Category Archives: The Exclusive

20 ปีวิกฤตต้มยำกุ้ง : พวกเขาฝ่ามาได้อย่างไร ? : มิตรผล   

จากไร่อ้อยในที่ดินแปลงแรกจำนวน  7 ไร่ ที่อำเภอบ้านโป่ง จังหวัดราชบุรี ของพ่อจื้อไฉ่- แม่ฟ้า เซี่ยงว่อง บิดา – มารดาของ 8 พี่น้อง ครอบครัว “ว่องกุศลกิจ”  ที่ข้ามน้ำข้ามทะเลมาจากมณฑลกว่างตง สาธารณรัฐประชาชนจีน    

จากกิจการหีบอ้อยและเคี่ยวน้ำเชื่อมส่งขาย ซึ่งเป็นอุตสาหกรรมครัวเรือน กลายเป็นโรงงานน้ำตาลทรายแห่งแรก ในปี 2499

ผ่านความยากลำบาก ขยัน อดทน ต่อสู้ ในวิกฤตการณ์ต่างๆ จนปัจจุบันกลุ่มมิตรผลทำงานร่วมกับเกษตรกรมากถึง 3 แสนราย บนพื้นที่เพาะปลูกอ้อยถึง 2 ล้านไร่  มีโรงงานผลิตน้ำตาลที่ทันสมัย ทั้งในประเทศและต่างประเทศถึง 8 แห่ง

 กลายเป็นผู้ผลิตและส่งออกน้ำตาลเป็นอันดับ 4 ของโลก   มียอดรายได้เมื่อสิ้นปี 2559  89,758 ล้านบาท  กำไรสุทธิ  4,630 ล้านบาท  

ความ “พอเพียง”  ที่ยิ่ง  “เพิ่มพูน”

อิสระ ว่องกุศลกิจ  ประธานกรรมการบริหาร กลุ่มมิตรผลกล่าวว่า  มิตรผลประสบความสำเร็จในการทำธุรกิจเพราะน้อมนำหลักปรัชญาของ “เศรษฐกิจพอเพียง” ของพระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหาภูมิพลอดุลยเดช มาประยุกต์ใช้  ผ่านปรัชญาองค์กร ใน 4 เรื่องหลักคือ  มุ่งในความเป็นเลิศ เชื่อมั่นในคุณค่าของคน ตั้งอยู่ในความเป็นธรรม และรับผิดชอบต่อสังคม

              ส่วนปรัชญาของครอบครัวที่ถูกส่งต่อจากรุ่นแรกถึงรุ่นที่ 2 คือต้องซื่อสัตย์   ขยันและอดทน

             “เมื่อก่อนเรายากจนมาก เรียกว่าครอบครัวเราแทบไม่มีเสื้อผ้าให้ลูกใส่ด้วยซ้ำไป แต่ด้วยความมุ่งมั่นประหยัด  และพัฒนาตัวเองมาอย่างต่อเนื่อง บริษัทเลยเติบโตขึ้นมา พร้อมๆกับการยึดหลักปฏิบัติสำคัญที่สอดคล้องกับหลักปรัชญาความพอเพียงคือการเป็นคนดีคุณธรรม”

            อิสระ กล่าวว่านอกจากการเป็นคนดี ความรู้ก็เป็นสิ่งที่สำคัญอย่างมากในการทำธุรกิจ  และเป็นสิ่งสำคัญที่ทำให้กลุ่มมิตรผล ผ่านวิกฤตทางการเงินครั้งใหญ่ของประเทศในปี 2540  (วิกฤต ต้มยำกุ้ง) มาได้

             ก่อนปี 2540 กลุ่มมิตรผลกำลังโลดแล่นอยู่บนเส้นทางของความหวาน มีโรงงานน้ำตาลขนาดใหญ่ถึง 5 แห่ง ในจังหวัดชัยภูมิ ขอนแก่น   สุพรรณบุรี   กาฬสินธ์  รวมทั้ง ที่มลฑลกว่างสีประเทศจีนด้วย

            “ก่อนเกิดวิกฤตต้มยำกุ้ง ตอนนั้นทุกครอบครัวทุกบริษัท ใช้เงินแบบไม่ถูกต้อง คือใช้เกินตัวเช่น ใครชวนไปลงทุนอะไรก็ไป ทั้งที่ไม่มีความรู้พอ  เห็นแค่ตัวเลขกำไรในอากาศ ด้วยความที่เศรษฐกิจ มันเติบโตมาก  มิตรผลก็เหมือนกันเราไปกู้เงินต่างประเทศมาโดยไม่กลัวเรื่องความเสี่ยง เพราะไม่มีความรู้ ไม่มีประสบการณ์ เลยเป็นหนี้จากส่วนต่างอัตราแลกเปลี่ยนประมาณ 1.4หมื่นล้านบาท ”

 ในปีนั้นไม่มีการจัดงานเฉลิมฉลองวันปีใหม่ ในโรงแรมหรูเหมือนทุกปี แต่เปลี่ยนไปจัดบนชั้นดาดฟ้าของอาคารพนักงานแทน แน่นอนไม่มีใครกล้าถามถึงเรื่องโบนัส แต่สิ่งหนึ่งที่ได้ใจพนักงานอย่างมากๆ  คือไม่เพิ่มความเดือดร้อนให้พนักงานเพิ่มขึ้นไปอีกด้วยการเอาคนออก

            ถึงแม้มิตรผลจะขาดทุนจนล้นพ้นตัว  แต่ไม่มีนโยบายปลดคนเลยแม้แต่คนเดียว กลับใช้ช่วงเวลานั้นจัดอบรมบุคลากรมากขึ้นอย่างที่ไม่เคยจัดมาก่อน เพื่อเพิ่มพูนความรู้ ใช้เป็นอาวุธ ในการฟันฝ่าอุปสรรคต่างๆไปพร้อมๆกับองค์กร                   

เป็นบทเรียนครั้งสำคัญของมิตรผล ที่ถ้าบริหารจัดการไม่ดี อาจจะต้องเจอกับคำว่าล้มละลาย

ปัญหาทางการเงินที่เกิดขึ้นทำให้ไม่มีน้ำตาลส่งออก ส่งผลให้รายได้หลักที่มาจากการส่งออกหายไปถึง 70%

             อิสระ เคยเล่าเรื่องนี้ไว้ในหนังสือ “ฟ้า” ว่าพอส่งออกได้บริษัทก็ฟื้นตัวได้เร็ว เพราะจากเดิมอัตราแลกเปลี่ยน 25 บาทกลายเป็น 50 บาท    บวกกับผลประกอบการในเมืองจีนที่เคยขยายตัวไปก่อนหน้านั้น ส่งรายได้เข้ามาช่วยทำให้สถานการณ์บริษัทดีขึ้นอย่างรวดเร็วและสามารถปลดหนี้สิน 14,000 ล้านบาทภายในเวลา 5 ปี         

สร้างภูมิคุ้มกัน  ด้วยความรู้         

ในปี 2540   มิตรผลยังได้ตั้งหน่วยงานวิจัยและพัฒนา ในนาม บริษัทมิตรผลวิจัยพัฒนา อ้อยและน้ำตาล จำกัด   รวมทั้งร่วมกับกรมอาชีวะศึกษาพัฒนาหลักสูตร การทำไร่อ้อยให้ นักเรียนระดับปวช. ปวส.  เปิดโอกาสให้ลูกหลานชาวไร่อ้อยเข้ามาเรียนด้วย

อิสระกล่าวว่า

“องค์กรจะโตและเดินหน้าต่อไปได้อย่างเข้มแข็งและแข่งกับผู้เล่นรายอื่นๆได้  เรื่องของความรู้เป็นสิ่งสำคัญมากๆ ดังนั้นจึงได้ให้ความสำคัญในเรื่อง R&D  มาอย่างต่อเนื่อง  และงานวิจัยนั้นจะต้องเชื่อมโยงกับหน่วยงานหรืององค์กรอื่นๆ ได้ด้วย เพื่อให้เกิดประโยชน์และใช้ได้จริงสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้ามากที่สุด”

   มิตรผลยังเริ่มให้ความสำคัญในเรื่องนวัตกรรมตั้งแต่หลังวิกฤติเศรษฐกิจ  มีการจัดประกวดผลงานทางด้านนวัตกรรมต่างๆ  เพื่อสร้างจุดต่างจากคู่แข่งนับตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา    

ในปี 2547 ยังได้นำนำระบบไอทีเข้ามาช่วยในการบริหารจัดการเกษตรกรชาวไร่อ้อยที่เข้าร่วมโครงการ  โดยเลือกใช้แผนที่ภาพถ่ายดาวเทียม หรือ GIS (Global Information System) ของพื้นที่เพาะปลูกทั้งหมด มาใช้วางแผนการจัดการการปลูกอ้อยของชาวไร่ให้มีประสิทธิภาพสูงสุด ตั้งแต่การวางแผนก่อนปลูกไปจนถึงการเก็บเกี่ยวเพื่อเข้าหีบอ้อย และผลิตเป็นน้ำตาล

            ปัจจุบันมิตรผลยังมีระบบการทำไร่อ้อยสมัยใหม่แบบมิตรผลโมเดิร์นฟาร์ม (The Mitr Phol ModernFarm System)   ซึ่งเป็นองค์ความรู้และทักษะในการบริหารจัดการไร่อ้อยตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ (Knowledge & Skill) และเทคโนโลยีสนับสนุนการทำไร่อ้อยที่ทันสมัย (Technology Support)

การพัฒนาองค์ความรู้อย่างต่อเนื่องทำให้บริษัทสามารถ สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจ ภายใต้โครงการ From Waste to Value   “ ไร้ของเหลือทิ้ง เปลี่ยนเป็นสิ่งที่มีคุณค่า”   โดยสามารถนำชานอ้อยไปผลิตไม้ปาติเกิล หรือนำมาเป็นเชื้อเพลิงสำหรับผลิตไฟฟ้าชีวมวล รวมทั้งเอากากน้ำตาลหมักยีสต์เพือผลิตเป็นเอทานอล จนเป็นผู้ผลิตเอทานอล   รายใหญ่ของเอเชีย   ส่วนกากน้ำตาลหมักยีสต์ ส่วนที่เหลือเอามาผลิตเป็นปุ๋ยชีวภาพ เพื่อกลับเอาไปใช้ในไร่ด้วย

 

 “ร่วมกันอยู่ ร่วมเจริญ”

            นอกจากการให้ความสำคัญในเรื่องสิ่งแวดล้อม และสร้างเส้นทางสีเขียว ผ่านโครงการ From Waste to Value  แล้ว    ปัจจุบันมิตรผลยัง มีชาวไร่อ้อยกว่า 2 ล้านไร่ ที่ต้องดูแล ผ่านแนวคิด “ ร่วมกันอยู่ ร่วมเจริญ” เพื่อขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืน

            แนวคิดนี้หมายถึงทุกคนที่มีส่วนได้ส่วนเสียกับโรงงานน้ำตาล ตั้งแต่ผู้ถือหุ้น เกษตรกร พนักงาน ลูกค้า ชุมชนที่อยู่รอบ ๆ ทุกคนมีส่วนเกี่ยวข้องต้องไปด้วยกัน

การดูแลชุมชนสิ่งแวดล้อม  ในทุกๆโรงงานที่มิตรผลไปตั้งอยู่  การดูแล ช่วยเหลือชาวไร่อ้อย อย่างเช่นโครงการ มอบแสงสว่างให้ดวงตา แสงสว่างให้ชีวิตแก่ชาวไร่และประชาชนผู้มีปัญหาทางสายตากว่า 600 คน ซึ่งอยู่ในพื้นที่ชุมชนรอบโรงงานของกลุ่มมิตรผล เป็นสิ่งที่ปฏิบัติมาอย่างต่อเ นื่อง

 

“การที่จะเป็นอันดับต้นๆ ของโลกได้จะต้องมีอะไรหลายๆอย่างเป็นองค์ประกอบ  ที่สำคัญคือ องค์ประกอบเรื่องสังคมซึ่งเป็นสิ่งละเอียดอ่อนอย่างมากในปัจจุบัน  องค์กรไหน เป็นอย่างไร ดูแลสิ่งแวดล้อมและ สังคมในเรื่องต่างๆ หรือเปล่า เขาควรจะสนับสนุน หรือไม่สนับสนุนอย่างไร ซึ่งเรื่องแบบนี้เราต้องให้ความสำคัญอย่างมากๆ”

 มิตรผลโมเดิร์นฟาร์ม   คือนวัตกรรมด้านการบริหารการจัดการไร่อ้อย ตามแบบฉบับของกลุ่มมิตรผล ที่ได้รับการพัฒนามาจากองค์ความรู้และเทคโนโลยีระดับเวิลด์คลาส ตามแบบประเทศผู้ผลิตอ้อยและน้ำตาลชั้นนำของโลก โดยนำมาพัฒนาต่อยอดและสร้างคุณค่าขึ้นอีกระดับให้สอดคล้องกับสภาพภูมิประเทศและวิถีชีวิตภูมิปัญญาในการทำไร่อ้อยของประเทศไทย โดยช่วยเสริมประสิทธิภาพในการทำไร่อ้อย เพื่อให้เกษตรกรได้ผลผลิตเพิ่มขึ้น ลดต้นทุนการผลิต รักษาสิ่งแวดล้อม และเป็นการยกระดับคุณภาพชีวิต รวมทั้งเสริมศักยภาพการแข่งขันด้านอ้อยและอุตสาหกรรมน้ำตาลของไทยในระยะยาว

              โครงการ ‘ทำตามพ่อ’ คือการน้อมนำแนวคิดเศรษฐกิจพอเพียงในพระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหาภูมิพลอดุลยเดช สู่การประยุกต์ใช้ พร้อมตั้งเป้าหมายสร้าง “ศูนย์ปลูก เพ(ร)าะ สุข” 70 แห่ง ภายในปีพ.ศ. 2560 ก่อนขยายผลสู่ 700 และ 7,000 ครัวเรือนต้นแบบ เพื่อเป็นศูนย์กลางการเรียนรู้ด้านเกษตรทฤษฎีใหม่และสร้างแรงบันดาลใจให้คนในสังคมสามารถดำเนินชีวิตได้อย่างมีความสุขอย่างยั่งยืน  

 

