Category Archives: The Exclusive

dtac Internet for All : เชื่อมโยงเพื่อทุกคน

นอกเหนือจากความมุ่งมั่นในการคิดค้นนวัตกรรมต่างๆ เพื่อการเป็นผู้ให้บริการสื่อสารโทรคมนาคมชั้นนำของประเทศแล้ว อีกหนึ่งในนโยบายหลักของดีแทคคือการสนับสนุนการทำกิจกรรมเพื่อเสริมสร้างสังคม

Key Word สำคัญในการทำ CSR ของดีแทคคือต้องเป็นกิจกรรมที่สร้าง Social Impact หรือสร้างพลังในการเปลี่ยนแปลงให้กับชุมชนหรือสังคมนั้นๆ ในทางที่ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง

อรอุมา ฤกษ์พัฒนาพิพัฒน์ ผู้อำนวยการอาวุโส สายงานสื่อสารองค์กรและการพัฒนาที่ยั่งยืน บริษัท โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จำกัด (มหาชน) ( ดีแทค) กล่าวว่า

การให้บริจาคสิ่งของยังเป็นสิ่งที่ดีแทคทำอยู่ แต่ให้ความสำคัญน้อยลงมาก สิ่งที่ดีแทคกำลังให้ความสำคัญอย่างมากเป็นเรื่องของ Value Creation คือการตั้งคุณค่าร่วมกันระหว่างชุมชนและองค์กรของดีแทค

มือถือเป็นอุปกรณ์ชิ้นเดียวที่มีประสิทธิภาพสูงที่สุดในโลก และสามารถทำให้สังคมเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว แล้วทำไมเราไม่สร้าง CSR ให้เป็น Value Creation   ร่วมกับชุมชนและธุรกิจด้วยการนำเอาโทรศัพท์มือถือและอินเทอร์เน็ต เทคโนโลยี ไปเป็นพลังสร้างสิ่งใหม่ๆ ให้กับสังคมอย่างยั่งยืน

ทั้งหมดเป็นที่มาของแคมเปญ “Internet for All” เพื่อผลักดันความเท่าเทียมในการเข้าถึงอินเทอร์เน็ตทุกพื้นที่ ยกระดับคุณภาพชีวิตของประชากรทั่วประเทศ และให้ทุกคนเข้าใจว่าอินเทอร์เน็ตไม่ใช่ของฟุ่มเฟือย แต่เป็นปัจจัยขั้นพื้นฐานที่จำเป็นของโลกในศตวรรษที่ 21

ทำอย่างไรที่จะเอาประโยชน์ของการใช้โมบายกับอินเทอร์เน็ตมาเพิ่มคุณค่าและสร้างประโยชน์สูงสุดในการดำรงชีวิตให้กับสังคม

ดีแทคเลือกที่จะใช้พลังของโมบายกับอินเทอร์เน็ตขับเคลื่อนสิ่งใหม่ๆ ให้เกิดขึ้นกับกลุ่มคนที่มากที่สุดในประเทศไทยคือ เกษตรกร ภายใต้แคมเปญ Smart Farmer “Starting Form Farm to Fork”


“Starting Form Farm to Fork”

โดยได้เข้าเป็นพาร์ทเนอร์กับมูลนิธิร่วมด้วยช่วยกัน สำนึกรักบ้านเกิด พัฒนาแอพพลิเคชั่น ฟาร์มเมอร์ อินโฟ (Farmer Info) ขึ้นมาเพื่อเป็นการบริการทางด่วนข้อมูลการเกษตร ช่วยกระจายความรู้สู่เครือข่ายเกษตรกรทั่วประเทศแบบเรียลไทม์ โดยแอพพลิเคชั่น ฟาร์มเมอร์ อินโฟ ประกอบด้วย

1. ราคารับซื้อ ที่ให้ผู้ใช้งานตรวจสอบและเปรียบเทียบราคาสินค้าได้ทุกวัน จากแหล่งรับซื้อสินค้าทั่วประเทศ     ราคาตลาดสด สามารถตรวจสอบและเปรียบเทียบราคาสินค้า ทั้งอาหารสดและอาหารแห้งได้ทุกวันจากตลาดชั้นนำในกรุงเทพฯ เรื่องของข่าวสารและเกร็ดความรู้ที่เป็นประโยชน์ และเกร็ดความรู้ที่เป็นประโยชน์ผ่านคลิปวิดีโอภูมิปัญญาเกษตรกรไทยโดยปราชญ์ชาวบ้าน

“ตอนนี้เราอยู่ในระหว่างการปรับปรุงแอพพลิเคชั่นนี้ให้ทันสมัยมากขึ้นและตอบโจทย์ผู้ใช้มากขึ้น จะมีการปรับปรุงใหม่และนำออกมาใช้ใหม่ใน 3 เดือนนี้”

2. การทำ E-Commerce โดยเกษตรกรสามารถถ่ายรูปสินค้าเอาขึ้นเว็บไซต์ ตั้งราคาขายและเริ่มต้นค้าขายกับลูกค้ามากมาย
บนออนไลน์

หน้าที่ของดีแทค คือ 1. ต้องให้ Smart Farmer ใช้ประโยชน์ในการหาข้อมูลความรู้มาช่วยการทำงานของเขา และ 2 คือการสร้าง Smart Market และ 3. Smart Consumer ที่สามารถเลือกซื้อสินค้าที่สะอาดปลอดภัย

3. จับมือกับกระทรวงเกษตรและสหกรณ์จัดทำเทรนนิ่ง ตอนนี้มีเกษตรกรที่ผ่านการตัดเลือกแล้วประมาณ 2 หมื่นคนจากภาคอีสานกับภาคเหนือ

“ตัวแอพตอนนี้เรามียอดดาวน์โหลด 7 หมื่นดาวน์โหลด โดยมีทีมงานรักบ้านเกิดไปสอนให้ เกษตรกรเห็นประโยชน์ และคัดเลือกเกษตรกรที่มีความพร้อม ความเข้าใจให้ขึ้นมาอยู่บนอินเทอร์เน็ต ตอนนี้ยังไม่เน้นเรื่องขาย แต่เราต้องการซัพพลายเออร์ที่เป็นเกษตรกรให้มีจำนวนมากกว่านี้ เพื่อให้มีสินค้าขายมากขึ้น เป็นการซักซ้อมขบวนการทั้งหมดกันก่อน”

ดีแทค เน็ตอาสา
สอนการใช้อินเทอร์เน็ตฟรี

จำนวนประชากรไทย 67 ล้านคน แต่การเข้าถึงอินเทอร์เน็ตของไทยที่ยังต่ำกว่า 40 เปอร์เซ็นต์ ทำให้เกิดความเหลื่อมล้ำในสังคม (Digital-Divide) อันเนื่องมาจากการไม่สามารถเข้าถึงข้อมูลข่าวสารและความรู้  ผ่านเครือข่ายสื่อสารคอมพิวเตอร์และโทรศัพท์มือถือ ดีแทคจึงได้ทำโครงการ ดีแทค เน็ตอาสา ให้พนักงานไปสอนการใช้อินเทอร์เน็ตฟรีถึงบ้าน

สำหรับพื้นที่เป้าหมายนั้นจะเลือกพื้นที่ที่มีสัญญาณมือถือครอบคลุมจำนวนประชากรมีการใช้งานมือถือเป็นจำนวนมาก และเลือกกลุ่มที่ใช้งานสมาร์ทโฟนก่อนเป็นลำดับแรก เนื่องจากกลุ่มนี้หลายคนยังไม่รู้จักวิธีการใช้งาน โดยดีแทคจะส่งพนักงานที่คัดเลือกใหม่สำหรับงานนี้โดยเฉพาะเข้าไป เน้นการสอนให้เรียนรู้ ใช้ให้เป็นเลือกพนักงานที่อยู่ในพื้นที่นั้นๆ เพราะจะสามารถสื่อสารได้ดี เข้าใจในภาษา และวัฒนธรรมท้องถิ่นได้มากกว่าการใช้คนจากพื้นที่อื่น

สร้าง M Rescue แอพช่วยคน

M Rescue เป็นแอพที่มีไว้ช่วยเหลือคน โดยทำร่วมกับโครงการร่วมด้วยช่วยกัน โดยภายในตัวแอพพลิเคชั่นนี้สามารถบอกถึงเหตุด่วนเหตุร้ายต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นอุบัติเหตุบนท้องถนน คนจมน้ำ การปล้นชิงทรัพย์ และอื่นๆ อีกมากมาย และยังสามารถแจ้งเหตุด่วนเหตุร้ายภายในแอพนี้ได้ง่ายมากๆ

เมื่อกดปุ่ม SOS บนหน้าจอจะมีเสียงดังในระดับสูงสุดเพื่อการร้องขอความช่วยเหลือ หากต้องการปิดเสียงจะต้องใส่รหัสที่ตั้งโดยผู้ใช้ นอกจากนั้นระบบจะทำการส่ง SMS ถึงเบอร์ที่ผู้ใช้กำหนดไว้จำนวน 3 เลขหมาย อาจจะเป็นคนในครอบครัว และแจ้งไปที่ Hot Line 1677 เพื่อขอความช่วยเหลือพร้อมกับแจ้งตำแหน่งที่อยู่ (Location) ของผู้ใช้โดยอัตโนมัติ

