60 กว่าปีมา adapt และ mix ให้เข้ากับยุคปัจจุบัน มีความทันสมัยขึ้น มีลูกเล่นมากขึ้น ให้คน Young Gen ได้รู้จัก โดยให้ความสำคัญกับเรื่องโซเชียลมีเดียที่เข้าถึงคนยุคใหม่ การทำมีเดียแพลตฟอร์มของแต่ละประเทศมีความแตกต่างกัน รวมถึงยังตอกย้ำความเป็น Playboy ให้คนรุ่นเก่าๆ ได้ระลึกถึงสมัยอดีต จนซึมซับความเป็นหนึ่งเดียวกันของ Playboy และทำแบรนด์ Playboy ติดตลาดมากขึ้น เพิ่มแฟน Playboy 88 ล้านคนทั่วโลกให้เติบโต โดยแฟน Playboy ทั้งหมดนี้มี 40 กว่าล้านคนทั่วโลก ที่ติดตาม IG Playboy อยู่”

ไทยคือประเทศที่มีโพเทนเชียล

นอกจากอเมริกาเขามองว่า ไทยเป็นประเทศที่มีโพเทนเชียลสูงในเอเชีย จากพาร์ทเนอร์อย่าง (มิลเลนเนี่ยม2002) ผู้ได้รับลิขสิทธิ์ทำตลาด Playboy ในประเทศไทยมีศักยภาพมาก และคนไทยเป็นแฟนคลับ Playboy เยอะมาก และสิ่งที่ล้ำยุคนำเสนอมา เช่น Playboy Café จะเป็นสิ่งที่ประสบความสำเร็จและต่อยอดได้ในประเทศอื่นๆ ได้

 รวมถึง บราซิล จีน ญี่ปุ่น อินเดีย ซึ่งคำว่าโพเทนเชียลสูงของคูเปอร์วัดจากพาร์ทเนอร์ในการนำเสนอความเป็น Playboy ออกมาในรูปแบบที่เหมาะกับคนแต่และประเทศ หาจุดเด่นของแต่ละประเทศและนำเสนอความเป็น Playboy ในรูปแบบต่างๆ เพื่อเข้าถึงกลุ่มแฟน Playboy ได้ชัดเจน พร้อมขยายไปยังกลุ่มเป้าหมายใหม่ เช่นประเทศไทยขยายฐานลูกค้า Playboy ไปยังกลุ่มครอบครัว ด้วยการเปิดตัวร้านอาหาร Playboy Café เป็นที่แรกของโลก

                เพราะคูเปอร์ เชื่อว่าภายใต้ Playboy ยุคใหม่จะช่วยให้ความเป็น Playboy กลับมาทรงอิทธิพลได้เช่นเดียวกับยุคเฟื่องฟูที่พ่อเขาเคยทำไว้ โดยเฉพาะในอเมริกาซึ่งเป็นบ้านเกิดของ Playboy

 

 

How about Playboy

Playboy ถือกำเนิดครั้งแรกในรูปแบบนิตยสาร จากความฝันของฮิวจ์ เฮฟเนอร์ ที่ต้องการทำนิตยสารของตัวเองที่มีกลิ่นอายของ Esquire แต่ดีกว่า ด้วยการระดมเงินจากเพื่อนๆ และแม่รวม 9,000 ดอลลาร์สหรัฐ วางแผงเล่มแรกในเดือนธันวาคม 1953 ปกมาริลีน มอนโร และมีภาพมาริลีน มอนโร เปลืองผ้าก่อนที่จะเป็นดาราชื่อดัง ซึ่งเป็นรูปที่เขาลงทุนซื้อมาจากเจ้าของลิขสิทธิ์ ตีพิมพ์หน้ากลางของเล่ม และเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้นิตยสาร Playboy เล่มแรกขายดีทะลุ 50,000 เล่มอย่างรวดเร็ว กลายเป็นปรากฏการณ์ครั้งสำคัญในอเมริกา และจนภาพชุดหน้ากลางได้กลายเป็นสัญลักษณ์ของ Playboy ในที่สุด

ครั้งแรกฮิวจ์ ได้ตั้งชื่อนิตยสารของเขาว่า Stag Party แต่เป็นชื่อที่ไปคล้ายกับนิตยสาร Stag ที่มีอยู่แล้ว จึงได้ล้มเลิกชื่อนี้ไปเพราะกลัวปัญหาการฟ้องร้อง ชื่อ Playboy มาจากชื่อของบริษัทผลิตรถยนต์แห่งหนึ่งในชิคาโกที่เพิ่งปิดกิจการลง โดยเพื่อนของฮิวจ์คนหนึ่งเป็นคนเสนอชื่อนี้ให้ และฮิวจ์มองว่าเป็นชื่อที่แสดงถึงความรู้สึกถึงความหรูหรา และการใช้ชีวิตของชนชั้นสูง สัญลักษณ์ Playboy โลโก้กระต่ายผูกโบว์มาจากความหมายแฝงเรื่องอารมณ์ขันทางเพศ และความมีชีวิตชีวา ชี้เล่นที่ ฮิวจ์ ได้พยายามสอดแทรกอยู่ในบทความของเขาเสมอ โดยโลโก้นี้ได้ถูกนำมาใช้ครั้งแรกใน Playboy ฉบับที่ 2 และได้กลายเป็นเครื่องหมายการค้า Playboy ในที่สุด

 

 

cr. ภาพจาก twitter @cooperhefner

เรื่อง : ณัฐจิตต์ บูราณทวีคูณ วลัยรัตน์