            อิสระ ย้ำว่า คำว่าเศรษฐกิจพอเพียง จริงๆ แล้วมันไม่ได้หมายความว่าพอเพียง แต่หมายถึงการเพิ่มพูนด้วย  เพราะว่าถ้ารู้จักประมาณตน  มีการสร้างภูมิคุ้มกัน ในขณะเดียวกันก็ต้องมีองค์ความรู้ และจริยธรรม ด้วย   

“ ผมมั่นใจว่าจริยธรรมเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดที่จะทำให้ ธุรกิจสามารถอยู่ได้อย่างยั่งยืน”

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล

20 ปี วิกฤตต้มยำกุ้ง : พวกเขาฝ่ามาได้อย่างไร ? : แลนด์แอนด์เฮ้าส์

แลนด์แอนด์เฮาส์  จำกัด (มหาชน) เป็นอีกบริษัทหนึ่งที่เจอกับวิกฤตเศรษฐกิจพิษต้มยำกุ้งในปี 2540 เข้าอย่างจัง   

 วันนี้แลนด์แอนด์เฮ้าส์ไม่ใช่บริษัทที่มียอดขายสูงสุดในวงการอสังหาริมทรัพย์  ไม่ใช่บริษัทที่ใช้งบประมาณในการโฆษณาสูงสุด หรือแถลงข่าวบ่อยสุด  

หลายคนบอกว่าแลนด์แอนด์เฮ้าส์มั่นใจในแบรนด์ มั่นใจในคำว่า “หนึ่งในโครงการแลนด์แอนด์เฮ้าส์”  จนทำตัวเองนิ่งๆไปด้วยซ้ำไป

แต่ในปีที่ผ่านมาแลนด์ฯ ยังคงสามารถสร้างเม็ดเงินกำไรถึง 8,617 ล้านบาท สูงที่สุดในกลุ่มธุรกิจอสังหาริมทรัพย์เมืองไทย

วิธีคิดในการวางยุทธศาสตร์ในการทำธุรกิจถูกวางไว้อย่างไร  นพร  สุนทรจิตต์เจริญ  กรรมการผู้จัดการบริษัท แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ จำกัด (มหาชน)  ได้เล่าไว้อย่างน่าสนใจ

 บทเรียนครั้งใหญ่ในการทำธุรกิจ 

ย้อนกลับไปเมื่อ 20 ปี ก่อนในวันที่พิษต้มยำกุ้งระบาด แลนด์แอนด์เฮ้าส์ ประสบผลขาดทุนเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของการทำธุรกิจ และเป็นการขาดทุนครั้งใหญ่ที่รุนแรงที่สุดถึง 6,532 ล้านบาท สูงที่สุดในกลุ่มอสังหาริมทรัพย์เช่นกัน

เป็นการขาดทุนจากอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ และการขาดทุนจากการตัดสินใจลงทุนในบริษัทย่อยและบริษัทร่วมที่มีมากมายถึงเกือบ 20 บริษัท นอกจากบริษัททางด้านอสังหาริมทรัพย์แล้ว ฯ แล้วไปร่วมลงทุนในบริษัทเงินทุนหลักทรัพย์นิธิภัทรที่ถูกปิดกิจการไป การเข้าร่วมลงทุนในโรงพยาบาลเกษมราษฎร์ หรือ บริษัทคุ้มภัย รวมทั้งการไปลงทุนในบริษัทพัฒนาที่ดินในฟิลิปปินส์ และอินโดนีเซียด้วย

นพรกล่าวว่าเหตุผลของการกระจายการลงทุนไปในหลายๆ ธุรกิจเป็นเพราะรู้ว่าอุตสาหกรรมใน property มีขึ้นมีลงและdemand size ของบ้านเราไม่ได้ใหญ่มากเมื่อมีโอกาสกู้เงินต่างประเทศได้ก็เลยกู้เต็มที่   

 “ เหมือนเด็กเห็นของเล่นใหม่ ตอนนั้นดอกเบี้ยเงินกู้ต่างประเทศถูกมากใครๆก็อยากกู้      ไม่ต่างกับที่ใครๆก็อยากเป็นเอสเอ็มอีที่เฟื่องมากเมื่อ 15 ปีก่อน วันนี้คนก็จะพูดถึงเทคโนโลยีเรื่องสตาร์ทอัพเยอะมาก ใครไม่รู้เรื่องไม่ทำไม่ได้แล้ว ตอนนั้นแลนด์ฯเองก็เปลี่ยนของเล่นที่เป็นดอกเบี้ยจากบาทเป็นยูเอสดอลล่าร์พอเกิดปัญหาเลยเจ็บหนัก”

หลังเกิดปัญหาแลนด์แอนด์เฮ้าส์ เริ่มแก้ปัญหาทางด้านการเงิน สร้างสภาพคล่อง เดินสายเจรจากับเจ้าหนี้ในต่างประเทศ รวมทั้งสถาบันการเงินไทย   ขอยืดเวลาในการผ่อนชำระ  พร้อมๆกับเริ่มขายหุ้นในกิจการต่างๆ ที่ไปลงทุนไว้

 “ตอนนั้นผมย้ำกับทีมงานว่าอย่าไปหวังว่าเงินดอลลาร์จะกลับมาที่ 25 บาท เป็นไปไม่ได้แล้ว แต่ดูว่าเราสามารถใช้หนี้คืนได้ในช่วงราคาที่เท่าไหร่คุยกับแบงก์ และตัดไปเลยเพื่อให้ทุกอย่างมันนิ่ง และที่สำคัญเราไม่มีการ Hair-cut  เพราะต้องแฟร์กับแบงก์ซึ่งเขาก็ไปเอาเงินลูกค้ามาเหมือนกัน เราไม่หนีจ่ายทุกช็อตแน่นอน แบงก์ก็เห็นใจ ชื่อเสียงทางด้านการเงินเราก็ไม่เสีย ”

บ้านสร้างเสร็จ  แต่โอนให้ลูกค้าไม่ได้

 ในช่วงเวลานั้นกลุ่มลูกค้าเป้าหมายส่วนใหญ่ของบริษัทคือกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่เพิ่งสร้างครอบครัว และ มีรายได้ในระดับปานกลางค่อนข้างสูงซื้อบ้านระดับราคาประมาณ 2-3 ล้านบาท ซึ่งเป็นกลุ่มที่ถูกมรสุมเศรษฐกิจกระหน่ำซัดเข้าเต็มๆ ด้วยการถูกให้ออกจากงาน หรือลดเงินเดือนลง  ทำให้มีปัญหาในเรื่องการโอน และเลื่อนการซื้อออกไป

 “ตอนนั้นเราไม่มี Cash flow แต่เรามีทรัพย์สิน จะเปลี่ยนทรัพย์สินที่มีอยู่ให้เป็นกระแสเงินสดอย่างไร ก็ถ่ายรูปบ้านที่มีอยู่มาติดขายที่ออฟฟิศในซอยคอนแวนต์ ซึ่งมีลูกค้าตอบรับเป็นอย่างดี  ทำให้เงินหมุนเวียนก็เริ่มเข้ามา”

เลยเป็นที่มาของกลยุทธ์การสร้างบ้านเสร็จก่อนขาย เพื่อสร้างความมั่นใจให้ลูกค้า ซึ่งเป็นเรื่องที่จำเป็นอย่างมากในช่วงหลังวิกฤติทางการเงิน  และด้วยกลยุทธ์นี้ยังทำให้กระบวนการก่อสร้างมีประสิทธิภาพขึ้น ลดต้นทุนและลดความเสี่ยงจากราคาวัสดุและค่าแรงปรับสูงขึ้นระหว่างก่อสร้างที่ลูกค้าจองซื้อในราคาเดิม อีกทั้งยังเป็นการสร้างความมั่นใจให้ลูกค้าว่าจะได้บ้านที่พอใจ ในรูปแบบและคุณภาพจากบ้านหลังที่จะซื้อจริงๆ ไม่ใช่จากบ้านตัวอย่างที่อาจแตกต่างกับบ้านที่สร้างจริง

เป็นจุดขายที่แตกต่าง แต่ไม่ใช่เรื่องที่ทำได้ง่ายๆ เพราะบริษัทเองก็ต้องศึกษาความต้องการของลูกค้าในแต่ละโลเคชั่นอย่างละเอียดรอบคอบมากขึ้นเช่นกัน

 สร้างภูมิคุ้มกันที่แข็งแรง

ในช่วงเวลานั้นพนักงานที่มีอยู่ประมาณ700-800 คน   นพรกล่าวว่าไม่มีการให้ออก หรือปรับลดเงินเดือน  แต่เมื่อลูกค้าเข้ามาดูบ้านที่ไซด์น้อยลง พนักงานส่วนหนึ่งไม่มีงานทำก็เลยเอาพนักงานที่ไซต์งานประมาณ 25% ของทั้งหมดมาเทรนนิ่งในเรื่องต่างๆ    

เป็นกลยุทธ์ในการสร้างภูมิคุ้มกันให้กับบริษัทสามารถเดินต่อได้อย่างรวดเร็วไม่สะดุด ในวันที่สามารถกลับมาเติบโตได้อีกครั้ง ขณะเดียวกันก็เป็นการสร้างขวัญกำลังใจลูกน้องให้ลูกน้องด้วย

“ในทุก crisis แน่นอนเราต้องทำงานหนักขึ้น  แต่ถ้าตลาดไม่มีจริง ๆ สิ่งหนึ่งที่ต้องทำก็คือต้องหันกลับมาขันน็อตตัวเอง จัดระบบภายในต่างๆให้แข็งแรงมากขึ้น   เพราะฉะนั้นบริษัทที่ดี ไม่ใช่ดูแค่ว่ารายได้แต่ละปีโตขึ้นเท่าไร แต่บริษัทที่ดีต้องดูว่าทนแรงเสียดทานเวลาที่มีปัญหา แล้วกลับมาเติบโตได้อย่างไรมากกว่า”

ดูแล 4 กลุ่มหลัก + สังคมมีความสุข

นพรกล่าวว่าในการทำธุรกิจต้องต้องรับผิดชอบใน 5 กลุ่มหลักคือ1.ผู้ถือหุ้น 2.ลูกค้า3.พนักงาน 4.supplier  และ5.สังคม โดยกำไรส่วนหนึ่งประมาณ 25-30% มาจากการเข้าไปลงทุนในธุรกิจอื่น เพื่อตอบโจทย์ผู้ถือหุ้นปีละไม่ต่ำกว่า 5-6 % ต่อปี 

ส่วนลูกค้าว่าซึ่งต้องการในเรื่องของคุณภาพของสินค้า ต้องทำให้มีเรื่องผิดพลาดน้อยที่สุด  และให้ความสำคัญในเรื่องการบริการหลังการขาย

 “สิ่งที่ผู้ถือหุ้นและลูกค้าต้องการจะทำได้ก็ต่อเมื่อบริษัทต้องตอบโจทย์ความต้องการของพนักงานให้ได้ ต้องทำให้พนักงานมีความสุข เขาถึงจะช่วยเราส่งต่อสิ่งดีๆไปให้ลูกค้า และคู่ค้าได้” 

 ส่วนผู้รับเหมาหรือ supplier ต้องการความชัดเจนในการทำงาน เช่นในแต่ละปีจะส่งออร์เดอร์ให้เขาเท่าไหร่ เพื่อการบริหารจัดการเรื่องคน เรื่องวัสดุก่อสร้าง   ดังนั้นเวลาที่เป็นตลาดขาขึ้น แลนด์แอนด์เฮ้ส์ก็ไม่ไม่โลภที่จะเร่งสร้างยอดขาย   

“สมมุติผมบอกว่าอยากโตยอดขาย 30% ถามว่าทำได้ไหม ทำได้ แต่หมายถึงต้องเพิ่มผู้รับเหมา เพิ่มพนักงาน และต้องเร่งการขาย  เร่งการโอน อย่างหนัก ทำให้คุณภาพชีวิตของพนักงานอาจจะลดลง”

  ดังนั้นจึงต้องการโตแบบสม่ำเสมอต่อเนื่องประมาณ 10% ทุกปี  พร้อมๆมาดูว่าจะพัฒนานวัตกรรมอะไรที่ใหม่ๆ เพื่อทำให้คุณภาพชีวิตของลูกค้าดีขึ้นได้อย่างไร

 แลนด์ฯ ได้ให้ความสำคัญในเรื่องเทคโนโลยีใหม่ๆ ภายใต้แนวความคิด “บ้านสบาย” ตั้งแต่ พ.ศ.2542 จนกลายเป็นมาตรฐานพื้นฐานของทุกโครงการ มีการเอาระบบฟรีแฟบมาใช้ตั้งแต่วงการที่อยู่อาศัยไม่ยอมรับ  ต่อเนื่องด้วยนโยบาย “LH SMART แนวคิดเพื่อชีวิตที่ดีกว่า”   โดยการเอา “เทคโนโลยี AirPlus ที่ทำให้บ้านหายใจได้” ด้วยเทคโนโลยีการถ่ายเทอากาศภายในบ้านให้เกิดภาวะสบาย   ผ่านพลังงานโซล่าเซลล์ ที่ประหยัด การใช้ไฟฟ้า และเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม

ซึ่งในเรื่องนี้นพรยืนยันว่า เป็นการทำ CSR in Process  ที่สำคัญเช่นเดียวกับการให้ทุนการศึกษาและช่วยเหลือสังคมในเรื่องต่าง ๆที่บริษัทให้ความสำคัญมาตลอด

โฟกัสธุรกิจที่มีศักยภาพในอนาคต

ปัจจุบันแลนด์แอนด์เฮ้าส์แบ่งออกเป็น 3 ธุรกิจหลักคือ1.อสังหาริมทรัพย์  2.ธุรกิจวัสดุก่อสร้าง เช่นโฮมโปร และ3.ธุรกิจที่ปรึกษาลงทุนและธนาคารพาณิชย์  เช่นธนาคารแลนด์แอนด์เฮ้าส์

ในธุรกิจอสังหาริมทรัพย์นอกจากโครงการที่อยู่อาศัย บ้านและคอนโดมิเนียมแล้ว ยังมีโรงแรมภายใต้แบรนด์ “ เซน เตอร์ พอยต์”  มีศูนย์การค้าเทอมินอลที่สุขุมวิทและพัทยา และมีอสังหาริมทรัพย์ประเภทเช่าในอเมริกาที่มีมูลค่าอยู่ประมาณ 14,000-15,000 ล้านบาท(วางไว้ประมาณ 15% ของ asset size )โดยมีอัตราการเช่าสูงถึง 90%