ตอนนี้ M Rescue มียอดดาวน์โหลดแล้วประมาณ 1.2 แสนดาวโหลด กำลังพัฒนาใหม่เพื่อให้เข้ากับนักท่องเที่ยวได้ด้วย

Best Start ข้อมูลดีๆ สำหรับพ่อและแม่

เป็นอีกบริการหนึ่งที่ร่วมกับยูนิเซฟและเทเลนอร์กรุ๊ป โดยชี้ว่าการพัฒนาเด็กตั้งแต่ยังเล็ก ถือเป็นการลงทุนที่ให้ผลตอบแทนสูงสุดในด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เมื่อเทียบกับการลงทุนในการศึกษาช่วงวัยอื่นๆ ซึ่งหลักฐานจากการศึกษาหลายชิ้นจากทั่วโลกต่างยืนยันว่า เด็กที่ได้รับการพัฒนาตั้งแต่ยังเล็กมักจะประสบความสำเร็จในการศึกษาและเติบโตเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่าต่อสังคม
ดีแทคร่วมโครงการนี้โดยการใช้เอสเอ็มเอสในการให้ความรู้ในการดูแลทารกในครรภ์จนถึง 6 ขวบ ซึ่งเป็นวัย Best Start และเริ่มไปเมื่อกลางปีที่แล้ว คำแนะนำนี้จะเป็นประโยชน์มากสำหรับคนงานก่อสร้างคนที่มีความรู้น้อย แต่อ่านหนังสือได้ โดยสื่อสารโครงการนี้ ผ่านทางโรงพยาบาลราชวิถี และโรงพยาบาลเด็กให้คอยกระตุ้นให้พ่อแม่สมัครรับเอสเอ็มเอส ฟรี

   “ปีนี้เราวางแผนจะทำเป็นคำแนะนำภาษาพม่าด้วย แต่ปัญหาคือโทรศัพท์มือถือที่รองรับภาษาพม่ายังน้อย ดังนั้นน่าจะปลายปีนี้ หรือต้นปีหน้าน่าจะทำได้”DTAC-C1

ดีแทค Digikidz
ใช้อินเทอร์เน็อย่างปลอดภัย

จากตัวเลขระบุว่า 24 %-ของวัยรุ่นไทยเข้าอินเทอร์เน็ตเพื่อไปคุยกับคนแปลกหน้า 42% กล้าที่จะออกไปเจอกัน 71% ของคนเล่นอินเทอร์เน็ตที่เป็นเด็กบอกว่า เขาชอบมากที่จะดูภาพอนาจาร แล้วรู้สึกไม่ผิดที่จะแชร์รูปเหล่านี้ให็คนอื่น 45% บอกว่าเมื่อเจอเหตุการณ์ไม่ดีบนออนไลน์ เขาไม่บอกใครเก็บไว้กับตัว

เด็กวัย 10-15 ปีขึ้นไป เป็นวัยที่เข้าถึงอินเทอร์เน็ตสูงมาก ในขณะที่ไม่มีใครสอนเรื่องอุปนิสัยการใช้อินเทอร์เน็ตอย่างถูกต้อง ซึ่งหากศึกษากลุ่มประเทศในแถบตะวันตกจะพบได้อย่างชัดเจนว่า ประเทศที่มีอัตราการใช้งานอินเทอร์เน็ตที่สูงจะตื่นตัวและตระหนักเรื่องการใช้งานอินเทอร์เน็ตที่ปลอดภัยควบคู่กันไปด้วย ดีแทคจึงได้เริ่มโครงการ Safe Internet ขึ้นเพื่อให้เด็กเข้าใจเกี่ยวกับพฤติกรรมการใช้งานอินเทอร์เน็ต โดยร่วมกับโรงเรียนต้นแบบดิจิตอลนำร่องกว่า 100 โรงเรียน ในเขตกรุงเทพมหานครและปริมณฑล ให้ความรู้พร้อมปลูกฝังเด็กวัยประถมศึกษาให้รู้ถึงการใช้อินเทอร์เน็ตอย่างปลอดภัยและสร้างสรรค์ผ่านการจัดกิจกรรม “dtac Digikidz School Visit” 

“เราทำเป็นลิ้งค์แอนิเมชั่น 10 ตอนที่เด็กๆ สามารถเปิดดูได้เอง เป็นข้อแนะนำที่เราให้ไว้กับเด็ก 10-13 ปีมีอะไร บ้าง เช่น อย่าโพสต์ภาพที่ไม่เหมาะสม อย่าเปิดเผยพาสเวิร์ดให้คนอื่น หรือสอนให้รู้จักว่าอะไรคือ ‘ความเป็นส่วนตัว’ ไม่แชร์ข้อมูลตนเองให้ผู้อื่น ไม่แชร์สิ่งที่ไม่เหมาะสม”

นอกจากนั้น ดีแทคยังทำทอล์คโชว์กับเด็กวัยรุ่นที่โตขึ้นไปอีก โดยโฟกัสไปยังเด็กของมหาวิทยาลัยราชภัฏ คาดว่าจะเปิดโครงการได้จริงในวันที่ 24 เมษายนนี้

นอกจากนั้นยังมีการทำหนังสือคู่มือที่แนะนำผู้ปกครองเรื่องการใช้อินเทอร์เน็ตกับวัยรุ่น และร่วมกับทางเอ็นจีโอที่มีความเชี่ยวชาญเรื่องนี้ในการพัฒนาบทเรียนเพื่อสอนคุณครู ปีที่แล้วได้ลองทำเทรนนิ่งกับคุณครู 200 คนไปแล้ว

“ตอนนี้เรารื้อโปรเจ็กท์ที่ไม่รีเลทกับกลยุทธ์เหล่านี้ออกให้หมด แล้วโฟกัสมาที่โปรเจ็กท์ที่เกี่ยวข้องกับอินเทอร์เน็ตฟอร์ออลจริงๆ”
อรอุมา กล่าวย้ำ

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล 

อ่านเนื้อหาเต็มๆ ได้จาก Marketeer ฉบับที่ 181 เดือน มีนาคม

 

Daniel Schwartz : Young Blood Leader

“ขาดประสบการณ์” คือคำสบประมาทที่คนหน้าใหม่อายุน้อยผู้มารับตำแหน่งสูงสุดฝ่ายบริหารในทุกองค์กรต้องเจอ แต่ที่ Burger King กำแพงอคตินี้ทลายลงไป หลัง Daniel Schwartz ซีอีโอคนใหม่ทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชายอมรับได้อย่างดุษฎี ด้วยการกู้วิกฤติแบรนด์ Fastfood เก่าแก่สัญชาติอเมริกันให้กลับมาทำกำไร ทั้งที่มีวัยเพียง 32 ปี

ราชันหนุ่มของ Burger King เติบโตขึ้นใน Alberston ย่านชนชั้นกลางฐานะดีของรัฐ New York เป็นคนมีความมุ่งมั่นมาแต่ไหนแต่ไร โดย Corol Vogt ครูประวัติศาสตร์ของโรงเรียน Wheatley School ยืนยันคุณสมบัติดังกล่าวของนักเรียนเกียรตินิยมรายนี้ด้วยตัวเอง “อะไรที่ชอบ เขาก็มักจะทำได้ดี เขาเป็นเด็กที่ขยันเรียนมาก” ส่วนนิสัยการเป็นคนชอบฝันไกล ไปให้ถึง แสดงออกมาผ่าน
ข้อความในหนังสือรุ่นปี 1998 ซึ่งเขานำมาจากคำพูดตัวละครใน Twelfth Night บทละคร Shakespeare ที่ว่า
“บางคนเกิดมาพร้อมความยิ่งใหญ่ บางคนประสบความสำเร็จอย่างยิ่งใหญ่ ขณะที่บางคนมีความฝันอันยิ่งใหญ่เป็นตัวผลักดันไปสู่ความสำเร็จ”

ชีวิตระดับอุดมศึกษาที่คณะบริหารและเศรษฐศาสตร์ประยุกต์ มหาวิทยาลัย Cornell แม้ไม่หวือหวาแต่ความเอาจริงเอาจังยังเป็นสิ่งที่ผู้อื่นจดจำได้เมื่อถามถึง Schwartz หลังจบการศึกษา ทำงานกับ 3G กลุ่มทุนยักษ์ใหญ่สัญชาติบราซิล สาขา New York ในตำแหน่งนักวิเคราะห์ ด้วยวัย 24 ปีเลื่อนขั้นไปดูแลกลุ่มหุ้นนอกตลาด (Private Equity) ต่อเนื่องด้วยผลงานชิ้นโบว์แดง ผลักดัน Campaign ที่ทำให้บริษัทได้ที่นั่งฝ่ายบริหารของ CSX ผู้ประกอบการรถไฟเอกชนรายใหญ่ของสหรัฐฯ จน 3G ตระหนักว่าอดีตบัณฑิตเกียรตินิยมจาก Cornell ผู้นี้เก่งเกินวัย12830547705_3a619792bf_b
ภาพ :
flickr.com