แนวคิดหลักของแลนด์แอนด์เฮ้าส์ไม่ได้โฟกัสเฉพาะบริษัทที่ตัวเองชำนาญหรือถนัดเท่านั้น แต่ให้ความสำคัญกับธุรกิจที่มีศักยภาพในอนาคตด้วย  อย่างเช่นการเข้าไปลงทุนในโรงพยาบาลเกษมราษฎร์ ซึ่งมองว่าเป็นธุรกิจที่มีอนาคต

“แต่พอถึงจุดๆหนึ่งต้องยอมรับว่าเราไม่เก่งพอที่จะซัพพอร์ตต่อไปได้ ก็ต้องหาพาร์ทเนอร์ที่ดีมาช่วยทำให้บริษัทที่สร้างมาโตมากขึ้น ไม่ใช่ขายแล้วแย่ลงอย่างเช่นการขายหุ้นกลุ่มโรงพยาบาลเกษมราษฎร์  ให้กับบริษัท โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ จำกัด (มหาชน)”

หรือการลงทุนในเรื่องธนาคารหลายคนเข้าใจว่าแลนด์ทำธุรกิจแบงก์ เพื่อให้ลูกค้าโครงการกู้รายย่อย  แต่จริงๆแล้วแบงก์เองที่เติบโตได้จนถึงปัจจุบันมีลูกค้าที่กู้รายย่อย จากแลนด์แอนด์เฮ้าท์ ยังไม่ถึงประมาณ 10 %

นพรยืนยันว่านี่เป็นวิธีคิดของการลงทุนในการทำธุรกิจ ที่สามารถป้องกันความเสี่ยงความเสี่ยงที่เกิดขึ้นได้  และสามารถดูแลคนทั้ง 3กลุ่ม รวมทั้งสังคมและชุมชนด้วย เพื่อให้บริษัทสามารถเดินต่อไปได้อย่างมั่นคงในอนาคต

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล

20 ปี วิกฤตต้มยำกุ้ง : พวกเขาฝ่ามาได้อย่างไร ? : ศุภาลัย

ปี 2560 เป็นปีครบรอบ 20 ปี ของวิกฤติต้มยำกุ้ง วิกฤติทางการเงินครั้งใหญ่ที่สุดของเมืองไทย และบริษัทศุภาลัย จำกัด (มหาชน) คือบริษัทหนึ่งที่เจอกับพิษของต้มยำกุ้งในครั้งนั้นไปเต็มๆ

จากตัวเลขขาดทุนเกือบ 1,000 ล้านบาทในปี 2540 กลายเป็นยอดขายได้ถึง 23,491 ล้านบาท มีกำไรสุทธิ 4,887 ล้านบาทในปี 2559

ติดอันดับ Top 5 ของบริษัทอสังหาริมทรัพย์ ที่ได้กำไรสุทธิสูงสุดในปีที่ผ่านมา ( 5 อันดับแรกคือ แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์-พฤกษา-ศุภาลัย-แสนสิริ-ควอลิตี้เฮ้าส์)

ศุภาลัยทำอย่างไรถึงสามารถอยู่รอด เติบโต ยั่งยืนมาได้จนถึงทุกวันนี้

เรื่องราวครั้งนี้ถูกเล่าย้อนอดีตผ่าน ไตรเตชะ ตั้งมติธรรม กรรมการผู้จัดการวัย 38 ปีลูกชายประทีป ตั้งมติธรรม ผู้ก่อตั้งและประธานกรรมการบริหารบริษัท ศุภาลัย จำกัด (มหาชน)

อดีต คือบทเรียนราคาแพง

ในช่วงเวลานั้นไตรเตชะมีอายุเพียง 18-19 ปี แม้ไม่ได้เข้ามามีส่วนร่วมในการกอบกู้บริษัทร่วมกับผู้เป็นพ่อในช่วงแรกๆ แต่เรื่องราวทั้งหมดก็ถูกถ่ายทอดมาเพื่อเป็นบทเรียนให้เขาและพนักงานรุ่นหลังที่มีบทบาทสำคัญในการขับเคลื่อนบริษัทให้เติบโต ได้ระวังตัวและทำธุรกิจด้วยความรอบคอบมากขึ้น

ถึงไม่ได้มีส่วนในเรื่องธุรกิจ แต่พิษของต้มยำกุ้งก็ได้กระหน่ำซัดชีวิตเขาเต็ม ๆ และ ต้องช่วยตัวเองฝ่าวิกฤติเพื่อให้ยืนหยัดได้ตามลำพัง

 

 ปี 2540 ไตรเตชะกำลังศึกษาระดับปริญญาตรีชั้นปีที่ 1ที่ประเทศออสเตรเลีย และในวันหนึ่ง อัจรา ตั้งมติธรรม ผู้เป็นแม่ก็โทรมาบอกว่าให้กลับไปเรียนต่อที่เมืองไทยเพราะที่บ้านส่งต่อไม่ไหว  

เป็นปีที่ลูกนักธุรกิจหลายคนที่กำลังศึกษาอยู่ในต่างประเทศเจอกับปัญหานี้ แต่ผมไม่อยากกลับเพราะก่อนหน้านั้นเป็นเด็กเกเรนิดหน่อย พอเริ่มตั้งใจเรียนก็สอบเข้ามหาวิทยาลัย อันดับต้นๆของออสเตรเลียได้ เลยไม่อยากมาเจอวังวนเดิมๆที่เมืองไทยอีก”

เมื่อไม่กลับก็ต้องหางานทำด้วยการไปเป็นลูกจ้างร้านอาหารไทย และรับทำงานอะไรก็ได้ของมหาวิทยาลัย เพื่อให้ได้เงินเข้ามาจ่ายค่าเทอม ค่าหอพัก และค่าใช้จ่ายอื่นๆ

“ผมพูดได้เลยว่า เงินก้อนสุดท้ายที่คุณพ่อคุณแม่ให้มาก็คือค่าเทอมปี 1 เทอมแรกที่ออสเตรเลีย หลังจากนั้นผมทำงานส่งตัวเองเรียนมาตลอด”

เป็นเรื่องเล่าที่เขาภาคภูมิใจ หลังจากนั้นก็คว้า ปริญญาตรีด้านเศรษฐศาสตร์และการตลาดจาก มหาวิทยาลัยเมลเบิร์น ก่อนกลับมาต่อปริญญาโทจากศศินทร์

 หลังวิกฤติ ไม่ Aggressive  แต่ไม่ Conservative

ไตรเตชะ กลับเข้ามาช่วยบริษัททำงานอย่างจริงจังเมื่อปี 2544 นโยบายการทำธุรกิจหลังวิกฤติเศรษฐกิจปี 2540 ของศุภาลัยคือไม่ aggressiveเหมือนเดิม ระวังตัวและเดินทางสายกลางมากขึ้น ดูแลในเรื่องความเสี่ยงมากขึ้น

กลยุทธ์ใหม่ที่สำคัญครั้งนี้คือต้องคิดต่างจากผู้เล่นรายอื่นๆในตลาด และต้องคิดให้เร็วทำให้เร็ว  ดังนั้นศุภาลัยจึงเป็นบริษัทอสังหาริมทรัพย์รายแรกๆที่พัฒนาคอนโดมิเนียมริมทางรถไฟฟ้า และรถใต้ดินเกือบทุกสาย ในขณะที่เจ้าอื่นๆ เริ่มมาจับตลาดคอนโดแนวรถไฟฟ้าในปี 2549-2550

การเป็นผู้ที่มาก่อนและสะสมประสบการณ์ในเรื่องคอนโดมิเนียมอย่างต่อเนื่อง สอดคล้องกับการขยายเส้นทางรถไฟฟ้าที่เพิ่มมากขึ้น และพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนมา ซื้อคอนโดริมรถไฟฟ้าเพื่อความสะดวกมากขึ้น เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้ศุภาลัยแข็งแกร่งเร็วขึ้น พร้อมๆกับเริ่มไปพัฒนาที่อยู่อาศัยไปในต่างจังหวัดด้วย

 หาตลาดใหม่ในภูธร

เป็นการกระจายความเสี่ยงในการทำธุรกิจอย่างดีมาก ๆด้วยเหตุผลที่ว่า ประมาณปี 2552-2553 ธุรกิจในหัวเมืองใหญ่ในภูมิภาคกำลังเติบโตขึ้นอย่างรวดเร็ว การคมนาคมสะดวกขึ้น เที่ยวบินในหลายเมืองหลักขยายตัวอย่างรวดเร็ว พร้อมๆ กับกลุ่มเป้าหมายที่เป็นมนุษย์เงินเดือนหรือเอสเอ็มอีของคนรุ่นใหม่ก็เพิ่มขึ้น การลงไปทำโครงการในจังหวัดใหญ่ๆเลยมีมาอย่างต่อเนื่องนานกว่า 10 ปีโดยโฟกัสกลุ่มเรียลดีมานด์ของคนในท้องถิ่นนั้นๆ และคนในจังหวัดใกล้เคียงซึ่งเข้าไปทำงานเป็นหลัก

ในขณะที่แบรนด์ใหญ่ๆ ทางด้านอสังหาริมทรัพย์ ยังคงยึดทำเลการแข่งขันในตลาดกรุงเทพฯและปริมณฑล เป็นหลัก

ปัจจุบัน 29 % ของพอร์ตรายได้ มาจากต่างจังหวัด และ3 จังหวัดที่ทำยอดขายมากที่สุดในตอนนนี้คือ ชลบุรี เชียงใหม่ ภูเก็ต ส่วนโครงการที่ศุภาลัย ดำเนินการอยู่แล้ว ได้แก่ เชียงใหม่ อุดรธานี ขอนแก่น ชลบุรี ระยอง อุบลราชธานี นครราชสีมา สงขลา สุราษฎร์ธานี ภูเก็ต และนครศรีธรรมราช และกำลังเปิดใหม่ในปีนี้ที่เชียงราย

กระจายความเสี่ยงไปต่างประเทศ

  กลางปี 2556 ศุภาลัยได้เข้าไปซื้อ Petron Mega plaza อาคารสำนักงานระดับเกรดเอ ที่ย่าน Mekati ใจกลางกรุงมะนิลา ประเทศฟิลิปปินส์ ในราคา 1.17 พันล้านบาท เป็นอาคารสร้างแล้วเสร็จพร้อมผู้เช่าพื้นที่สำนักงานคิดเป็นอัตราเช่าประมาณ 75% ในขณะนั้น ซึ่งถือเป็นการลงทุนที่ปลอดภัยและความเสี่ยงต่ำ เนื่องจากสามารถสร้างรายได้ได้ทันทีจากค่าเช่า

หลังจากนั้นได้ไปร่วมลงทุนกับพาร์ทเนอร์ ในเมือง Melbourne และเมือง Geelong รัฐ Victoria ประเทศ Australia รวม 4 โครงการ มูลค่าโครงการมากกว่า 20,000 ล้านบาทเป็นโครงการบ้านพักริมทะเล จำนวน 1 โครงการ และโครงการจัดสรรที่ดิน จำนวน 3โครงการ

 

ไตรเตชะ กล่าวว่า การลงทุนในต่างประเทศนอกจากได้เม็ดเงินกำไรกลับมาแล้วสิ่งหนึ่งที่บริษัทได้มาคือ ความรู้ใหม่ๆที่สามารถนำมาปรับใช้กับโครงการในเมืองไทย

ในขณะเดียวกันการไปลงทุนกับพาร์ทเนอร์รายใหญ่ๆในประเทศ ออสเตรเลีย ซึ่งมีการควบคุมในเรื่องธรรมาภิบาลสูงมาก ดังนั้นไม่ต้องกลัว เรื่องการโดนโกง ทำให้มั่นใจกว่าไปลงทุนในบางประเทศของอาเซียน

มีข้อเสนอดีๆให้เราไปร่วมลงทุนในเมียนมาและกัมพูชา แต่ต้องดูในเรื่องความเสี่ยงหลายๆด้านถ้าไม่มั่นใจจริงๆ ก็ไม่ไป อีกอย่างประเทศจีน สิงคโปร์ ญี่ปุ่นเขาก็เข้าไปเยอะแล้ว ราคาที่ดินก็ไม่ได้ถูก ถ้าเป็นแบบนี้ผมว่าทำในเมืองไทยง่ายและความเสี่ยงน้อยกว่า อย่างที่เมียนมาผมดูมา 7 8 ปี แล้วยังไม่กล้าที่จะทำอะไรเลย”

เขาบอกว่าไม่มีประเทศไหนในโลกที่ local brand ทางด้านที่อยู่อาศัยแข็งแรงมาก เหมือนเมืองไทย

ในเมืองไทยคนไม่ได้ให้คุณค่าแบรนด์ต่างชาติเหมือนให้กับแบรนด์ศุภาลัย, แลนด์แอนด์เฮ้าส์ หรือแสนสิริ อาจเป็นเพราะบ้านเราหลายแบรนด์มีประสบการณ์ในการทำธุรกิจมานาน และมีความเข้มแข็งจากการที่ได้ผ่านวิกฤติต่าง ๆ มาหลายรอบทำให้ลูกค้าเกิดความมั่นใจ”

  ที่ดิน” ต้นทุนสำคัญการซื้อต้อง “ปัง”

ต้นทุนประมาณครึ่งหนึ่งของการทำโครงการที่อยู่อาศัยมาจากที่ดิน เทคนิคต่างๆ ในการบริหารจัดการในเรื่องที่ดิน จึงอาจจะสำคัญกว่าการซื้อนวัตกรรมต่างๆทางด้านการก่อสร้างเพื่อมาลดต้นทุนด้วยซ้ำ

ดังนั้นการซื้อที่ดินต้องคิดมากกว่าเดิมไม่ใช่เพียงแค่เป็นที่ดินแปลงสวย ติดถนน มีรถไฟฟ้าตัดผ่าน แล้วรีบซื้อเก็บ

ที่ดินทุกแปลงก่อนที่จะซื้อต้องส่งต่อให้บอร์ดอนุมัติ โดยมีแผนและรูปแบบโครงการชัดเจนว่าจะสร้างเป็นอะไร หน้าตาแบบไหน มีพื้นที่ขายกี่ตารางเมตร จะขายในราคาเท่าไหร่ คู่แข่งขายราคาเท่าไหร่ ต้องวิเคราะห์ลึกซึ้งกว่าเมื่อก่อนมาก”

ดังนั้นจากนี้ไปการเติบโตของศุภาลัย ที่ต้องระวังมากขึ้น ไม่ได้หมายความว่าบริษัทจะทำโครงการน้อยลง แต่อาจจะทำมากขึ้นด้วยซ้ำ เช่นงบประมาณในการซื้อที่ดินเมื่อปี 2555 ใช้ไป 3,500 ล้านบาท แต่ในปี 2560 นี้ตั้งงบไว้ถึง 8,000 ล้านบาท และในปีนี้บริษัทยังมีแผนเปิดตัวโครงการทั้งหมด 27 โครงการ มากที่สุดนับตั้งแต่เปิดบริษัทมา

ในครึ่งปีแรกของปี 2560 ว่า บริษัทฯ สามารถทำยอดขายได้พุ่งสูงถึง 13,344 ล้านบาท เติบโต 29% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปี 2559 เป็นตัวเลขยอดขายจากโครงการแนวราบ 8,154 ล้านบาท และตัวเลขยอดขายจากโครงการคอนโดมิเนียม 5,190 ล้านบาทโดยตั้งเป้ายอดขายทั้งปีไว้ที่ประมาณ 27,000 ล้านบาท

เคล็ดลับหนึ่งในการทำธุรกิจในยุคนี้ให้สำเร็จ คือผู้บริหารต้องทำอะไรเองน้อยลง ผมเชื่อว่าทุกๆปีที่ผ่านไปผม คุณประทีปและบอร์ดก็ยิ่งอายุห่างจากกลุ่มเป้าหมายหลักที่มีอายุประมาณ 30 ปีมากขึ้นทุกที ดังนั้นต้องให้ลูกน้องเอาไปทำมากขึ้นเราต้องถอยออกมายืนดูห่างๆ แม้บางครั้งเขาเสนออะไรมา และเรามองว่าใช่เหรอ ทำได้ เหรอ ก็เป็นเรื่องที่ต้องลองกัน”

ไตรเตชะกล่าวสรุป

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล

Christopher Nolan : คนภาพยนตร์มือทองสมองเพชร

เหลือน้อยลงทุกทีแล้วโอกาสที่ภาพยนตร์ไม่ง้อ Computer Graphic แถมไม่ได้เป็นการนำการ์ตูน Super Hero นิยายดังหรือหนังภาคต่อมาขึ้นจอเงิน จะครองตำแหน่งหัวตาราง Box Office และยิ่งน้อยลงไปอีกที่ชื่อผู้กำกับจะเป็น ‘แบรนด์ขายได้’ มีแฟนพันธ์แท้ติดตามผลงานต่อเนื่องจนเป็นหลักประกันกับค่ายหนังว่าทุนสร้างก้อนใหญ่จะตอบแทนกลับมาเป็นตัวเลขรายได้น่าพอใจและไปไกลถึงคว้ารางวัลตามเวทีต่างๆ โดยสำหรับChirstopher Nolan รอดพ้นเงื่อนไขดังกล่าวมาได้อย่างเหนือชั้นด้วยการพา Dunkirk ผลงานเรื่องล่าสุด ทำเงินทั่วโลกหลังเข้าฉายเพียงสองสัปดาห์แรกไปเกือบ 240 ล้านเหรียญสหรัฐ (ราว 8,400 ล้านบาท) พร้อมคำชมล้นหลามจนคาดกันว่าหนังสงครามเรื่องนี้อาจส่งให้เขาคว้ารางวัล Oscar สาขาผู้กำกับยอดเยี่ยมได้เป็นครั้งแรก

Nolan เกิดเมื่อ 30 กรกฎาคม 1970 เป็นลูกคนกลางในครอบครัวที่มีพ่อเป็นผู้บริหารบริษัทโฆษณาชาวอังกฤษกับแม่ชาวอเมริกันที่เป็นพนักงานต้อนรับบนเครื่องบิน เพียง 8 ขวบเริ่มฉายแววผู้กำกับด้วยการนำ Footage การลงจอดบนดวงจันทร์ของ Apollo ที่ได้จากลุงผู้เป็นเจ้าหน้าที่องค์การบริหารการบินและอวกาศแห่งชาติของสหรัฐ (NASA) มาทำใหม่แบบ Stop Motion Animation โดยใช้ Star Wars หนังมหากาพย์สงครามอวกาศที่ ณ เวลานั้นภาคแรกเพิ่งเข้าฉายเป็นต้นแบบ อีก 3 ปีต่อมาเขาก็รู้ตัวผู้กำกับเท่านั้นคืออาชีพที่อยากเป็น

แม้เลือกเรียนระดับปริญญาตรีสาขาวรรณคดีอังกฤษ แต่ Nolan ก็เดินหน้าสานฝันสู่การเป็นคนทำหนังด้วยการสมัครเข้าชมรมภาพยนตร์ของมหาวิทยาลัย และไม่นานก็ได้รับความไว้วางใจจากเหล่าสมาชิกนั่งเก้าอี้ประธานชมรม โดยระหว่างนี้เริ่มคว้ารางวัลหนังระดับนักศึกษามาได้บ้าง หลังจบการศึกษาเลี้ยงชีพด้วยงานสารพัดในวงการภาพยนตร์เช่นผู้ช่วยตากล้องและผู้คัดเลือกร่างบทภาพยนตร์ พร้อมเก็บเงินทำหนังจากบทของตัวเองที่หวังว่าจะได้เงิน Studio มาพัฒนาเพื่อเข้าฉายในโรงอย่างจริงจัง ซึ่งเจ้าตัวยอมรับว่าไม่เคยได้รับการตอบรับเลยจนมีจดหมายปฏิเสธกองเต็มห้องพัก

ในที่สุดปี 2001 Memento หนังที่เขาพัฒนาร่วมกับ Jonathan น้องชายคนเล็กซึ่งต่อยอดมาจากการคุยกันถึงโรคความจำเสื่อมก็มีนายทุนตอบรับ โดยการเดินเรื่องที่แปลกใหม่ทำให้หนังฆาตกรรมซ่อนเงื่อนเล่าถึงหนุ่มความจำเสื่อมแต่ต้องมาสืบหาคนทำร้ายเขาและฆาตกรผู้คร่าชีวิตแฟนสาว ทุนสร้างเพียง 9 ล้านเหรียญสหรัฐฯ (ราว 315 ล้านบาท) เรื่องนี้กวาดรายได้เกือบ 40 ล้านเหรียญสหรัฐฯ (ราว 1,400 ล้านบาท) รวมไปถึงคำชมหล่นหลม และยังไปไกลถึงเข้าชิง Oscar สาขาบทภาพยนตร์ดั้งเดิมกับตัดต่อยอดเยี่ยมปีนั้นด้วย ชื่อเสียงจากหนังเรื่องนี้ส่งให้ปีถัดมาค่ายหนัง Warner Bros. ต่ดต่อให้เขากำกับ Insomniaหนังแนวใกล้เคียงกันที่ดัดแปลงมาจากหนังนอร์เวย์ ด้วยทุนสร้างก้อนใหญ่ขึ้นและมี Robin Williams นักแสดงตลกคนดังพลิกมารับบทตัวร้าย ซึ่งปรากฏว่าหนังกวาดทั้งรายได้และคำชมเช่นเคย

ความสำเร็จต่อเนื่องดังกล่าว ปี 2005 Warner Bros.จึงเลือก Nolanมาคืนชีพ Batman ที่ล้มเหลวกับการขึ้นจอเงินครั้งก่อน โดยถือเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้องหลังหนังอุดมทัพนักแสดงดังเรื่องนี้โกยรายได้ทั่วโลกมหาศาล อีกทศวรรษถัดจากนั้นเขาก็มีผลงานออกมาอีก 6 เรื่อง ในจำนวนนี้ The Dark Knight และ Inception คือ2 ผลงานโดดเด่นและถูกจดจำมากที่สุด โดยเฉพาะเรื่องหลังที่ผู้กำกับหนุ่มลูกครึ่งรายนี้เล่าเรื่องซับซ้อน อธิบายยากอย่างการจารกรรมความฝันได้ทั้งสนุก ชวนทึ่งและตื่นตาตื่นใจ

ปีนี้ Nolan กลับมาด้วย Dunkirk ซึ่งเล่าถึงการช่วยเหลือทัพทหารฝ่ายสัมพันธมิตรในสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่ถูกทัพนาซีปิดล้อม โดยจากการเดินเรื่องแบบไม่ตรงตามลำดับเวลา (Non-Linear) อย่างที่ถนัด เน้นอารมณ์ สร้างบรรยากาศบีบเค้น และการถ่ายทำที่สมจริง เสริมด้วยภาพมุมกว้างจากกล้อง I-MAX ต่างจากหนังสงครามทั่วไปทำให้ผู้ชมเข้าใจความรู้สึกของทหารราวกับอยู่ในเหตุการณ์จริงจนกลายเป็นหนังทำเงิน มีการวิเคราะห์กันว่าเหตุที่ทำให้ผลงานของ Nolan ครองความสุดยอดตลอดมาทั้งรายได้และคำชม เพราะมีแก่นเรื่องน่าสนใจสามารถขยายเป็นหนังทำเงินได้ (Big Blockbuster Idea) และเวลาในหนังทุกเรื่องไม่เดินเป็นเส้นตรง โดยประเด็นหลังผู้กำกับอัจฉริยะวัย47 ปี ขยายความว่าเป็นชั้นเชิงที่ผ่านการคิดมาอย่างรอบคอบตั้งแต่เขียนบทและต้องให้สอดคล้องกันไปจนจบ ไม่ใช่ใช้อย่างฉาบฉวยเพื่อหลอกคนดูเท่านั้น / wikipedia ,esquire ,theguardian

 

 

 

ไมโครซอฟท์ ประเทศไทย ได้เวลาทรานส์ฟอร์ม

 

 

1 มิถุนายนที่ผ่านมาไมโครซอฟท์ประเทศไทย แต่งตั้งธนวัฒน์ สุธรรมพันธ์ุ น้องชายศุภจี สุธรรมพันธ์ุ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท ดุสิตธานี ในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการไมโครซอฟท์ประเทศไทย เป็นครั้งแรกที่ธนวัฒน์ ได้ออกมาพูดคุยกับผู้สื่อข่าว ถึงทิศทางไมโครซอฟท์ ประเทศไทย

 

 

รอยต่อทรานส์ฟอร์มไมโครซอฟท์ครั้งใหญ่

เพียงเวลาเดือนกว่าหลังธนวัฒน์เข้าดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ ไมโครซอฟท์ คอร์ป ได้ปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ มุ่งเน้นไปยังธุรกิจคลาวด์ ผ่านผลิตภัณฑ์ Azure จากสัดส่วนรายได้ธุรกิจคลาวด์ของไมโครซอฟท์ในอเมริกา ออสเตรเลีย และสิงคโปรมีมากถึง 80-90%ซึ่งการปรับโครงสร้างครั้งนี้ได้ปลดพนักงาน 3,000 คนทั่วโลก

 

 

ส่วนประเทศไทย ธนวัฒน์ ยอมรับว่ามีการปรับเปลี่ยนพนักงานในองค์กร เช่นกัน แต่เป็นการปรับพนักงานบางส่วนที่ไม่ฟิกซ์กับธุรกิจออกเพื่อรับพนักงานใหม่เข้ามาเสริมความแข็งแกร่ง

 

“ไมโครซอฟท์ประเทศไทยมีความแข็งแกร่งและวัฒนธรรมองค์กรที่ดีอยู่แล้ว พนักงานรู้ถึงทิศทางที่ต้องการไป เพียงแค่เสริมทักษะใหม่ๆ และปรับเปลี่ยน Growth mind set ให้เกิดพลังลุกคอมฟอร์ดโซน จากการเป็นฝ่ายรับออกไปรุกตลาด ทำความเข้าใจลูกค้า และนำเสนอบริการใหม่ๆมากขึ้น “

 

ความแข็งแกร่งที่ผ่านมาของไมไครซอฟท์ประเทศไทยวัดได้จากในปีปฏิทินไมโครซอฟท์ 2017(สิ้นสุด31มิถุนายน 2017) ไมโครซอฟท์ประเทศไทย ได้รับรางวัล Country of the years ในกลุ่มประเทศ Middle Emergency ทั่วโลก และเป็นกลุ่มเดียวกับมาเลเซีย โคลัมเบียและอื่นๆ หลังจากพลาดรางวัลนี้มา11ปีเต็ม จากการเติบโตของธุรกิจ ซึ่งหนึ่งในนั้นคือการเติบโตในตลาดคลาวด์อย่างน่าสนใจ

 

“ในประเทศไทยสัดส่วนรายได้คลาวด์ 30% และยังมีโอกาสในการเติบโตท่ามกลางการแข่งขันอย่างรุนแรงจากผู้ให้บริการคลาวด์ระดับโลกอย่างอเมซอน หรือแม้แต่กูเกิ้ล จากจุดเด่นของคลาวด์ไมโครซอฟท์ คือความเป็น Hybrid สามารถใช้งานบนดาต้าเซ็นเตอร์ของบริษัทลูกค้า และบนระบบคลาวด์ของไมโครซอฟท์ได้อย่างกลมกลืนบนระบบซีเคียวริตี้มากกว่า 20 ระบบให้ความปลอดภัย รองรับการใช้งานทุกอุตสาหกรรม”

 

โอกาสในตลาดไทย

สำหรับธนวัฒน์แล้ว โอกาสของไมโครซอฟท์ มีอย่างมหาศาล จากเทรนด์ Digital transformation ที่กระตุ้นให้องค์กรทุกระดับและภาครัฐ Transform ตัวเองสู่ดิจิทัล โดยกลยุทธ์ของไมโครซอฟท์ประเทศไทย และทั่วโลก มุ่งเน้นไปยัง 4 แนวทางหลักคือ 1. Empower employees 2. Engage customers 3. Optimize operations และ 4. Transform product ผ่านเทคโนโลยีของไมโครซอฟท์ 4 รูปแบบคือ Modern workplace, Business application,  Application infrastructure และData &AI. 