ปี 2010 Schwartz ฝันไกลอีกครั้ง เสนอ 3G ให้ซื้อกิจการ Burger King ที่ตอนแรกถูกตั้งคำถามว่าอาจไม่ทำกำไร เพราะขณะนั้นคู่แข่ง McDonald’s แบรนด์นี้แทบไม่ต่างจากกิจการ Start Up ที่ล้มลุกคลุกคลาน หลังขาดทุนต่อเนื่องมาหลายปีและเปลี่ยนเจ้าของมาหลายครั้ง แต่เมื่อฝ่ายบริหารไฟเขียว พร้อมงบซื้อกิจการก้อนโตแผนปรับปรุงกิจการอันเป็นที่กล่าวขวัญของ นักวิเคราะห์หุ้นผู้ไม่เคยมีประสบการณ์ด้านกิจการเครือร้านอาหารจานด่วนก็เริ่มขึ้น

รองประธานฝ่ายการเงินคือตำแหน่งแรกของ Schwartz ใน Burger King โดยผลงานแรกของเขาคือการรัดเข็มขัด สั่งยกเลิกงานเลี้ยงต่างๆ ขายเครื่องบินประจำตำแหน่งและบ้านพักสุดหรูในยุโรปของฝ่ายบริหาร พร้อมออกกฏให้พนักงานใช้ Skype แทนการโทรศัพท์ทางไกล ส่งอีเมล์และสแกนเอกสารแทนการส่งเอกสาร รวมไปถึงการให้พนักงานคืน Printer ส่วนตัวแล้วหันมาให้ของส่วนกลางแทน ต่อด้วยแผนลดภาระทางการเงิน ขายสาขาเกือบทั้งหมดทั่วโลกให้เจ้าของแฟรนส์ไชส์นำไปบริหารพร้อมเพิ่มเมนูให้หลากหลายขึ้น ทั้งสลัด สมูตตี้ และเฟรปเป้ เป็นต้น

กลยุทธ์ดังกล่าวประสบผลสำเร็จ จากค่าแฟรนไชส์ที่หลั่งไหลเข้ามาพร้อมการขยายสาขาอย่างค่อยเป็นค่อยไป ทำให้ปี 2012 รายได้สุทธิขยับมาอยู่ที่ 118 ล้านเหรียญสหรัฐฯ (ราว 3,776 ล้านบาท) เพิ่มจากปีก่อน 34% ส่วนยอดขายเพิ่มขึ้นมา 3.2% ขณะที่จำนวนสาขาจาก 12,174 แห่งทั่วโลกเมื่อปี 2010 ก็ขยายเป็น 13,667 แห่งเมื่อ Schwartz ขึ้นเป็น CEO มิถุนายน 2013

การกู้วิกฤติครั้งนี้ทำให้เขาได้รับคำชมอย่างล้นหลามจากทั้งพนักงานและบรรดาเจ้าของแฟรนไชส์รายใหญ่ ในขณะที่ McDonald’s และ Wendy 2 คู่แข่งสำคัญซึ่งยังไม่ฟื้นตัวได้แต่มองด้วยความอิจฉา
page

รับตำแหน่งได้ไม่ทันไร ผู้บริหารเจ้าของเงินเดือน 700,000 เหรียญสหรัฐฯ (ราว 22.4 ล้านบาท)ต่อปี ถอดชุดสูท กางเกงสแล็ค ลงภาคสนามที่สาขา Miami ลุยงานทุกอย่างไม่ต่างจากพนักงานที่นั่น ตั้งแต่ทำ Whooper เมนูขึ้นชื่อ รับลูกค้า Drive-Thru ไปจนถึงขัด
ห้องน้ำ หลังเข้าใจหัวอกพนักงานที่ต้องเผชิญความยุ่งยากในการเตรียมอาหาร เขาตัดสินใจปรับเมนูให้เรียบง่ายขึ้น 

เป้าหมายต่อไปของแกนนำกลุ่มเลือดใหม่ซึ่งประกอบไปด้วยทีมผู้บริหารอายุเฉลี่ยเพียง 39 ปีไม่ใช่ 2 คู่แข่งหน้าเก่าที่ขับเคี่ยวกันมานาน แต่เป็นน้องใหม่ไฟแรงอย่าง Chipotle Mexican Grill และ Panera Bread พร้อมขยายสาขาในต่างประเทศอย่างต่อเนื่อง เริ่มจากฝรั่งเศสซึ่งผู้บริโภคยังจดจำ Burger  Kingได้

Burger-King-Innsbruck-01
ภาพ : tagnacht.at

ที่มา: bloomberg.com

True นวัตกรรมที่เป็นเลิศ มาพร้อมการสร้างคนคิดนวัตกรรม

ความเป็นเลิศของทรูไม่ใช่เพียงผู้ให้บริการโทรคมนาคมบนโครงข่ายที่มีประสิทธิภาพเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความเป็นหนึ่งด้านนวัตกรรมเพื่อสังคมที่มีมาอย่างยาวนานตามวิสัยทัศน์ของ CEO ศุภชัย เจียรวนนท์ ที่วางไว้

ดร.ธีระพล ถนอมศักดิ์ยุทธ รองผู้อำนวยการและหัวหน้าศูนย์นวัตกรรม บมจ.ทรู คอร์ปอเรชั่น ผู้สานต่อแนวความคิดการสร้างความเป็นเลิศด้านนวัตกรรมเพื่อสังคมได้กล่าวกับ Marketeer ถึงความเป็นเลิศด้านวัตกรรมของทรูที่มีมาอย่างยาวนาน พร้อมรางวัลการันตีจากองค์กรต่างๆ อย่างต่อเนื่องไม่ได้เกิดจากหน่วยงานนวัตกรรมเพียงหน่วยงานเดียว แต่ต้องประกอบด้วยฟันเฟืองน้อยใหญ่ที่ต่างเป็นกลไกสำคัญในการขับเคลื่อนให้เกิดการคิดค้นนวัตกรรมใหม่ๆ ที่ยั่งยืน ซึ่งประกอบด้วย พนักงานทุกภาคส่วนของทรู รวมถึง CEO และผู้บริหารระดับสูง รวมถึงผลักดันความรู้สู่สาธารณชนผ่านโครงการต่างๆ ครอบคลุมทุกระดับชั้น ตั้งแต่เยาวชนถึงคนทำงาน และโครงการเฟ้นหาผู้ที่มีความสามารถในด้านต่างๆ ให้เป็นที่รู้จักและประจักษ์ในวงกว้าง

Culture Innovation บนแนวทาง 4C

ในฐานะที่ทรู คอร์ปอเรชั่น คือบริษัทที่อยู่กับเทคโนโลยีไฮเทค ปรับเปลี่ยนตัวเองตามการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยี และเกิดเป็น Culture ขององค์กรที่เป็นรากฐานที่สำคัญในการสร้างนวัตกรรม บนแนวทาง 4C ได้แก่ Creative, Credible, Caring และ Courageous

“Creative ความสร้างสรรค์ถือเป็น DNA ของทรูในการรังสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ ให้กับประเทศไทย ส่วน Credible, Caring และ Courageous เป็นสิ่งที่เข้ามาสนับสนุนให้ภาพของความเป็นเลิศด้านนวัตกรรมของทรูเด่นชัดขึ้น Courageous กล้าเปลี่ยนแปลง หลายครั้งที่ทรูเป็นทั้งผู้นำนวัตกรรมและผู้นำทางความคิดในการเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมโทรคมนาคม Caring มองความต้องการของลูกค้าเพื่อคิดค้นนวัตกรรมใหม่ๆ และตอกย้ำด้วย Credible ผ่านนวัตกรรมใหม่ๆ ที่สามารถต่อยอดไลฟ์ของผู้บริโภคในด้านต่างๆ ด้วยเทคโนโลยีที่มีอยู่ ไม่ใช่เพียงผู้ให้บริการการสื่อสารพื้นฐานเท่านั้น”

นวัตกรรมไม่ได้มาจาก R&D เท่านั้น แต่มาจากEco System

ศูนย์นวัตกรรมทรูได้ตั้งขึ้นมาอย่างเป็นทางการยาวนานกว่า 7 ปี มีหน้าที่ให้ความรู้ทิศทางของเทคโนโลยีในแง่ต่างๆ และสนับสนุนการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ผ่านโครงการต่างๆ เช่น โครงการ True Innovation Awards forTrue สำหรับพนักงานภายในองค์กร

“สำหรับทรูแล้วนวัตกรรมไม่ได้เกิดขึ้นจากหน่วยงาน R&D ที่พัฒนานวัตกรรมอย่างลับๆ เพราะในปัจจุบันโลกของนวัตกรรมต้องแข่งขันกับ Speed บนโลกของ Open Platform นวัตกรรมต้องเกิดขึ้นจากทุกคนในองค์กร ไม่ใช่ R&D เพียงหน่วยงานเดียว หน่วยงานนวัตกรรมไม่ใช่หน่วยงานรวมคนGenius คิดและทำนวัตกรรมทั้งหมด แต่เป็นหน่วยงานที่เป็นหัวเชื้อนวัตกรรมที่ช่วย Support ทุกคนในองค์กร รวมถึงให้คำปรึกษาด้านทรัพย์สินทางปัญญากับองค์กร และ Support Future Business ต่างๆ”