 

“เป้าหมายปีนี้ต้องเติบโตเป็นตัวเลข 2 หลัก ปรับเปลี่ยนแนวทางการตลาดจากคิดบริการเป็น License เป็น Solutionและมอง License จาก Device เป็น User เชื่อมโยงการใช้แต่ละ Device เข้าด้วยกัน ตามพฤติกรรมการใช้งาน Multi Device โดยปีนี้มุ่งไปยังกลุ่มธนาคาร รีเทล เฮลท์แคร์  Manufacturing เป็นหลักโดยการทำตลาดผ่านพาร์ทเนอร์ในแต่ละกลุ่มอุตสาหกรรม รวมถึงร่วมมือกับกลุ่มเทเลคอม และ Internet Service Provider ในการเข้าถึงลูกค้า SME เช่นที่ผ่านมาร่วมมือกับเอไอเอส ให้ บริการคลาวด์ไมโครซอฟท์และอื่นๆ

 

ไทยยังละเมิดลิขสิทธิ์สูง

ปัญหาของไมโครซอฟท์ที่เป็นปัญหามาอย่างยาวนานคือการปรับพฤติกรรมผู้บริโภคหันมาใช้ซอฟท์แวร์ถูกลิขสิทธิ์ โดยปัจจุบันประเทศไทยมีการละเมิดลิขสิทธิ์ซอฟท์แวร์ 69% จากช่วงปีที่ผ่านมา 72%  ถึงแม้จะมีการใช้ชอฟท์แวร์ถูกลิขสิทธิ์มากขึ้น แต่ถ้าเทียบกับค่าเฉลี่ยโลกที่ปัจจุบันมีสัดส่วน 39% จาก 43% ในปีที่ผ่านมา ถือว่ายังเป็นสัดส่วนที่สูงถึง 2 เท่า

 

“เชื่อว่ามีคนไทยจำนวนไม่น้อย ที่อยากใช้ชอฟท์แวร์ถูกลิขสิทธิ์ แต่ไม่ทราบว่าซอฟท์แวร์ที่ใช้อยู่เป็นซอฟท์แวร์ผิดกฎหมาย รวมถึงไม่สะดวกที่จะซื้อจากผู้ขายมาติดตั้ง ทิศทางไมโครซอฟท์โลกต้องการเปลี่ยนการจำหน่ายซอฟท์แวร์ในรูปแบบเดิมสู่ Digital Download มากขึ้น ซึ่งในประเทศไทยกำลังอยู่ในช่วงศึกษาและหาโมเดลการให้บริการที่เหมาะสมอยู่”

 

สื่อสารต้องมากับ CSR และ กรณีศึกษา

แม้ในองค์กรจะมีความแข็งแกร่ง แต่ในมุมมองของธนวัฒน์คือ ไมโครซอฟท์มีของดีอยู่มาก แต่ไม่เคยสื่อสารให้คนภายนอกรับรู้

 

“นอกจากเข้าไปช่วยลูกค้าทรานฟอร์มองค์กรสู่ดิจิทัล ผ่านพาร์ทเนอร์ในรูปแบบต่างๆ  ต้องสื่อสารให้มากขึ้นด้วยการเก็บรวบรวมเคสที่น่าสนใจขออนุญาตลูกค้านำเสนอเป็นกรณีศึกษาให้องค์กรอื่นๆ ได้เห็นการนำเทคโนโลยีไมโครซอฟท์มาช่วยองค์กรสู่ความสำเร็จมากขึ้น รวมถึงการสื่อสารเทคโนโลยีของไมโครซอฟท์ผ่านการทำ CSR ในโครงการต่างๆ เช่น ปลูกป่า หรือ เฮลท์แคร์เป็นต้น และสื่อสารออกไปอย่างต่อเนื่อง มีการวางแผนการสื่อสารทุกไตรมาส”

 

จากนี้ต่อไปภายใต้แม่ทัพอย่างธนวัฒน์ เชื่อว่าเกมการตลาดของไมโครซอฟท์คงมีสีสันเพิ่มขึ้น เพื่อเป้าหมายการเติบโต 2หลักที่มากกว่าเป้าหมายที่ไมโครซอฟท์ คอร์ป ให้ไว้

จีน-ญี่ปุ่น ตลาดที่ท้าทายสูงสุดที่ต้องผ่านไปให้ได้

 

                สมาร์ทโฟน ได้เข้ามาเปลี่ยนวิถีคนทั่วโลกสู่โลกดิจิทัลอย่างรวดเร็ว ไปพร้อมๆ กับสร้างการเติบโตให้แบรนด์มือถือเป็นอย่างมาก โดยเฉพาะซัมซุง ที่มีการเติบโตอย่างรวดเร็วจากตลาดแอนดรอยด์ที่มีสัดส่วนมากถึง 80% ของตลาดโลก ด้วยการนำเสนอนวัตกรรมผ่านมือถือ ที่เข้ามาตอบโจทย์วิถีชีวิตผู้บริโภคในแต่ละเซ็กเมนต์

                ในประเทศไทย เรียกได้ว่า ซัมซุงเป็นตลาดที่มีการเติบโตอย่างน่าสนใจ ในภารกิจเยี่ยมธุรกิจในไทยของ ดีเจ โกห์ ประธานธุรกิจโทรคมนาคม ซัมซุง อิเลคโทรนิคส์ เป็นครั้งแรกที่เขา พบปะสื่อมวลชน และ Marketeer ก็ได้เป็นส่วนหนึ่งในการพูดคุยในครั้งนี้

 

ขับเคลื่อนตลาดด้วยเทคโนโลยี

                ดีเจ โกห์ เล่าถึงความสำเร็จของซัมซุง โมบาย ที่ขึ้นเป็นแบรนด์สมาร์ทโฟนรายใหญ่ที่สุดในโลกตั้งแต่ไตรมาส 3 /2011 มากจากการให้ความสำคัญในการเป็นผู้นำทางด้านนวัตกรรมและเทคโนโลยี จากการมองประสบการณ์การใช้สมาร์ทโฟนคือสิ่งที่ผู้บริโภคให้ความสนใจ อย่างล่าสุด S8 และ S8+ ที่พลิกโฉมประสบการณ์และนวัตกรรมของสมาร์ทโฟน ด้วยหน้าจอไร้กรอบ และดีไซน์ที่สวยล้ำ

โกห์ ได้ยกตัวอย่างความเป็นผู้นำทางด้านนวัตกรรมและเทคโนโลยี ในฐานะเป็นรายแรกของโลก นับตั้งแต่การเปิดตัว phone, TV phone ในปี 1999 มือถือเครื่องแรกของโลกที่รองรับระบบเทคโนโลยีโครงข่ายใหม่ๆ ทั้ง WCDMA ในปี 2003 รองรับระบบ TD-SCDMA ในปี 2004  HSDPA ปี 2005 และGiga LTE ในปี2017 ซึ่งยังไม่รวมนวัตกรรมอื่นๆ ที่เข้ามาสร้างการเปลี่ยนแปลงให้กับผู้ใช้งานสมาร์ทโฟน เช่น Galaxy Note สมาร์ทโฟนจอใหญ่ที่มาพร้อมกับ S Pen และซอฟท์แวร์ที่ส่งเสริมให้ผู้ใช้งานมีความสะดวกสบายในการ in put และ out put ข้อมูลอย่างรวดเร็ว เช่น พิมพ์ข้อความด้วยลายมือ เป็นต้น และทำให้ Galaxy Note เป็นสมาร์ทโฟนที่เติบโตมากในประเทศไทย

ซัมซุงไทยอันดับ 2 ในเซาส์อีสเอเชีย

                วันที่สมาร์ทโฟนไทยเริ่มใกล้จุดอิ่มตัว จากข้อมูลของสํานักงานสถิติแห่งชาติพบว่า อัตราการจำหน่ายสมาร์ทโฟนต่อปีเฉลี่ย 18-20 ล้านเครื่อง จากการนำสมาร์ทโฟนมาใช้ของผู้บริโภคในประเทศไทยสูงถึง 90%

“ตลาดประเทศไทยมีการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นจากแบรนด์จีนที่เข้ามาชิงส่วนแบ่งตลาด ผู้ผลิตชาวจีนกำลังเร่งพัฒนาเทคโนโลยีที่ก้าวล้ำสมัย ซัมซุงได้ศึกษาคู่แข่ง เรียนรู้จากคู่แข่ง และพยายามอย่างต่อเนื่องเพื่อรักษาจุดยืนและตำแหน่งในตลาด ตามปรัชญามุ่งเน้นการสร้างเทคโนโลยี  นวัตกรรม เพราะวันนี้สมาร์ทโฟนต้องเป็นมากกว่าสมาร์ทโฟน สร้างประสบการณ์การใช้ให้กับผู้บริโภค”

                แต่ประเทศไทยเป็นตลาดที่สำคัญสำหรับซัมซุง

ดีเจ โกห์ มองผู้ใช้สมาร์ทโฟนเป็นกลุ่มที่แข็งแรงที่สุดในภูมิภาคเซาส์อีสเอเชีย และซัมซุงประเทศไทยเติบโตเป็นอันดับ 2 ในภูมิภาคนี้ รองจากอินโดนีเซียที่มีความได้เปรียบด้านประชากร จากนโยบายจากรัฐบาลที่จะผลักดันเศรษฐกิจดิจิทัล  

“บนทิศทาง Thailand 4.0 ซัมซุง โมบาย เข้ามามีบทบาทใน Digital Transformation ของประเทศในด้านต่างๆ ในด้านเทคโนโลยี 5G ซัมซุงลงทุนมหาศาลที่ร่วมกับโอเปอเรเตอร์ผลักดันเครือข่าย 5G และการผลักดันสูงสังคมไร้เงินของภาครัฐตามแผนยุทธศาสตร์การพัฒนาโครงสร้างระบบการชำระเงินแบบอิเล็กทรอนิกส์แห่งชาติ (National e-Payment Master Plan) ซัมซุงเปิดตัว Samsung Pay ในประเทศไทยเมื่อต้นปีนี้เพื่อรองรับการใช้งานของผู้บริโภค”

 “การเข้ามาของ Samsung Pay เชื่อว่าเป็นการเปลี่ยนวิถีชีวิตการชำระเงินรูปแบบใหม่ เชื่อมโยงบัตรเครดิต เดบิต ด้วยสมาร์ทโฟน และพอยต์สะสม โดยในเดือนมีนาคมที่ผ่านมา Samsung Pay มีการใช้งานมากกว่า 240 ล้านธุรกรรมทั่วโลก  จากพันธมิตรธนาคารและสถาบันการเงินมากกว่า 870 แห่ง และคาดว่า Samsung Pay จะเติบโตขึ้นอีกมากในอนาคต

จีน-ญี่ปุ่น คือความท้าทาย

                ในประเทศอื่น ซัมซุง โมบาย อาจเป็นหนึ่งในตลาด แต่สำหรับประเทศจีน และญี่ปุ่น ซัมซุงยังไม่สามารถเข้ามาตีตลาดได้ง่ายนัก อย่างประเทศญี่ปุ่นตลาดสมาร์ทโฟนถูกนำโดยไอโฟน และตามมาด้วยพานาโซนิค ส่วนจีนถึงแม้จะเป็นตลาดที่มีมูลค่ามหาศาล แต่ก็มีคู่แข่งแบรนด์จีนคุมตลาดนี้อยู่

                “โจทย์ของซัมซุงคือ เข้าไปสร้างความเชื่อมั่นให้เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องภายใน 2-3 ปีนี้ โดยเฉพาะประเทศจีนเป็นตลาดที่สำคัญสำหรับซัมซุง และเรายังคงมุ่งมั่นที่จะรับฟังความต้องการของลูกค้าชาวจีนเพื่อให้เราสามารถนำเสนอนวัตกรรมที่เป็นประโยชน์ผ่านอุปกรณ์คุณภาพสูง เช่น Galaxy S8 และ S8+ จับตลาดไฮเอนด์ รวมถึงให้ความสำคัญกับตลาดมิดเอนด์เพื่อผลักดันให้เกิดการเป็นผู้นำตลาดในทุกเซ็กเมนต์”

                การรุกตลาดด้วยนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องของซัมซุง ไม่ใช่เฉพาะนวัตกรรมบนสมาร์ทโฟนเท่านั้น แต่ทิศทางของซัมซุง โมบายในอนาคตยังรวมถึงการเชื่อมโยงสมาร์ทโฟนไปยังคลาวด์และ IoT ที่จะเข้ามาอยู่ในวิถีชีวิตของผู้บริโภคในอนาคตด้วย

 

เรื่อง : ณัฐจิตต์ บูราณทวีคูณ วลัยรัตน์

Demis Hassabis : อัจฉริยะ AI เบื้องหลังชัยชนะของ AlphaGo

ปี 1997 มีความสำคัญต่อวงการ Artificial Intelligence (AI) เพราะ 11 พฤษภาคมของปีนั้น Deep Blue – Computer ที่ IBM พัฒนาขึ้นเอาชนะ Garry Gasparov แชมป์หมากรุกชาวรัสเซีย ทำให้เราเริ่มรู้ว่าสมองกลสามารถจัดการกับเรื่องซับซ้อนได้ อีกหลายปีถัดมาเทคโนโลยีก้าวหน้าไปไกล เช่นเดียวกับความก้าวหน้าของ AI ยืนยันได้จากชัยชนะของ AlphaGo – AI หมากล้อม เหนือ เค่อ เจี๋ย เซียนหมากล้อมเบอร์หนึ่งของโลกชาวจีน เมื่อ 27 พฤษภาคมที่ผ่านมา หลังเหตุการณ์ครั้งประวัติศาสตร์ดังกล่าว ทั่วโลกต่างอยากรู้จัก AI ให้มากขึ้น และต้องการทราบว่ามันจะพัฒนาจะก้าวหน้าไปในถึงไหน โดยหนึ่งในคนที่จะให้คำตอบได้ดีสุดคือ Demis Hassabis ประธานบริหาร (CEO) Deepmind – บริษัทด้านปัญญาประดิษฐ์เจ้าของ AlphaGo

Hassabis เป็นชาวอังกฤษเชื้อสายกรีกไซปรัส-สิงคโปร์ เกิดเมื่อปี 1976 ในครอบครัวที่ทั้งพ่อและแม่เป็นครู เริ่มฉายแววอัจฉริยะให้เห็นจากการเล่นหมากรุกได้ตั้งแต่อายุ 4 ขวบ อีก 10ปีถัดมากวาดแชมป์ในเกมบนตารางที่สู้กันด้วยความคิดทั้งระดับประเทศและระดับโลก โดยอันดับสูงสุดคือรองแชมป์โลก ส่วนเงินรางวัลที่ได้มาหมดไปกับการซื้อคอมพิวเตอร์ซึ่งขณะนั้นยังมีราคาแพงมาก แต่ก็มันคือการลงทุนเพราะเขาใช้สมองกลเหล่านี้ได้จนชำนาญและในวัย 15 ปีขยับขึ้นไปเป็นผู้ออกแบบเกม Theme Park – เกม AI ยอดฮิตขายได้เป็นล้านแผ่นที่ผู้เล่นรับบทผู้บริหารสวนสนุก

อีกหลายปีต่อมาของ Hassabis ยังคงทุ่มเทให้กับการต่อยอดความเป็นอัจริยะ จากทั้งการได้วุฒิมัธยมปลายเร็วกว่าเพื่อนวัยเดียวกันถึง 2 ปี จบปริญญาตรีคณะวิทยาศาสตร์คอมพิวเตอร์ด้วยคะแนนเกียรตินิยม ออกเกมคอมพิวเตอร์แนววางแผนที่กวาดทั้งยอดขายและคำชมจากคนในวงการอีกหลายเกม ก่อตั้ง Elixir Studios บริษัทออกแบบเกมคอมพิวเตอร์ของตัวเอง และครองสถิติคว้าเหรียญทอง Mind Sport Olympian หรือโอลิมปิคของเกมที่ต้องใช้ความคิด 8 ประเภท เช่น ทดสอบความจำ คิดเลขเร็ว หมากรุก และหมากล้อม ได้มากถึง 5 สมัย รวมไปถึงการเป็นสมาชิกของสมาคมราชบัณฑิตอังกฤษและคว้าปริญญาเอกสาขาประสาทวิทยาจาก University College of London (UCL) โดยประสบการณ์และความรู้ความสามารถทั้งหมดของเขากลายมาเป็น Deepmind บริษัทด้าน AI ที่เขาร่วมก่อตั้งกับ Shane Legg และ Mustafa Suluyman เพื่อนนักศึกษาชั้นหัวกะทิจาก UCL เมื่อปี 2011

ผลงานสร้างชื่อขององค์กรสัญชาติอังกฤษแห่งนี้ที่นำชื่อนักวิทยาศาสร์ นักคณิตศาสร์และนักปรัชญา อย่าง Nikola Tesla ,Srinivasa Ramanujan และ Aristotle มาเป็นชื่อห้องต่างๆ เพื่อแสดงความยกย่อง ซึ่งปี 2014กลายเป็นบริษัทในเครือGoogle ผ่านสัญญาซื้อกิจการมูลค่า 80 ล้านยูโร (ราว 3,040 ล้านบาท) คือ Deep-Q Networkชุดคำสั่ง (Algorithm) ที่ทำให้ AI สามารถพิชิตเกมสุดฮิตในอดีตของเครื่อง Atari 2600 ทั้ง Space Invader ,Pong และ Boxing เมื่อปีกุมภาพันธ์ 2015 แล้วในตุลาคมปีเดียวกันก็สร้างความฮือฮาด้วยชัยชนะของ AlphaGo เหนือ ฟาน ฮุย แชมป์หมากล้อมของยุโรป จากนั้นคว้าชัยเหนือนักหมากล้อมอีกหลายครั้ง ทั้งแบบเกมออนไลน์และแบบที่ต้องเผชิญหน้ากับเซียนจริงๆ ซึ่งครั้ง 2 ล่าสุดที่กลายเป็นข่าวดังทั่วโลกคือการโค่น ลี เซอดอล แชมป์โลกชาวเกาหลีใต้ปี 2016 และ เค่อ เจี๋ย แชมป์โลกชาวจีนปี 2017 ด้วยผล 4 ต่อ 1 กระดานและเกมรวดตามลำดับ โดยคนหลังถึงกับยอมรับว่าคู่แข่งเดินเดินหมากเร็วมากและมีรูปแบบการเล่นยากเกินคาดเดา

ผู้บริหารพ่อลูก 2 วัย 41 ปีซึ่งมีภรรยาเป็นนักชีววิทยาโมเลกุลและชื่นชอบทีม Liverpool กล่าวว่าเป็นชัยชนะสมบูรณ์แบบ และทึ่งที่ “โกะสมองกล” พัฒนาเร็วได้กว่าที่คาด ขณะเดียวกันก็ภูมิใจที่หาวิธีชนะหมากล้อม เกมประลองพลังสมองที่ซับซ้อนกว่าหมากรุก โดยเบื้องหลังคือการให้ AlphaGo ศึกษารูปแบบการเล่นของเซียนคนอื่นๆ และเล่นกับ AI ของมันเองนับพันกระดาน จากความสำเร็จดังกล่าวทำให้มั่นใจว่าอีกไม่นานเทคโนโลยีประเภทนี้จะมาอำนวยความสะดวกให้มนุษย์หลายด้าน โดยเฉพาะการวิเคราะห์ Big Data และองค์ความรู้ต่างๆ จึงเป็นไปได้ว่าในอนาคตเราอาจคิดค้นสูตรยาตัวใหม่ พบอนุภาคที่ไม่เคยพบมาก่อน ค้นพบนวัตกรรมการประหยัดพลังงานหรือแม้กระทั่งเข้าใจระบบในร่างกายเราเองได้มากขึ้นจากความอัจฉริยะของปัญญาประดิษฐ์นี่เอง

ที่มา : theguardian.com ,theverge.com ,ft.com ,wikipedia.com

Lifestyle Interactive ต้องมาคู่กับความสบายใจ

 

                การไปศูนย์บริการมือถือก็เหมือนไปติดต่อราชการ ที่ใช้เวลารอนานแล้วเหมือนเป็นภาระที่ต้องไป

Marketeer เชื่อว่าหลายคนคงคิดเช่นนั้น

และเป็นจุดเริ่มต้นของการมาเยี่ยมออฟฟิศ Marketeer ของปัญญา เวชบรรยงรัตน์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มงานขาย ดีแทค และทีมงาน เพื่อร่วมพูดคุยเกี่ยวกับมิติใหม่ของ Smart Service ผ่านดีแทค ฮอลล์ ศูนย์บริการแฟลกชิพ 10 กว่าโลเคชั่น ที่ปรับปรุงให้เป็น Lifestyle Interactive และขยายเพิ่มสร้างประสบการณ์การใช้งานดิจิทัล ที่มาพร้อมกับความสะดวกสบายที่เพิ่มขึ้น

ปัญญายอมรับว่าที่ผ่านมาการเข้ามาใช้บริการที่ศูนย์บริการดีแทคต้องเสียเวลาไปกับการรอคอยคิว เพื่อรับบริการจากพนักงานที่เคาน์เตอร์ ทั้งๆ ที่บางบริการไม่มีความจำเป็น และบางบริการสามารถทำได้เองผ่านดิจิทัล

โดยเฉพาะมีลูกค้ารายเดือนที่มากกว่า 2 ล้านคนจากลูกค้าทั้งหมดกว่า 5ล้านคน ที่ต้องเดินทางมาศูนย์บริการเพื่อชำระค่าบริการเป็นประจำทุกเดือนซึ่งถือว่าเป็นบริการหลักที่ลูกค้าส่วนใหญ่เข้ามาใช้บริการ ไม่รวมถึงการเข้ามาใช้บริการอื่นๆ เช่นสมัครเบอร์ใหม่ เปลี่ยนซิม สอบถามเปลี่ยนโปรโมชั่น หรือแม้แต่ซื้อมือถือใหม่ และอื่นๆ

ทำอย่างไรให้ลูกค้าไปศูนย์บริการไม่รู้สึกเป็นภาระ

                ปัญญาเล่าว่าการปรับเปลี่ยนศูนย์บริการดีแทคฮอลล์ ในรูปแบบใหม่จะทำให้ผู้เข้ามาใช้บริการรู้สึกถึงความสะดวกสบายที่เพิ่มชึ้นจากความเข้าใจพฤติกรรมลูกค้าที่เปลี่ยนไป

                ด้วยการติดตั้งจอทัชสกรีนขนาดใหญ่ให้ลูกค้าสามารถใช้บริการได้ด้วยตัวเอง พร้อมตู้คีย์ออสให้บริการต่างๆ เช่นแนะนำโปรโมชั่นที่เหมาะสมกับการใช้งาน โดยคำนวณจากพฤติกรรมการใช้จากเบอร์โทรศัพท์ ซึ่งก่อนหน้านั้นโปรแกรมนี้จะติดตั้งในระบบหลังบ้านและพึ่งพาพนักงานในการแนะนำเท่านั้น หรือแม้แต่การเลือกเบอร์โทรก็สามารถเลือกและคำนวณเบอร์จากเบอร์ทั้งหมดของดีแทคที่ยังไม่เปิดใช้งานได้

สร้างความเป็นกันเองด้วยการปรับรูปแบบการทำงานของพนักงานในศูนย์บริการใหม่นำแท็ปเล็ตให้พนักงานเดินให้บริการลูกค้าที่นั่งรอให้ศูนย์บริการในงานบริการที่ไม่จำเป็นต้องผ่านเคาน์เตอร์บริการ สร้างความประทับใจและรู้จักลูกค้ามากขึ้นเมื่อลูกค้ากรอกเบอร์โทรศัพท์รับบัตรคิวที่ตู้คีย์ออสระบบจะถ่ายรูปลูกค้าโดยอัตโนมัติส่งไปยังพนักงานที่ถือแท็ปเล็ตเมื่อถึงคิวให้บริการพนักงานจะเดินหาลูกค้าได้ทันทีโดยไม่ต้องเรียก

                นอกจากนี้ยังปรับปรุงดีแทคแอพพลิเคชั่น ที่มีผู้ใช้บริการผ่านแอพมากถึง 5 ล้านคน ให้สามารถจองคิวล่วงหน้าก่อนเข้ามาที่ดีแทคฮอลล์ได้ ทำให้ลูกค้าสามารถจัดสรรเวลาในการรับบริการได้ดีขึ้นและไม่ต้องยืนรอคิวแบบไร้จุดหมายเหมือนที่ผ่านมา และยังสามารถจัดคิวให้บริการที่ดีขึ้น

                เพราะหัวใจของการบริการในยุคดิจิทัลคือความรวดเร็ว และดีแทคต้องการปูพื้นฐานลูกค้าสู่องค์กรดิจิทัลที่ต้องการไปในอนาคต

เบอร์มงคล เบอร์สวย บริการสร้างความต่าง

                นอกจากการปรับเปลี่ยนบริการดีแทคฮอลล์แล้ว ปัญญายังได้มองว่าเบอร์มือถือที่แปะกระดาษติดไว้หน้าศูนย์บริการเป็นการสร้างความไม่สะดวกสบายในกับลูกค้าในการหาเบอร์ และบางครั้งเบอร์ที่ต้องการไม่ได้โชว์อยู่ในศูนย์บริการนั้นๆ ในเมื่อระบบสามารถค้นหาเบอร์โทรศัพท์ที่ต้องการได้ ทั้งเลขสวย เลขเรียง เลขสลับ หรือหมายเลข คล้ายๆ กัน

“ผู้บริโภคในปัจจุบันมองเบอร์มือถือเป็นเหมือนไอดีส่วนตัว ยิ่ง PromptPay มาจะยิ่งทำให้คนมองว่าเบอร์คือไอดีที่เปลี่ยนได้ยาก บางคนต้องการเบอร์สวย จำง่าย บางคนชอบเบอร์มงคล ดีแทคมีความคิดนำเบอร์เหล่านี้มาให้บริการกับลูกค้าฟรีโดยแลกกับการผู้สัญญาใช้บริการในแพคเก็จตามความสวยของเบอร์อย่างน้อย 36 เดือน ด้วยการชำระค่าบริการล่วงหน้า ดีกว่าให้ดิลเลอร์นำเบอร์เพียงอย่างเดียวมาขายอัพราคา ซึ่งเบอร์สวย VIP ขายตาม MBK มีมูลค่าเป็นหลักหมื่นถึงแสนบาท”

รวมถึงดึงดูดลูกค้าใหม่ ลูกค้าเดิมเปิดเบอร์เพิ่มด้วยการเล่นกับความเชื่อ เลขมงคล ล้อไปกับความนิยมของคนไทยที่มองหาเลขมงคลเสริมดวงในด้านต่างๆ โดยระบบคำนวณเลขมงคล และผลการทำนายจาก อ. ช้าง ทศพร ศรีตุลา ให้เลือกตามความเหมาะสม

                ทั้งหมดนี้ คือเกมการตลาดที่ดีแทคขอสู่ด้วยบริการหลังการขาย สู่แบรนด์ที่ผู้ใช้รู้สึกสบายใจอีกครั้ง ภายใน 2-3 ปีข้างหน้า

 

 

เซ็นทรัล เอ็มบาสซี บทพิสูจน์ฝีมือ รุ่นที่ 4 : บรม พิจารณ์จิตร

เมื่อ ปีพ.ศ 2557   เซ็นทรัล เอ็มบาสซี โครงการศูนย์การค้าที่ใช้เงินลงทุนถึง 18,000 ล้านบาท สูงที่สุดในประวัติศาสตร์การลงทุนของตระกูลจิราธิวัฒน์  เพื่อต้องการให้เป็น talk-of-the-town ของคนทั้งภูมิภาค  และต่อยอดแบรนด์เซ็นทรัลไปสู่ระดับโลกตามยุทธศาสตร์ของกรุ๊ปที่วางไว้

โครงการนี้เปิดตัวขึ้นท่ามกลางปัญหาความขัดแย้งทางด้านการเมืองภายในประเทศ และบรรยากาศที่ไม่เอื้อต่อการจับจ่ายใช้สอยสุดๆ พร้อมๆ กับตัวเลขนักท่องเที่ยวที่ลดลงอย่างรวดเร็ว