รวมถึงโครงการ True Lab สำหรับภาคการศึกษา, โครงการประกวด True Innovation Awards และรายการ True Innovation Awardsthe New Era สำหรับบุคคลภายนอกและประชาชนทั่วไป เพราะในหลายๆ ประเทศที่เจริญแล้วส่วนใหญ่ มหาวิทยาลัยเป็นขุมความรู้ที่สำคัญ จะนำความรู้จากมหาวิทยาลัยมาต่อยอดในภาคเอกชน

“ทรูต้องการสร้างโมเดลนี้ให้เกิดเป็นรูปธรรมในประเทศไทยในรูปแบบ Innovation Platform ติดอาวุธให้กับคนไทยแข่งขันในระดับโลกได้ ด้วยการต่อยอดโครงการความรู้อย่างเป็นสเต็ป ตั้งแต่เยาวชน มหาวิทยาลัยและเอสเอ็มอี โดยปลูกปัญญาเป็นฐานความรู้ขนาดใหญ่ให้ความรู้ในวงกว้างแก่เยาวชนทุกระดับชั้น”

“และเมื่อเยาวชนเข้าสู่มหาวิทยามีโครงการ True Lab เปลี่ยนวิธีการเรียนรู้จากการให้ข้อมูล เป็น Action Learning ให้ทุนทำงานวิจัย Thesis และเรียนรู้จากนักธุรกิจจริง หัวข้อที่นักศึกษาเลือกทำ Thesis ควรเป็นหัวข้อที่สามารถนำมาต่อยอดได้จริง ไม่ใช่ Thesis ที่อยู่บนหิ้ง ภาคเอกชนต้องเข้าไปมีส่วนร่วมในการแนะแนวทางและสนับสนุนเครื่องมือ มีทุนและเครื่องใหม่ให้นักศึกษาคิดต้นต่อยอดผลงาน Thesis เหมือนการเร่งสีเร่งโตเด็กไทยให้มีความพร้อมสู่อุตสาหกรรมมากขึ้น”

“เมื่อเรียนจบมีโครงการ True Incube ในรูปแบบ Incubator Program บ่มเพาะผู้ประกอบการให้เป็น Entrepreneurs ที่มีศักยภาพ นอกจากนี้ทรูยังมีโครงการสนับสนุนการสร้าง Innovation ให้เกิดเป็น Eco System ผ่านโครงการ True Innovation Awards และรายการ True Innovation Awardsthe New Era เพื่อเป็นเวทีแห่งโอกาสให้นวัตกรชาวไทยได้แสดงความสามารถและพัฒนาผลงานที่สร้างคุณประโยชน์และคุณค่าให้กับสังคม และเป็นตัวกลางในการเชื่อมโยงคนเก่งแต่ละสาขามาเจอกัน ที่ให้คนไทยคิดและพัฒนา Innovation ได้ครอบคลุมทุกมิติมากขึ้น”

นวัตกรรมของทรูที่ผ่านมาเป็นนวัตกรรมที่เป็นรูปธรรมจับต้องได้ ซึ่งเกิดจากการผลักดันอย่างต่อเนื่องของ CEO ศุภชัยที่มีความเข้าใจอย่างถ่องแท้และเข้ามามีส่วนร่วมในการผลักดันนวัตกรรมต่างๆ ให้เกิดขึ้น

TRUE-C1

“ในวันนี้ทรูพร้อมในหลายๆ ด้านที่นำมาคิดค้นเป็นนวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อช่วยเหลือสังคม ทั้ง Accessibility การเข้าถึงอินเทอร์เน็ต ซึ่งมีผลต่อการพัฒนา GDP ของประเทศ ถ้าทรูมีโอกาสในการทำให้คนในประเทศเข้าถึงอินเทอร์เน็ตได้ แล้วจะไม่ต่อยอดจากสิ่งนี้เพื่อทำอะไรให้กับประเทศ ซึ่งเป็นภารกิจที่ CEO ศุภชัยย้ำตลอดว่าต้องเกิดคุณค่าทั้งองค์กร ลูกค้าและระดับประเทศ”

นวัตกรรมสร้างคุณค่าและคุณประโยชน์เพื่อสังคมและเด็กออทิสติก

นวัตกรรมที่ทรูพัฒนาไม่ได้รองรับในเชิงคอมเมอร์เชียลเท่านั้น แต่ยังเป็นนวัตกรรมเพื่อสังคมและลิงค์ไปกับการเป็นองค์กรโทรคมนาคมด้วย เช่น Braille Note Taker เครื่องจดบันทึกอักษรเบรลล์สำหรับคนตาบอดเพื่อสร้างโอกาสให้คนตาบอดเข้าถึงอินเทอร์เน็ตทัดเทียมบุคคลอื่นๆ

หรือแม้แต่แอพพลิเคชั่นสำหรับเด็กออทิสติก ฟรีแอพพลิเคชั่นที่ช่วยเสริมศักยภาพเด็กพิเศษ รองรับ 3 ภาษาทั้งภาษาไทย ภาษาจีน อังกฤษ ประกอบด้วย 3 แอพพลิเคชั่นเริ่มต้นได้แก่ Daily Tasks สอนกิจวัตรประจำวัน, Trace&Share สอนการลากเส้น ส่งเสริมให้รู้จักการรอคอยและแบ่งปัน และ Communication สอนหลักการสื่อสารขั้นพื้นฐานโดยใช้สมุดภาพสื่อความต้องการของเด็กเพื่อใช้ประโยชน์เป็นสื่อการสอนเสริมทักษะการเรียนรู้ของเด็กออทิสติก ให้สามารถเรียกแม่ และสื่อสารกับคนรอบข้างได้ จากแนวคิดการสื่อสารทำให้คนมีความรู้ แต่เด็กออทิสติกกับประสบปัญหาเรื่องการสื่อสาร

“ออทิสติก แอพพลิเคชั่น มีผู้ใช้มากกว่า 600,000 ดาวน์โหลดทั่วโลก และได้รับรางวัลระดับโลกมาแล้วมากมายอย่างรางวัลเหรียญทองประเภทซอฟท์แวร์ และเทคโนโลยีการสื่อสาร จากงานแสดงสิ่งประดิษฐ์และผลงานนวัตกรรมระดับโลก The 42 International Exhibition of Innovation, Geneva 2014 จัดโดยรัฐบาลสวิส และองค์กรทรัพย์สินทางปัญญาแห่งโลก (WIPO) และรางวัล Special Prize of Innovation Distinction จากประเทศซาอุดิอาระเบีย”

นอกจากนี้ศุภชัยยังไม่มองข้ามเด็กออทิสติกที่ขาดโอกาส ด้วยการสนับสนุนแท็บเล็ต 2,000 เครื่องพร้อมแอพพลิเคชั่นกระจายตามศูนย์ช่วยเหลือต่างๆ ให้ผู้ที่มีปัญหาเรื่องทุนทรัพย์สามารถหยิบยืมได้

“ออทิสติก แอพพลิเคชั่น ถือเป็นนวัตกรรมระดับโลกจากรางวัลต่างๆ ที่ได้รับและสมาคมออทิสติกได้เผยแพร่ให้กับประเทศอื่นๆ ทั่วโลก และยังช่วยให้ประเทศอย่างแอฟริกา ซึ่งประสบปัญหาเด็กออทิสติกเป็นจำนวนมาก สามารถดาวน์โหลดแอพนี้ไปใช้ได้”

We Grow คอมมูนิตี้สำหรับคนรักต้นไม้

          การคิดค้นนวัตกรรมเพื่อโลกนั้น มีเพียงแอพพลิเคชั่นช่วยเหลือคนตาบอดและเด็กออทิสติกไม่พอสำหรับทรู ทรูยังได้ต่อยอดไปยังแอพพลิเคชั่นสำหรับต้นไม้ที่มีความน่าสนใจไม่แพ้กัน

  “องค์กรต่างๆ ให้ความสำคัญกับการปลูกต้นไม้ แต่เป็นเรื่องที่น่าเสียใจที่ต้นไม้ที่ปลูกนั้นส่วนใหญ่จะไม่รอดพ้นจนเป็นต้นไม้ใหญ่ ทรูจึงมีแนวคิดที่จะพัฒนานวัตกรรมให้การปลูกต้นไม้ให้มีความยั่งยืน ด้วยการสร้างโซเชียลเน็ตเวิร์คของต้นไม้เป็นครั้งแรกของโลก ภายใต้ชื่อแอพพลิเคชั่น We Grow สามารถใช้งานได้ทั้ง iOS, แอนดรอยด์ และเว็บไซต์”