หลังเปิดตัวเพียง 5 เดือน  “เต้–บรม พิจารณ์จิตร” (ลูกชายของยุวดี จิราธิวัฒน์  ) ก็ขึ้นมาเป็น MD รับผิดชอบโครงการใหญ่นี้  แทน ชาติ จิราธิวัฒน์   

ตลอดระยะเวลา 3-4 ปีที่ผ่านมาความท้าทายเเละความกดดัน จึงตกอยู่กับ บรม เต็มๆ ถึงแม้เขามีกุนซือใกล้ตัวอย่างคุณแม่ “ยุวดี”  หรือ “ทศ จิราธิวัฒน์” ที่เขาบอกว่าคนนี้เป็นคิงออฟรีเทลที่มีวิสัยทัศน์ไกลมาก

พื้นที่ก่อสร้างโครงการเพียง 7 หมื่นตารางเมตร ใหญ่ไม่ถึงครึ่งเซ็นทรัลเวิลด์ แต่ใช้เงินลงทุนต่อตารางเมตร สูงกว่ามากเพราะเป็นสร้างในที่ดินส่วนหนึ่งของสถานทูตอังกฤษ ที่มีราคาซื้อขายแพงที่สุดในปี 2549 (9.5 แสนบาท/ตร.วา)

Positioning “ล้ำ” เกินเอื้อม

เพื่อความแตกต่างจากโครงการยักษ์ใหญ่อื่นๆ ในช่วงเวลานั้น และเพื่อเรียกความสนใจจากนักท่องเที่ยวทั่วโลก  เซ็นทรัล เอ็มบาสซีเลย เกิดขึ้นภายใต้โจทย์หลักสำคัญคือ ต้องสร้างสถาปัตยกรรมที่เป็น Iconic Building ระดับโลก เหมือนอาคารดังๆ ในมหานครของโลก อย่างอาคารไทเป 101 ของไต้หวัน โตเกียว มิดทาวน์ ของญี่ปุ่น แปซิฟิก เพลส ของฮ่องกง หรือไอเอฟซี ของเซี่ยงไฮ้ เป็นต้น

30 % ของร้าน จะต้องเป็นแบรนด์ใหม่ๆ ระดับโลกที่ยังไม่เคยเปิดมาก่อน  หรือถ้าเป็นแบรนด์ดัง ก็จะต้องตกแต่งร้านค้าแบบร้านเดียวในโลก  โดยทุกแบรนด จะต้องมีคอนเซ็ปต์ ในเรื่องของ Iconic,  Influential, Individual และ Inspiring ที่ชัดเจน เพื่อสร้างประสบการณ์ใหม่ๆ ที่น่าประทับใจให้ลูกค้า

 “ดังนั้น Target ลูกค้าคือ ระดับบนที่เป็น Opinion Maker, Trend Setter สัดส่วนลูกค้าไทยและต่างประเทศ วางไว้ที่ 50-50 %  เป้าหมายมีคนเข้ามาเดินประมาณ 3 หมื่นคนต่อวัน”

ใน 1-2 ปีแรกนอกจากปัญหาทางการเมืองที่เกิดขึ้นส่งผลให้ให้อารมณ์คนซื้อน้อยลงไปแล้ว  จำนวนนักท่องเที่ยวต่างชาติที่เข้ามาก็ต่ำกว่าเป้าหมาย ในขณะที่ร้านค้า และสินค้าในศูนย์การค้านี้พรีเมี่ยมทั้งหมด  ราคาสุดเอื้อมสำหรับคนทั่วๆ ไป  เจาะได้แต่ Niche Market ทำให้ เซ็นทรัลเอ็มบาสซี เป็นศูนย์การค้าที่ดูเงียบเหงากว่าโครงการอื่นๆ และถูกจับตามองเป็นพิเศษ ว่าจะไปยังไงต่อ?

บรมยอมรับว่าในช่วงปีแรก เซ็นทรัล เอ็มบาสซี่ ยังใหม่และค่อนข้างล้ำสมัยมาก ต้องอาศัยเวลาให้คนไทยค่อยๆ เข้าใจ เขาเชื่อว่ารูปลักษณ์ภายนอกของอาคารนั้นสวยงามโดดเด่นอยู่แล้ว แต่ยอมรับว่าเป้าหมายคนที่เข้ามาต่ำกว่าเป้าที่วางไว้ และเป็นคนไทย 70 %  ต่างชาติ 30% ส่วนใหญ่อายุ 25 ปีขึ้นไปและเป็นกลุ่ม Upper Class

อย่างไรก็ตามตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา ทีมงานต้องคิดอีเว้นท์ และรูปแบบใหม่ๆเพื่อดึงลูกค้าตลอดเวลา แต่ก็ยังไม่เห็นผลชัดเจน ก่อนที่จะตกผลึกทางความคิดอีกครั้งหนึ่งว่า  เซ็นทรัล เอ็มบาสซี ต้องเป็นแบรนด์ที่เข้าถึงลูกค้าได้มากขึ้น

 

จาก Niche สู่ Mass เข้าถึง Middle class มากขึ้น

ในปีที่ผ่านมาเอ็มบาสซีได้เพิ่มเติมแม็กเน็ตตัวใหม่เพื่อดึงคนเข้าศูนย์ให้มากขึ้น เช่นลงทุน 185 ล้านบาทขยายโซนอีทไทย ศูนย์รวมอาหารไทยเป็น 3,500 ตารางเมตร จาก 2,500 ตารางเมตร ลงทุน 300 ล้านบาทเปิดพื้นที่ใหม่บนชั้น 6  ได้แก่ “โอเพ่น เฮ้าส์” พื้นที่พักผ่อนส่วนรวม-มีสนามเด็กเล่น  พื้นที่ทำงานภายใต้คอนเซ็ปต์ Co- Living space และ อีก 130 ล้านบาทใน “ศิวิไล ซิตี้ คลับ” โซเชียล คลับ ที่แฮงเอาท์สำหรับเพื่อนฝูงพร้อมวิวทิวทัศน์เมืองกรุง

ที่สำคัญคือการเอาแบรนด์ที่คนเข้าถึงได้ง่ายเช่น Muji และ TOPSHOP ซึ่งมีสินค้าที่หลากหลาย เข้ากับไลฟ์สไตล์คนทั่วไปเข้ามาเพิ่มขึ้น โดยชั้นกราวด์ และชั้น 1 ยังเป็นลักชัวรี่แบรนด์เหมือนเดิม

“เอ็มบาสซีตอนเราเปิด 2547 เราโฟกัสร้านต้องเป็นร้านเดียวในกรุงเทพฯ และเป็นแบรนด์ใหม่   ถึงตอนนนี้แบรนด์พวกนั้นมีเยอะมากแล้ว ตอนนนี้ผมอยากได้แบรนด์ที่คนคุ้นเคยเข้ามามากขึ้น เพื่อการเข้าถึง ง่ายมากขึ้น กว่าการเอาแบรนด์ที่ยูนีคเข้ามาอีก”

บรม ยืนยันว่าการเอาแบรนด์ระดับนี้เข้ามาไม่ได้ทำให้ Positioning ของศูนย์เปลี่ยนไป เพราะยังเป็นแบรนด์ดังระดับ  World-class  ที่มีทั้ง Lifestyle Driven, International Appeal ส่วนบางแบรนด์ที่มีเหมือนกับเซ็นทรัล ชิดลม  แต่คอนเซ็ปต์ของร้าน และสินค้าไม่เหมือนกัน

“ในไตรมาสแรกจำนวนคนเริ่มเข้ามาเดินในศูนย์มากขึ้นเพิ่มจากปีที่แล้วประมาณ 40%  และเริ่มเห็นการเปลี่ยนแปลงของกลุ่มลูกค้า ที่เป็นกลุ่มครอบครัวมากขึ้น และมีอายุน้อยกว่า 25 ปีลงมา”

เขามั่นใจว่าปลายปีนี้หลังจากทุ่มงบการตลาดอีกก้อนใหญ่ประมาณ 200 ล้านบาท ตัวเลขที่ดีขึ้นทั้งยอดคนเข้า และการใช้จ่ายจะเห็นได้ชัดเจนขึ้น

 

“พาร์ค ไฮแอท” จิ๊กซอร์ตัวสุดท้าย

ในวันที่ 12 พฤษภาคม 2560 ที่ผ่านไปได้มีการเปิดโรงแรมลักชัวรีระดับพรีเมี่ยมแห่งใหม่ของกรุงเทพฯ คือโรงแรมพาร์ค ไฮแอท กรุงเทพฯ บนชั้น 13-36 ของโครงการเซ็นทรัลเอ็มบาสซี

ตัวโรงแรมที่ลงทุนสูงถึง 7,000 ล้านบาทนี้จะมาเติมเต็มความสมบูรณ์แบบของโครงการเซ็นทรัล เอ็มบาสซี

ห้องพักในโรงแรมทั้งหมด 222 ห้อง วันศุกร์นี้มีห้องพร้อมเปิดให้จองประมาณ 65 ห้อง ส่วนที่เหลือทั้งหมดภายใน 1 เดือนหลังจากนี้จะเปิดทั้งหมด ในราคาค่าที่พักช่วงเปิดตัวในห้องสแตนดาร์ดประมาณ 7,000 ต่อคืน หลังจากนั้นจะเพิ่มขึ้นประมาณ 10,000 ต่อคืน เมื่อพาร์ค ไฮแอทต้องการเป็นส่วนหนึ่งของคนไทยกลุ่มเป้าหมายหลักก็คือคนไทยที่จะเข้ามาใช้บริการในโรงแรม เช่น ห้องจัดเลี้ยงที่มีถึง 12 ห้อง

“หน้าที่ของผมคือพัฒนาโครงการให้เสร็จตามแผนที่วางไว้ สร้างจุดแข็งให้คนเข้ามา และสร้างยอดใช้จ่ายต่อคนให้เพิ่มขึ้น ซึ่งมั่นใจว่าในช่วงปลายปีนี้จะมีคนเข้ามาในโครงการไม่ต่ำกว่า 3 หมื่นคนต่อวันแน่นอน หรือเพิ่มขึ้น 40 เปอร์เซ็นต์จากปีที่ผ่านมา ที่มีประมาณ 2 หมื่นต่อวัน”

โดยกลุ่มลูกค้าที่เข้าคาดว่าจะหลากหลายขึ้น เป็น Middle class มากขึ้น ทั้งกลุ่มครอบครัว วัยรุ่น และ Expat จะเป็นลูกค้าคนไทยประมาณ 60 %ลูกค้าต่างชาติ 40%

ส่วนนักท่องเที่ยวต่างชาติ จะประกอบไปด้วย 5 ประเทศหลักๆ คือ จีน  ฮ่องกง รัสเซีย มิดเดิลอีสต์ ญี่ปุ่น

“ตัวเลขคนเดิน 30,000 คนต่อวัน   เมื่อเทียบกับขนาดพื้นที่ของตัวศูนย์ฯ 70,000 ตารางเมตร ถือว่าเป็นสัดส่วนที่ดีมากแล้ว”  บรมกล่าวย้ำ และบอกว่า “ปีนี้พอโรงแรมเปิดศูนย์เสร็จเรียบร้อยในศูนย์การค้าในสเกลเดียวกันทำได้ขนาดนี้ ผมว่าเราก็เป็นศูนย์ที่เป็นอันดับต้นๆของโลกแล้วล่ะครับ”

แล้วถ้าตรงนี้เรียบร้อยแล้วจะไปดูธุรกิจไหนต่อ    เขาหัวเราะ  “เรื่องนี้ต้องไปถามคุณทศ อยากทำไรอีกเหรอ ก็ต้องดูว่าจะมีอะไรที่น่าตื่นเต้น ผมยังมีไฟคงไปได้อีกไกล”  บรมสรุปถึงตัวเองเสร็จสรรพ

The Exclusive : Marketeer Magazine, MAY 2017
เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล

 

ศุภจี สุธรรมพันธุ์ : ซีอีโอ ผู้สร้างประวัติศาสตร์หน้าใหม่ให้ ดุสิตธานี

เพราะเทคโนโลยี แบ็คกราวด์ ของ ศุภจี สุธรรมพันธุ์  คือส่วนหนึ่งที่ทำให้ ชนินทธ์ โทณวณิก รองประธานกรรมการและประธานคณะกรรมการบริหารของ ดุสิต อินเตอร์เนชั่นแนล  ตัดสินใจชักชวนเธอเข้ามาเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มดุสิต อินเตอร์เนชั่นแนล  

นอกเหนือจากประสบการณ์ของผู้หญิงไทยคนแรกที่เคยดำรงตำแหน่งผู้บริหารของไอบีเอ็ม บริษัททางด้านไอทีรายใหญ่ของโลก รวมทั้งเคยเป็นผู้ซีอีโอหญิงที่เข้าไปกอบกู้สถานการณ์ขาดทุนของบริษัทไทยคม

รวมทั้งมองเห็นถึง Passion ในการสร้างแบรนด์ไทยให้เป็นแบรนด์โลกสอดคล้องกับยุทธศาสตร์สำคัญของดุสิตธานี ที่ต้องปรับตัวครั้งใหญ่เพื่อรองรับกับการเติบโตของธุรกิจในโลกยุคดิจิทัล
1 ปี ผ่านไป ศุภจี “คุณแต๋ม” ได้ให้โอกาสสัมภาษณ์พิเศษกับ Marketeer ถึงแนวทางต่างๆ ที่ในการขับเคลื่อนแบรนด์ดุสิตธานีไปสู่แบรนด์ที่แข็งแรงระดับโลก

“แต๋มทำงานในไอบีเอ็มมา 23 ปี ได้ทำงานกับคนหลากหลายเชื้อชาติและวัฒนธรรม  ทำหน้าที่เป็นทั้งหลังบ้านและหน้าบ้านทั้งในประเทศและต่างประเทศ  พอมาอยู่บริษัทไทยคมก็เปลี่ยนการทำธุรกิจโดยสิ้นเชิงจาก  มาอยู่ตรงนี้ก็เปลี่ยนอีก แต่สิ่งที่ไม่ต่างกันก็คือบริษัทเดินได้ด้วยคน ดังนั้น สำคัญของผู้บริหารหรือผู้นำขององค์กร คือต้องทำให้ทุกคนในองค์กรเข้าใจเป้าหมายหลักขององค์กร เพื่อที่จะได้เดินไปด้วยกันไม่หลงทาง”