การที่แอพพลิเคชั่น We Grow เปรียบเสมือนแอพพลิเคชั่น โซเชียลเน็ตเวิร์คของต้นไม้มาจากการวางโครงสร้างในการขยายขอบเขตความรู้ในลักษณะ User Generate Content ให้ข้อมูลเติบโตและสดใหม่อย่างต่อเนื่อง จากการมีส่วนร่วมของคนในเครือข่ายที่ร่วมกันแบ่งปันข้อมูล รวมถึงการสร้าง QR Code ติดอยู่บริเวณต้นไม้ให้ความรู้เกี่ยวกับต้นไม้แก่บุคคลทั่วไปและนักท่องเที่ยวที่เดินทางเยี่ยมชมธรรมชาติ

“We Grow ยังได้นำความรู้เกี่ยวกับต้นไม้ไทยพันธ์หายากและพันธุ์อนุรักษ์ต่างๆ กว่า 100 สายพันธุ์ที่กำลังจะสูญพันธุ์จากกรมวิชาการเกษตรกับผู้ที่สนใจผ่านแอพพลิเคชั่น พร้อมพิกัดต้นไม้ต่างๆ เพื่อการติดตาม และการดูแลอนุรักษ์จากเจ้าหน้าที่หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง”

นอกจากนี้ยังเชื่อมโยงกลุ่มผู้รักต้นไม่เข้าด้วยกันผ่านระบบ End to End ที่ช่วยบริหารจัดการในการแจกจ่ายพันธุ์ไม้ให้กับผู้ที่สนใจได้อย่างทั่วถึงและเป็นรูปธรรม เป็นตัวกลางในการเชื่อมโยงผู้ที่สนใจต้นไม่พันธุ์เดียวกันเข้ามาพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นในรูปแบบคอมมูนิตี้ และเชื่อมโยงการปลูกต้นไม้กับการช่วยลดโลกร้อน โดยการคำนวณปริมาณการกักเก็บก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ของต้นไม้แต่ละต้น เพื่อแสดงให้เห็นถึงด้านการช่วยลดโลกร้อน

“หลังจากเปิดตัวแอพพลิเคชั่น We Grow ไปเมื่อ 6 เดือนที่ผ่านมา มีต้นไม้ปลูกแล้ว 3 ล้านต้นในประเทศไทย ซึ่งแอพพลิเคชั่นนี้สามารถสร้างประโยชน์ให้กับประเทศไทยเพียงประเทศเดียว แต่ยังมีคุณประโยชน์ระดับโลกจากการผลักดันของ CEO ศุภชัย”

และความท้าทายของทรูในอนาคตคือการต่อยอดนวัตกรรมสู่ระดับ Region เพิ่มขีดความสามารถผู้ประกอบการไทย SME ไทยและ AEC ผ่าน Partner Innovation ที่มาพร้อมกับ Speed

เรื่อง : ณัฐจิตต์ บูราณทวีคูณ

อ่านเนื้อหาเต็มๆ ได้จาก Marketeer ฉบับที่ 181 เดือน มีนาคม

Lei Jun : Convergent Tech Tycoon

แม้ถูกสบประมาทจาก Jonathan Ive ดีไซเนอร์ใหญ่ของ Apple Inc. ว่า Xiaomi เป็นได้แค่ “ของปลอมทำเหมือน” แต่ด้วยยอดขายสูงสุดเป็นอันดับ 3 ของโลกในปีที่ผ่านมา เป็นรองแค่ Samsung และ iPhone ก็ทำให้ Smartphone สัญชาติจีนแบรนด์นี้ไม่ใช่แค่ไม้ประดับอีกต่อไป โดยผู้อยู่เบื้องหลังความสำเร็จดังกล่าวคือ Lei Jun ประธานและ CEO ผู้มีวิสัยทัศน์ถึงการเชื่อมโยงสรรพเทคโนโลยีเข้าด้วยกันเพื่อช่วยให้ชีวิตของเราง่ายขึ้น

Lei Jun เกิดวันที่ 16 ธันวาคม 1969 ในเมืองชิงเต่า มณฑลหูเป่ย จบมัธยมจากโรงเรียนเหมียนหยาง โดยความหลงใหลในคอมพิวเตอร์จึงตัดสินใจศึกษาต่อด้านวิศวะคอมพิวเตอร์ในมหาวิทยาลัยหวู่ฮั่น สถานศึกษาแห่งแรกของจีนที่การเรียนการสอนด้านนี้ ปี 1992 เริ่มชีวิตวัยทำงานกับ Kingsoft บริษัท Software ด้วยตำแหน่งวิศวกร ผลของการทำงานหนักทำให้อีก 6 ปีต่อมาได้เลื่อนขึ้นสู่ตำแหน่งประธานบริษัทและ CEO

ปี 2000 ผู้บริหารคนเก่งของ Kingsoft ต่อยอดธุรกิจด้วยการก่อตั้ง joyo.com ร้านหนังสือออนไลน์ ซึ่งปี 2004 ถูก Amazon ยักษ์ใหญ่ในกิจการเดียวกันซื้อไปด้วยเงิน 75 ล้านเหรียญสหรัฐฯ (ราว 2,400 ล้านบาท) แต่ความเหนื่อยล้าจากการผลักดันองค์กรหลังพาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ฮ่องกงได้สำเร็จ ทำให้เจ้าตัวตัดสินใจลาออกจาก Kingsoft ในอีก 3 ปีถัดมา ทว่าพักอยู่เพียงปีเดียวก็กลับสู่แวดวงเทคโนโลยีอีกครั้งด้วยการเป็นประธานของ UcWeb บริษัท Mobile Internet

หลังโบกมือลา UcWeb ในปี 2010 Richard Liu ประธานกลุ่มทุน Morningside Group ที่รู้จักกับ Lei มานานก็กระตุ้นเขากลับสู่แวดวงเทคโนโลยีอีกครั้ง ซึ่งต่อยอดไปสู่วงสนทนาอีกหลายคืนในหมู่เพื่อนและก่อตัวเป็นมวลความคิดว่าด้วย Smartphone ที่ “ต้องสร้างความแตกต่างด้วยการสื่อสารกับลูกค้าผ่าน Social Media เพื่อให้ได้สินค้าตรงตามความต้องการ ประหยัดงบโฆษณา เลี่ยงการถูกตัดราคาจากพ่อค้าคนกลางและการสต็อกสินค้า” ซึ่งต่อมามีการโหมโรงผ่านสื่อด้วย MIUI ส่วนต่อประสานกับผู้ใช้ (User Interface) บนระบบปฏิบัติการ Android

ปี 2011 “โทรศัพท์อัจฉริยะ” สัญชาติจีนแบรนด์ใหม่ที่สเป็คสูง แต่ราคาเข้าถึงได้จากหัวคิดของ Lei กับผู้ร่วมก่อตั้งอีก 7 คนรุ่นแรกก็ออกสู่ตลาด ซึ่งผู้บริโภคในบ้านเกิดก็ตอบรับเป็นอย่างดี ทำให้ปรากฏการณ์สินค้าหมดหลังเปิดขายผ่านเว็บไซต์ไม่นานและยอดขายเพิ่มขึ้นทุกครั้งในรุ่นต่อๆ มาเป็นเรื่องปกติ จนปี 2014 ทำยอดขายในจีน 421 ล้านเครื่อง และขึ้นครองบัลลังก์ Smartphone ยอดขายสูงสุดของแดนมังกร

Lei Jun, founder and CEO of China's mobile company Xiaomi, speaks at launch ceremony of Xiaomi Phone 4 in Beijing
www.igyaan.in

ความสำเร็จดังกล่าวทำให้มหาเศรษฐีพ่อลูกมีทรัพย์สินในครอบครอง 13,500 ล้านเหรียญสหรัฐฯ (ราว 432,000 ล้านบาท) ตามการจัดอันดับของนิตยสาร Forbes เชื่อมั่นว่า ปี 2015 Xiaomi จะทำยอดขายได้ถึง 100,000 ล้านหยวน (ราว 512,000 ล้านบาท) สวนทางกับเศรษฐกิจจีนซึ่งอยู่ในช่วงขาลง โดยอีก 10 ปีข้างหน้าเจ้าตัวมองไกลถึงการพาแบรนด์ซึ่งชื่อหมายถึงข้าวเม็ดเล็กในภาษาจีนกลางเป็นแบรนด์ Smartphone ที่มียอดขายสูงสุดของโลก

กูรูเทคโนโลยีคาดกันว่า Lei คงไม่หยุดแค่วงการ Smartphone โดยจากแบรนด์ลูกอีกมากมายกว่า 20 แบรนด์ในปัจจุบัน ตั้งแต่ สายรัดข้อมือ เครื่องวัดความดันเลือด เครื่องฟอกอากาศ กล้องสำหรับถ่ายกิจกรรมความเคลื่อนไหวสูง Set Top Box ระบบเก็บข้อมูล
บน Cloud ไปจนถึงโครงการผลิตรถยนต์ไฟฟ้า อาจทำให้ในอนาคตเขาผลักดัน Xiaomi จนกลายเป็นแบรนด์ Lifestyle รองรับเทรนด์ Internet of Thing ซึ่งอุปกรณ์ไฟฟ้าทุกอย่างสามารถสื่อสารกันเองผ่านสัญญานอินเทอร์เน็ตและควบคุมด้วย Smartphone

ส่วนข้อครหาเรื่องการเป็น Steve Jobs เวอร์ชั่นจีนนั้น เป็นสิ่งที่ Lei เบื่อที่จะตอบและดูให้ดีแล้วก็ไม่ถูกเสียทีเดียว เพราะเมื่อนำผลงานที่ผ่านมาผนวกรวมเข้ากับโครงการในอนาคตต้องบอกว่า หนุ่มใหญ่วัย 45 ปีผู้นี้มีส่วนผสมของ Tech Icon ชาวตะวันตกชื่อดังหลายคน อาทิ Jobs (Apple Inc.), Bill Gate (Microsoft), Jeff Bezos (Amazon), Marc Andreessen (Netscape) และ Elon Musk (Tesla) อยู่ในตัว

page

เรื่อง:ศิวโรจน์ สายแวว

CP All ขับเคลื่อนองค์กรด้วยนวัตกรรม

บมจ. ซีพี ออลล์ ผู้บริหาร เซเว่น อีเลฟเว่น ร้านอิ่มสะดวกของคนไทย ได้รับการจัดอันดับจาก นิตยสาร “ฟอร์บส์” ให้เป็นองค์กรริเริ่มสร้างสรรค์นวัตกรรมดีเด่นสูงสุดของเมืองไทย และติดอันดับเป็นที่ 8 ของโลก (The World’s Most Innovative Companies 2014) ตลอดจนเป็นที่ 2 ในเอเชีย (The 10 Most Innovative Companies In Asia) ในฐานะองค์กรริเริ่มและพัฒนาสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ และมูลค่าเพิ่มให้กับการดำเนินธุรกิจอยู่ตลอดเวลามาอย่างต่อเนื่อง

สิ่งที่ผู้บริหารของซีพี ออลล์ตระหนักดีก็คือความสำเร็จตลอดระยะเวลา 27 ปี ไม่ได้เป็นหลักประกันถึงความสำเร็จของอนาคตอีกต่อไป เพราะเทคโนโลยีและโลกที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วทำให้ความต้องการของคนซับซ้อนมากขึ้นทุกที ในขณะเดียวกันผู้ประกอบการก็เข้าใจลูกค้าก็ยากขึ้นทุกวันเหมือนกัน

“คนที่เข้ามาในร้านค้าของเซเว่นวันละประมาณ 4 ล้านคน เรายังเข้าใจเขาได้ไม่ครบ เพราะลูกค้าที่มามีทั้งเด็ก มีทั้งผู้ใหญ่ ผู้หญิง ผู้ชาย และนิสัยใจคอไม่เหมือนกันเลย ภาพที่เห็นนำไปสู่ความคิดในเรื่องอินโนเวชั่น นั่นหมายถึงว่าถ้าเราเข้าใจลูกค้าของเราดีสิ่งที่นำเสนอต้องขายได้ แต่ทุกวันนี้อาจจะยังไม่ใช่ สิ่งที่ขายได้ในอดีต วันนี้อาจขายได้ไม่ดี เวลาที่เปลี่ยนไป ทำให้ความต้องการเปลี่ยนตาม”

ดังนั้นสมการที่ว่าคุณค่าที่เกิดขึ้นมาจากคุณภาพๆ หมายความว่า สิ่งที่ลูกค้าต้องการ เมื่อคุณภาพหารด้วยต้นทุน หรือราคาที่ลูกค้าต้องจ่ายกลายเป็น Value ดังนั้น Innovation คือการ Create Value


“พัฒนาความรู้ สู่นวัตกรรม
MMAY9554

คนของ ซีพี ออลล์ เริ่มรู้จักและทำความเข้าใจกับคำว่านวัตกรรมเมื่อ 8 ปีที่ผ่านมา ต่อมาเมื่อ ก่อศักดิ์ ไชยรัศมีศักดิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน) ยังได้ประกาศนโยบายพัฒนาองค์กรภายใต้แนวคิด “พัฒนาความรู้ สู่นวัตกรรม” (Enhance KM to Innovation) เพื่อตอกย้ำว่าการสร้างนวัตกรรมคือ “หัวใจหลัก” ที่ทำให้องค์กรพบวิธีการทำงานแบบใหม่ที่ดีกว่าเดิม เกิดการค้นพบสินค้าและบริการใหม่ที่ตลาดต้องการ รวมไปถึงรูปแบบใหม่ๆ ในการดำเนินธุรกิจให้ตรงกับความต้องการของลูกค้าและตลาดอยู่ตลอดเวลาภายใต้เจตนารมณ์ที่ว่า “นวัตกรรม สร้างปัญญา เพิ่มคุณค่า ทำได้จริง”

เพื่อให้สอดคล้องต่อการสรรค์สร้างนวัตกรรมในองค์กร ซีพี ออลล์ ได้วางรูปแบบการสร้างนวัตกรรม โดยครอบคลุมทั้ง 4 รูปแบบ ประกอบด้วย 1. การสร้างสรรค์กระบวนการใหม่ (Process Innovation) 2. การสร้างสรรค์บริการรูปแบบใหม่ (Service Innovation) 3. การสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์รูปแบบใหม่ (Product Innovation) 4. การสร้างสรรค์ธุรกิจในรูปแบบใหม่ (Business Model Innovation)

ทั้ง 4 รูปแบบนี้ได้พยายามส่งเสริมผ่านโครงการมากมายอย่างต่อเนื่อง โดยเริ่มเปิดเวทีประกวดนวัตกรรมภายในก่อน หลังจากนั้นก็ไปดูแนวคิดของคนในประเทศสิงคโปร์ว่าเขาสอนเรื่องนี้กับคนอย่างไร

“เราคิดง่ายๆ ว่าเราเปิดเวทีให้เขามาประกวดร้องเพลง เดี๋ยวเราก็ได้นักร้องดีๆ หลังจากนั้นก็มีเวทีเพิ่มในบริษัทลูก ต่อด้วยร้านเซเว่น ซึ่งตอนนั้นมีอยู่ประมาณ 5 พันสาขา เอางานมาประกวดกัน เอาสิ่งที่ลูกค้าต้องการมาขยายผลเป็นที่มาของโครงการปลาฝูงใหญ่เพื่อการลดต้นทุนต่างๆ และเพิ่มยอดขายของสายปฏิบัติการ”

ปี 2555 เริ่มโครงการ Process Excellence Award งานประกวดความเป็นเลิศด้านการปรับปรุงกระบวนการ โดยเฉพาะการทำงานแบบข้ามสายงาน โดยใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นเครื่องมือ รวมแล้วโครงการของ ซีพี ออลล์ มีพนักงานส่งผลงานการปรับปรุงคุณภาพกว่า 1,000 โครงการ จากพนักงานที่ร่วมโครงการกว่า 50,000 คน

“เราต้องเข้าใจลูกค้าเพื่อทำงานวิจัยได้ถูกต้องในการนำเสนอสินค้าต่อตลาด   และพยายามสอนคนของเราให้ฟังสิ่งที่ลูกค้าพูด ซึ่งน่าจะเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีของเรื่องนวัตกรรรม ที่สำคัญเรามีธุรกิจกว่า 40 ธุรกิจที่อยู่เบื้องหลังเซเว่น แล้วบริษัทพวกนี้ก็ชอบที่จะไปทดลองอะไรใหม่ๆ ทำให้เราค้นพบสิ่งที่ตลาดต้องการ แล้วก็เอาสิ่งที่ตลาดต้องการมาขยายผล”

ภาพที่เห็นได้ชัดเกี่ยวการส่งเสริมนวัตกรรมอีกโครงการหนึ่งคือ President Award ซึ่งได้จัดติดต่อกันเป็นปีที่ 7 แล้ว สำหรับการพัฒนากลุ่มธุรกิจและบริษัทในกลุ่มซีพี ออลล์ เป็นจุดเริ่มต้นของการสร้างนวัตกรรม โดยมีโครงการที่ได้รับการคัดเลือกถึง 183 โครงการ จาก 367 โครงการ ซึ่งถือว่าประสบความสำเร็จอย่างมากสำหรับโครงการนี้ เพราะนอกจากผลักดันให้พนักงานเกิดแนวคิดและไอเดียใหม่ๆ ในการพัฒนาธุรกิจแล้ว ยังถือเป็นการช่วยเสริมสร้างศักยภาพองค์ความรู้ให้กับพนักงานอีกวิธีหนึ่งอีกด้วย

 

สุดยอดนวัตกรรม 7 Innovation Awards

ในปี 2556 บริษัทยังได้จัดให้มีโครงการ “ความร่วมมือขับเคลื่อนนวัตกรรมสำหรับประเทศ” เป็นโครงการส่งเสริมนวัตกรรมเพื่อสังคม โดยร่วมกับ 11 องค์กรชั้นนำระดับประเทศนำผลงานวิจัยและสิ่งประดิษฐ์ใหม่ๆ ของผู้ประกอบการขนาดกลางและขนาดย่อม (SMEs) มาทดสอบกับกลุ่มลูกค้าในตลาดผ่านช่องทางการจัดจำหน่ายที่มีอยู่ อาทิ 7 Catalog ซึ่งเป็นผู้ให้บริการสั่งซื้อสินค้าผ่านแคตตาล็อกและอีคอมเมิร์ช รวมถึงร้านเซเว่น อีเลฟเว่นที่มีจำนวนมากกว่า 7,800 สาขาทั่วประเทศ