             วันที่ 1 มกราคม 2559  วันแรกที่เธอเข้ามารับตำแหน่งซีอีโอ (หลังจากเข้ามาเป็นที่ปรึกษาตั้งแต่เดือนตุลาคม 2558 ) พนักงานของดุสิตธานีทั้งในและต่างประเทศประมาณ 6,500 คน ได้รับอีเมล์แนะนำตัวจากซีอีโอคนใหม่ และบอกถึงความตั้งใจที่จะนำพาองค์กรให้เติบโตอย่างแข็งแรงต่อไปในอนาคต

 

ไปต่อได้ต้องมีรากฐานที่มั่นคง 5 เรื่อง

โดยมียุทธศาสตร์ในการทำงานอยู่ 5 เรื่องสำคัญซึ่งจะเป็นรากฐานที่สำคัญคือ

1.เรื่องของคน  โดยจะเน้นในเรื่องการสร้างวัฒนธรรรมองค์กร  ซึ่งจะเป็นอย่างไร ต้องรู้ว่าวิสัยทัศน์ของดุสิตธานีก่อนว่าเป็นอย่างไร

วิสัยทัศน์เดิมถูกกำหนดไว้ว่าต้องการที่จะเป็นผู้บริการทางด้านที่พักและโรงแรมที่ดีที่สุดในเอเชีย  ซึ่งเธอยอมรับว่าเป็นวิสัยทัศน์เมื่อ 6-7 ปีก่อนที่อาจจะไม่สอดคล้องกับโลกในอนาคต  แต่การเข้ามาเป็นซีอีโอใหม่ แล้วบอกว่ามาเปลี่ยนวิสัยทัศน์กันเถอะ คงเป็นเรื่องที่ไม่ถูกต้องนัก

 “เป็นไม่ได้หรอกค่ะที่ศุภจีมาจากไหนก็ไม่รู้ คนในอุตสาหกรรมนี้ ไม่เคยได้ยินชื่อด้วยซ้ำไปมั้งอยู่ๆ จะมาวางกลยุทธ์ 1 2 3 ให้เขาทำอะไร  คงไม่เหมาะสม และรอบคอบแน่นอน”

ดังนั้น สิ่งแรกที่เธอทำคือเรียกระดมความคิดจากระดับผู้บริหารทั้งหมดภายใต้การบังคับบัญชา และพนักงานรุ่นใหม่ส่วนหนึ่งประมาณ 30 คน มาร่วมกันระดมสมอง กำหนดวิสัยทัศน์ใหม่ที่มองไปข้างหน้า

วิสัยทัศน์ใหม่ที่ได้มาคือภูมิใจในความเป็นไทย มอบบริการที่มีเอกลักษณ์ สร้างความประทับใจทั่วโลก Proud of our Thai heritage, uniquely delivering gracious hospitality to the world

“พนักงานอาจจจะสงสัย gracious hospitality แปลว่าอะไร  ก่อนที่จะประกาศ ก็ได้เอาจีเอ็มประมาณ 29  โรงแรมมาช่วยกันคิด ก็ออกมาว่าดุสิตซิกเนเจอร์ในเรื่องการต้อนรับเป็นแบบนี้ เช่น เวลาเราให้บริการลูกค้า การคุยกับแขกต้องสบตา มองหน้าด้วยความจริงใจ แล้วก็มีความอ่อนน้อมถ่อมตนอยู่ในน้ำเสียง พร้อมกับมีรอยยิ้มเสมอในการคุย หรือถ้าแขกถามทางห้องไหนไปทางไหน สิ่งที่เราสอนคือต้องหยุดในสิ่งที่ตัวเองทำทันที แล้วพาแขกไปยังห้องนั้นๆ นี่คือ gracious hospitality ในแบบของดุสิต”

สิ่งเหล่านี้เธอย้ำว่าต้องให้พนักงานเข้าใจและปฎิบัติเป็นความเคยชิน  ถึงจะสร้างความโดดเด่น และความแตกต่างของแบรนด์ได้

2. เรื่องกระบวนการทำงานให้มีประสิทธิภาพ ปัจจุบันดุสิตบริหารโรงแรมอยู่ 19 โรงแรมเป็นเจ้าของเอง 10 แห่ง รับบริหาร 29 แห่ง ใน 8 ประเทศ  แต่วันนี้ได้เซ็นสัญญาเพิ่มขึ้นมาอีก 52 โรงแรม  เพราะฉะนั้นใน 3-5 ปีข้างหน้าโรงแรมจะค่อยทยอยๆ เปิดรวมทั้งหมดประมาณ 70 แห่ง กำลังคนจาก 6,500 คนจะกลายเป็น 20,000 คน

3. ในเรื่องของทรัพย์สิน ต้องทำให้ดูดีสะอาด ใหม่ ทันสมัย ปีที่ผ่านมามีการรีโนเวทโรงแรมใหม่ใช้งบไปถึง 670 ล้านบาท และโครงการใหม่ที่จะเกิดขึ้นบนพื้นที่โรงแรมเดิมที่ถนนสีลมจะเป็นแฟกชิพ อวดคนทั้งโลก สร้างความมั่นใจให้กับแบรนด์ดุสิตเพิ่มขึ้น

4.เทคโนโลยี  ซึ่งสำคัญอย่างมากในการทำธุรกิจยุคปัจจุบัน   จะเอามาใช้กับโรงแรมได้อย่างเหมาะอย่างไร โดยไม่ต้องลงทุนใหม่ทั้งหมด ทั้งในเรื่องกระบวนการทำงานข้างในให้มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น ทำให้ลูกค้าได้ประทับใจกับประสบการณ์ใหม่ๆ ที่เขาจะได้รับ รวมทั้งการบริหารบิ๊กดาต้าที่มีอยู่ เพื่อสร้างความพอใจสูงสุดให้ลูกค้า

5. เรื่องความสามารถทางการเงิน ที่ต้องมีวิธีการบริหารเรื่องการเงินให้มั่นคง

ทั้ง 5 เรื่องนี้ ถูกอธิบายไว้ในอีเมลอย่างสั้นๆ เพื่อให้พนักงาน ได้เข้าใจในสิ่งที่องค์กรกำลังจะทำ

เมื่อได้วิสัยทัศน์ชัดเจน จากนั้นได้ให้นโยบาย กลยุทธ์ และทิศทาง 3 เรื่องหลัก คือ

1.สร้างความสมดุลในเรื่องรายได้ทั้งในและนอกประเทศ

2.ไดเวอร์ซิฟายไปยังธุรกิจอื่น

3.ต้องโตอย่างน้อย 1 เท่าตัวภายในเวลา 3 ปี

 

 การเปลี่ยนแปลงคน คือความท้าทาย

การที่ให้คนเข้าใจและทำไปในทิศทางเดียวกันเป็นความท้าทายสำคัญที่สุดซึ่งเธอบอกว่าต้องใช้เวลาในการปรับเปลี่ยนการทำงานของฝ่ายบุคคล การพัฒนาโปรแกรมใหม่ๆ เพื่อพัฒนาคน เป็นสิ่งที่ต้องให้ความสำคัญมากเป็นพิเศษ

สำหรับคนของดุสิตต้องมีอัตลักษณ์ ใน 3 ข้อ คือ Care, Commit, Can do! คือ 1.ใส่ใจกับทุกคน    2.ให้คำมั่นสัญญาว่าจะเต็มที่กับทุกงาน ไม่ว่างานนั้นจะเล็กหรือใหญ่ และ 3 เราทำได้ ทุกอย่าง

ทุกอย่างถูกทำภายใต้ mission ที่ว่าต้องสร้างประสบการณ์เหนือความคาดหมาย ตลอดเวลา เพื่อเป็นการตอกย้ำ และสร้างบรรยากาศใหม่ๆ ในองค์กร  ห้องประชุมต่างๆ ของโรงแรมได้เปลี่ยนชื่อห้องเป็น Care, Commit, Can do

  “เรื่องพวกนี้ต้องใช้เวลาในการสอดแทรก เข้าไปในจิตวิญญาณของคนดุสิต ซึ่งของเดิมที่มีอยู่ก็ดีอยู่แล้ว เราได้มาเพิ่มเติมให้มีสแตนดาร์ดมากขึ้น”

 

ภาพ “ดุสิตธานีโฉมใหม่”

ดุสิต ธานี โฉมใหม่ บทพิสูจน์หนึ่ง ของศุภจี

ในเดือนกรกฎาคม ปี 2561 โรงแรมดุสิตธานี ของท่านผู้หญิงชนัตถ์ ปิยะอุย ที่ สร้างขึ้นเมื่อ พ.ศ. 2511 มีความสูง 23 ชั้น เป็นอาคารสูงหลังแรกในประเทศไทย จะถูกทยอยรื้อถอน เพื่อปรับโฉมโรงแรมดุสิตธานีให้เป็นโครงการแบบมิกซ์ยูส   ประกอบด้วย ศูนย์การค้า โรงแรม และอาคารสำนักงาน ภายใต้งบลงทุน 36,700 ล้านบาท

หนึ่งในผลงานที่ท้าทายภายใต้การบริหารของศุภจี

ภาพการออกแบบเบื้องต้นที่เธอ  เปิดเผยกับ Marketeer เป็นสื่อแรก สวยงามยิ่งใหญ่กว่าเดิมมาก  รูปแบบโรงแรมเดิมที่มียอดแหลมสูงสะท้อนเอกลักษณ์ความเป็นไทยใจกลางเมืองกรุงเทพฯ ยังคงอยู่เหมือนเดิม แต่ที่เพิ่มเติมขึ้นมาเช่นจากความสูง 23 ชั้นเป็น 30 กว่าชั้น จำนวนห้องลดลงจาก 500 กว่าห้อง เหลือเพียง 300 กว่าห้อง เพื่อสร้างความโอ่อ่ากว้างขวาง ตามมาตรฐานโรงแรม 5 ดาวในยุคนี้ รวมทั้งในเรื่องของมาตรฐานความปลอดภัยต่างๆ  ที่สำคัญจะมีโครงการคอนโดมิเนียม ออฟฟิศบิวดิ้ง และศูนย์การค้ารวมอยู่ด้วย

โรงแรมดุสิตธานี เช่าพื้นที่จากสำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์ ประมาณ 18 ไร่ สัญญาเช่าจะหมดในเดือนมีนาคมปี 2561  โดยสัญญาเช่าใหม่ที่จะเริ่มในเดือนกรกฎาคมปีนี้ ได้เช่าที่ดินเพิ่มขึ้นอีกประมาณ 5 ไร่(บริเวณ ตึกไทยประกันชีวิต, โอลิมเปีย และตึกแถวอีก 9 ห้อง)  เป็น 23 ไร่เพื่อรองรับสิ่งก่อสร้างใหม่ และเชื่อมต่อการจราจรในบริเวณนั้นให้สะดวกขึ้น  และได้มีการขยายเวลาเช่าเพิ่มเป็น 60 ปี (30+30)  รวมทั้งเวลาในการพัฒนาพื้นที่ 7 ปี รวมทั้งหมดเป็น 67 ปี

ดังนั้น กรกฎาคมปีนี้ก็จะเริ่มไปทยอยรื้อถอนอาคารในพื้นที่ๆ ขยายออกไป เพื่อเตรียมก่อสร้างเป็นโรงแรมใหม่ในปีหน้า โดยพื้นที่โรงแรมเดิมจะกลายเป็นอาคารสูงเพื่อทำที่อยู่อาศัย  ส่วนออฟฟิศบิวดิ้งจะอยู่ด้านนอกสุดติดกับถนนสีลม

พื้นที่ตรงกลางด้านล่างข้างหน้าจะเป็นรีเทล ที่ลงลึกไปในใต้ดินด้วยเพื่อเชื่อมต่อกับรถไฟฟ้าใต้ดินสถานีสีลม ส่วนเหนือดินจะมีส่วนเชื่อมต่อกับรถไฟฟ้าบีทีเอส สถานีศาลาแดง  ในส่วนศูนย์การค้านี้จะมีทั้ง indoor และ outdoor  ที่ตั้งใจจะโชว์ความเขียวของพื้นที่ เช่น การทำนาขั้นบันได เพื่อให้ล้อไปกับสวนลุมพินีปอดใหญ่ของคนกรุงเทพฯ ฝั่งตรงข้าม

การพัฒนาที่ดินทั้งหมดครั้งนี้ ดุสิตธานี ได้ผนึกกำลังกับ บมจ.เซ็นทรัลพัฒนา จัดตั้งบริษัทใหม่คือ วิมานสุริยา (ชื่อที่ท่านผู้หญิงชนัตถ์ ปิยะอุย วัย 95 ปี ผู้ก่อตั้งโรงแรมเป็นคนตั้งให้)ในสัดส่วนกลุ่มดุสิต 60%  เซ็นทรัล 40%

โครงการมิกซ์ยูสที่เกิดขึ้นก็จะเป็นต้นแบบในการขยายธุรกิจของดุสิตธานีในอนาคต เพื่อลดความเสี่ยง ทางด้านรายได้ในอนาคต  ที่จะไม่มาจากทางโรงแรมทางเดียวอีกต่อไป

ในขณะเดียวกันโครงการใหญ่แห่งนี้จะ เป็นตัวแฟล็กชิฟที่น่าภูมิตอกย้ำแบรนด์ดุสิตธานีที่กำลังรับบริหารโรงแรมไปทั่วโลก

หลังจาก Turnaround ไทยคมได้สำเร็จเธอลาออกมาโดยตั้งใจว่าจะไม่รับงานประจำที่ไหนอีก แต่ อยากใช้ประสบการณ์เป็นที่ปรึกษาให้กับผู้บริหารองค์กรใหญ่ซึ่งจะมีประโยชน์ต่อประเทศชาติมากกว่า เพราะปัจจุบันเธอยังเป็น certified executive coach จาก UC Berkleyด้ว

 “แต่เพราะ Passion  ของการสร้างแบรนด์ไทยไปต่างประเทศจริงๆ ที่ทำให้วันนี้เธอยอมเหนื่อยอีกครั้งกับการขับเคลื่อนแบรนด์ ดุสิตธานี ให้คนทั้งโลกยอมรับ”

The Exclusive : Marketeer Magazine, MAY 2017

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล / ภาพ : เมธี ชูเชิด