เพื่อเป็นการกระตุ้นและส่งเสริมแนวคิดดังกล่าวให้สามารถดำเนินการได้อย่างเป็นรูปธรรม มีการติดตามและการวัดผลอย่างต่อเนื่องจริงจัง จึงให้มีการจัดการประกวด “สุดยอดนวัตกรรม 7 Innovation Awards (เซเว่น อินโนเวชั่น อวอร์ดส์)” โดยได้มีการจัดขึ้นเพื่อมอบรางวัลต่อเนื่องมา 2 ปีแล้ว

โดยปีนี้มีผู้สนใจส่งผลงานเข้าประกวดเป็นจำนวนทั้งสิ้น 59 ผลงาน ผลงานที่ได้รับรางวัลผลงานที่เกิดประโยชน์ต่อสังคม รางวัลชนะเลิศได้แก่ อาหารเสริมที่ออกฤทธิ์เป็นยาและวัคซีนสำหรับพืช ออมสิน โดยบริษัท กรีน อินโนเวทีฟ ไบโอเทคโนโลยี จำกัด โดยมียอดขายปี 2557 อยู่ที่ 23.5 ล้านบาท
รางวัลรองชนะเลิศอันดับ 1 จำนวน 2 รางวัล ได้แก่ ผักอัดเม็ด ไบโอเวกกี้ จากบริษัทเชียงใหม่ ไบโอเวกกี้ สามารถทำรายได้มากกว่า 200 ล้านบาทต่อปี และโครงการหน่วยอาสาป๋าจัดให้เพื่อสังคม โดยสำนักงานส่งเสริมและพัฒนาคุณภาพชีวิตคนพิการแห่งชาติ ซึ่งมีผู้พิการเข้าร่วมโครงการถึง 80,000 ราย และมีเงินกลับเข้าระบบหมุนเวียนคนพิการรายอื่น รวม 60 ล้านบาท

รางวัลรองชนะเลิศอันดับ 2 จำนวนสองรางวัล ได้แก่ กล้วยตากพลังงานแสงอาทิตย์ โดยบริษัท บานาน่า โซไซตี้ จำกัด สามารถสร้างยอดขายกว่า 16 ล้านบาทต่อปี สร้างรายได้ให้เกษตรกรจากเดิม 3 ลูก 5 บาทเป็นลูกละ 10 และนวัตกรรมผ้ายกตัว (Easy Carry) โดยบริษัท ทรัพย์นลิน จำกัด ที่สามารถยกผู้ป่วยได้ถึง 100 กิโลกรัม มียอดขาย 540,000 บาทต่อปี

และรางวัล Creator Awards สองรางวัล ได้แก่ โครงการ Low Cost SME On Air โดย บริษัท พีเพิลมีเดีย จำกัด รายการโทรทัศน์ที่ส่งเสริมผู้ประกอบการ SMEs ไทยมาสัมภาษณ์แบบเจาะลึกถึงการสร้างนวัตกรรม และโครงการลดหนี้นอกระบบ โดยบริษัท อยุธยาแคปปิตอล ออโต้ ลีส จำกัด (มหาชน) ที่เสนอแหล่งเงินทุนให้ผู้ประกอบการณ์อย่างถูกต้องตามกฎหมาย

สำหรับผลงานที่เกิดประโยชน์ทางด้านเศรษฐกิจ รางวัลสุดยอดนวัตกรรมชนะเลิศจำนวน 1 รางวัล ได้แก่ แป้งผงหอม ศรีจันทร์ โดยบริษัท ศรีจันทร์โอสถ จำกัด สร้างรายได้ปีแรกจากผลิตภัณฑ์ศรีจันทร์ทานาคาถึง 30 ล้านบาท

นอกจากมีการลงทุนในเรื่องคน ลงทุน ในเรื่องสถาบันปัญญาภิวัฒน์ปีละประมาณ 500 ล้านบาทแล้ว ซีพี ออลล์มีการลงทุนในเรื่อง R&D ประมาณ 1% ของยอดขาย คือประมาณ 3 พันล้านบาท (รายได้ปีละ 3 แสนล้านบาท)

  “จากความมุ่งมั่นในการพัฒนาสินค้า บริการและการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่อง ทั้งจากทีมงานของเราเองและที่ร่วมกับคู่ค้าอื่นๆ จนได้รับรางวัล   มิได้แค่แสดงถึงการเติบโตอย่างก้าวหน้าและมั่นคงขององค์กรเท่านั้น หากแต่ยังสะท้อนถึงวัฒนธรรมขององค์กรที่มุ่งเน้นการส่งเสริมและสนับสนุนให้พนักงานทุกระดับชั้นแสดงออกซึ่งความคิดเห็นและแนวคิดใหม่ๆ ในการพัฒนางาน พัฒนาสินค้า บริการและพัฒนาบริษัทเป็นประจำ เพราะบริษัทเชื่อมั่นว่า การเปิดโอกาสให้พนักงานมีความคิดสร้างสรรค์และแสดงออกซึ่งแนวคิดใหม่ ๆ อยู่เสมอ จะเป็นปัจจัยสำคัญทำให้องค์กรของเราเจริญก้าวหน้าอย่างไม่หยุดยั้งและยั่งยืน” ก่อศักดิ์ กล่าวทิ้งท้าย

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล 

อ่านเนื้อหาเต็มๆ ได้จาก Marketeer ฉบับที่ 181 เดือน มีนาคม

เมืองไทยประกันภัย Year of Services 2558

ด้วยยอดเบี้ยประกันภัยรับรวมสูงถึง 10,233 ล้านบาท เป็นตัวเลขกำไรสุทธิ 856 ล้านบาท เรียกว่าเป็นกำไรสูงสุดนับตั้งแต่
“เมืองไทยประกันภัย” ได้ควบรวมกิจการมา ชี้ชัดว่าปี 2557 ที่ผ่านมาคือปีแห่งความ Excellent ภายใต้การบริหารของ
นวลพรรณ ล่ำซำ กรรมการผู้จัดการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เมืองไทยประกันภัย จำกัด (มหาชน) อย่างเป็นรูปธรรมที่สุด

ท่ามกลางการแข่งขันที่ดุเดือดทุกๆ ปี ปัจจัยความสำเร็จที่หัวเรือหญิงสวยเก่งบอกกับเรานั้นเป็นผลมาจากความพยายามในหลายด้านด้วยกัน ทั้งการปรับกลยุทธ์การจำหน่ายโดยการกำหนดสัดส่วนผลิตภัณฑ์และการบริหารช่องทางการขายให้เหมาะสม รวมทั้งการวางแผนการประกันภัยต่อ การพัฒนาระบบงานและเทคโนโลยีภายในให้รองรับการขยายตัวของธุรกิจ ตลอดจนการบริหารจัดการค่าใช้จ่ายให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

“นับตั้งแต่ปี 2554 ที่เป็นปีน้ำท่วมที่บริษัทต้องจ่ายค่าสินไหม ซึ่งถึงตอนนี้ทุกอย่างเป็นปกติแล้ว จนปีที่แล้วสามารถทำกำไรได้เป็นประวัติศาสตร์ มีเบี้ยประกันภัยรับรวม 10,233 ล้านบาท สูงขึ้นจากงวดเดียวกันของปี 2556 เติบโต 15.1% และในปีนี้เช่นกันเราตั้งเป้าการเติบโตเบี้ยประกันรับตรงอยู่ที่ 11,986 ล้านบาท เติบโต 17% แบ่งสัดส่วนเป็นประกันภัยรถยนต์ (Motor) 48% และเป็นประกันภัยทั่วไป (Non-Motor) 52%”

ปัจจุบันเมืองไทยประกันภัยก้าวมาสู่อันดับ 4 ในตลาดประกันภัยแล้ว อย่างไรก็ตามเธอยังไม่ได้มองถึงอันดับที่สูงขึ้นเนื่องจากเบี้ยยังห่างจากคู่แข่งค่อนข้างมาก อย่างไรก็ตามนี่คือแผนการตลาดปี 2558 ที่จะทำให้ตัวเลขขยับใกล้อันดับ 3 มากขึ้น โดยมุ่งเน้นในด้านการให้บริการ “Year of Services 2558” ปีแห่งการบริการที่เป็นเลิศและครบวงจรอย่างมืออาชีพ

IMG_7394

 

พัฒนาทุกช่องการขาย

เริ่มจากการพัฒนาช่องทางการขายที่หลากหลาย (Multi-Channels) สอดรับการทุกผลิตภัณฑ์และทุกกลุ่มลูกค้า สามารถรองรับการให้บริการลูกค้าทั่วประเทศ ซึ่งแต่ละช่องทางมีแผนงานพัฒนาดังต่อไปนี้

1. ช่องทางฝ่ายขายธุรกิจตัวแทน เป็นช่องทางหลักของบริษัทที่สำคัญ เพื่อการขยายฐานช่องทางขายนี้ให้มากขึ้นบริษัทจะเปิดเป็นศูนย์การบ่มเพาะ (MTI Incubation Center) ตัวแทนรายใหม่เพื่อให้เป็นผู้ประกอบการด้านประกันภัย (Insureprenuership) ที่มีความรู้ทั้งด้านประกันภัยและการบริหารสำนักงานเพื่อให้มีความยั่งยืนในอาชีพ

2. ช่องทางธุรกิจฝ่ายขายนายหน้า บริษัทบริหารช่องทางนายหน้าโดยแบ่งกลุ่มที่เน้นประกันภัยรถยนต์และประกันวินาศภัย ซึ่งบริษัทได้ขยายกลุ่มคู่ค้าที่มีฐานลูกค้าขนาดใหญ่และขนาดย่อม เพื่อสามารถนำผลิตภัณฑ์ให้เหมาะสมกับกลุ่มเป้าหมายของนายหน้าที่เป็นคู่ค้าแต่ละราย

3. ช่องทางพันธมิตรธุรกิจรถยนต์ วางแผนงานในการขยายช่องพันธมิตรธุรกิจรถยนต์ โดยเปิดการขายประกันภัยกับตัวแทนจำหน่ายทั่วภูมิภาคในยี่ห้อหลักๆ อีกทั้งการคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เพื่อให้ครอบคลุมกับความเสี่ยงของลูกค้ากลุ่มลีสซิ่งเพื่อสามารถขยายการขายแบบ Cross-Selling ให้แก่ลูกค้าในช่องทางนี้

4. ช่องทางฝ่ายธุรกิจขายตรง บริษัทมีฐานลูกค้าขยายกลาง ถึงขนาดใหญ่ที่มีผลิตที่ครบวงจรเพื่อรองรับความเสี่ยงด้านต่างๆ ได้ครบทุกกิจกรรมทางธุรกิจให้แก่ลูกค้าของบริษัท

5. ช่องทางขายแบงก์แอสซัวรันส์ บริษัทได้คิดค้นผลิตภัณฑ์ที่สามารถตอบโจทย์กับกลุ่มลูกค้าป้าหมาย (Segmentation) ของธนาคาร ทั้งรายย่อย รายขนาดกลาง และรายขนาดใหญ่ ให้มีความครอบคลุมกับธุรกรรมของบริษัทต่างๆ

6. ช่องทางศูนย์บริการ สาขาย่อยของบริษัท (Customer Service Center-CSC)

7. ช่องทางพันธมิตรที่มีเครือข่ายทั่วประเทศ เช่น Counter Service, นกแอร์ หรือ Tesco Lotus โดยเป็นรายแรกที่ขายผลิตภัณฑ์ในลักษณะ 0ff-The Shelf เป็นกล่องสำเร็จรูป ซึ่งลูกค้าสามารถหยิบจ่ายแล้วโทรแจ้งทำประกันภัยบริษัทเริ่มต้นกับประกันภัยประเภท พ.ร.บ. ทั่วประเทศกว่า 500 สาขา

เมืองไทยดี ยกกำลัง 8

ในเรื้องผลิตภัณฑ์ ต้องบอกว่าแนวคิดในการสร้างผลิตภัณฑ์ของเมืองไทยประกันภัย ยังคงเน้นการตอบสนองความต้องการของผู้สนใจทำประกันภัยทุกกลุ่ม ซึ่งมีทั้งประกันภัย บ้าน, รถยนต์ และจักรยาน ซึ่งเปิดตัวไปแล้วกับแคมเปญตัวเลขมงคล “เมืองไทยดี ยกกำลัง 8” ประกอบไปด้วย 3 ผลิตภัณฑ์ เริ่มจากแผนประกันภัยรถยนต์ “เมืองไทย ขับดียกกำลัง 8” แผนประกันภัยบ้าน “เมืองไทย อยู่ดียกกำลัง 18” และแผนประกันภัยจักรยาน “เมืองไทย ปั่นดียกกำลัง 8”

“จุดเด่นของผลิตภัณฑ์ประกันภัยดังกล่าว คือวิจัยความต้องการจริงของลูกค้า และก็นำสิทธิประโยชน์ที่มากกว่าให้ลูกค้า โดยเฉพาะประกันภัยรถยนต์ “เมืองไทย ขับดียกกำลัง 8” เป็นแผนประกันภัยรถยนต์ที่ให้ความคุ้มครองมากถึง 8 อย่าง อาทิ ค่าใช้จ่ายในการเดินทางระหว่างนำรถเข้าซ่อม 2,000 บาท ต่อครั้ง สูงสุด 3 ครั้ง ต่อปี พร้อมด้วยบริการช่วยเหลือรถเสียฉุกเฉินตลอด 24 ชั่วโมง ฟรี! ไม่จำกัดจำนวนครั้ง กับเบี้ยประกันภัยเพียง 8,888 บาท”

เน้นพัฒนานวัตกรรมไอทีครบวงจร

แน่นอนว่าทิศทาง Technology บน Smartphone ถือเป็นเกมแข่งขันที่ทุกค่ายเริ่มให้ความสำคัญมากขึ้น เป็นทิศทางในอนาคต เช่นเดียวกันกับเมืองไทยประกันภัย ที่ได้พัฒนา Application บนมือถือ ระบบการตรวจสภาพรถก่อนทำประกัน (Car Inspection) ที่ช่วยให้ลูกค้าและคู่ค้าทำงานได้เร็วขึ้น และการแจ้งสถานที่เกิดอุบัติเหตุด้วย Smartphone (Muangthai I Lert U) สำหรับลูกค้าแจ้งสถานที่เกิดเหตุโดยเพียงกดปุ่นใน Application ระบบจะส่งพิกัดสถานที่เกิดเหตุมาที่บริษัททันที ช่วยให้ลูกค้าที่ไม่รู้จักสถานที่สบายใจ ไม่กังวล ลูกค้าทำงานสะดวกมากยิ่งขึ้น เพิ่มความพึงพอใจให้กับลูกค้า

หลังจากความสำเร็จ นี่คือบททดสอบสำคัญทั้งการพัฒนาผลิตภัณฑ์ ช่องการการขาย และช่องทางการบริการ โดยมุ่งมั่นพัฒนาบริการใหม่ๆ ด้านการขาย ข้อมูลที่สำคัญและการให้บริการเคลม เพื่อที่ให้บริษัทก้าวล้ำเป็นผู้นำทางด้าน Digital Insurance อย่างครบวงจรเพื่อตอบรับกับกระแส (Trends) และพฤติกรรมของลูกค้าในยุคปัจจุบันและอนาคตด้วยบริการที่ดีต่อไป

เรื่อง : กลไกร เมฆไกรศรี

อ่านเนื้อหาเต็มๆ ได้จาก Marketeer ฉบับที่ 181 เดือน มีนาคม

Central Group ยุทธศาสตร์ที่ชัดเจน คือความท้าทาย

ความ Exellent ของ เซ็นทรัลกรุ๊ป อยู่ที่ยุทธศาสตร์การขยายตัวในการลงทุนที่ชัดเจนทั้งในประเทศ และต่างประเทศ   รวมทั้งการปรับตัวโครงสร้างของกลุ่มตลอดเวลา โดยเฉพาะนโยบายภายในขององค์กร เพื่อเตรียมการรับมือกับการแข่งขันในอนาคต และกลายเป็น Challenge ของผู้บริหารอย่างมากในปีนี้ที่กล้าตั้งเป้าสูงถึง 286,680 ล้านบาทหรือโต 15%

ถึงแม้ปัญหาเศรษฐกิจและการเมืองในประเทศเมื่อปีที่ผ่านมาทำให้กลุ่มเซ็นทรัลทำยอดขายโตได้เพียง 6.6% จากที่เคยทำได้ไม่เคยต่ำกว่า 2 หลักติดต่อมาหลายปี

ทศ จิราธิวัฒน์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท กลุ่มเซ็นทรัล จำกัด กล่าวว่า ความมั่นใจในการตั้งเป้ายอดขายที่ค่อนข้าง Aggressive มาจาก 3 เรื่องหลักคือ 1. แนวทางในการขยายการลงทุนที่ชัดเจน 2. การเปิดตัวโครงการใหม่อีก 5 โครงการ และ 3. ความมั่นใจในเรื่องกำลังซื้อภายในประเทศที่น่าจะดีขึ้นดูได้จากเทศกาลตรุษจีนที่ผ่านมาการใช้จ่ายคึกคัก โรงแรม ร้านอาหาร เต็ม จากนักท่องเที่ยวที่เพิ่มขึ้น

ในปีนี้เซ็นทรัลยังเตรียมเม็ดเงินในการลงทุนเพิ่มอีก 4 หมื่นล้านบาทเพิ่มจากปี 2547 ที่ลงไปประมาณ 3.7 หมื่นล้านบาท โดยจะเป็นการลงทุนในอาเซียนประมาณ 10-15%

ยุทธศาสตร์หลักสู่เป้าหมายเฉียด 3 แสนล้านบาท

   1. โฟกัสกลุ่มธุรกิจสินค้าหรู Luxury Collection ที่จะทยอยเปิดเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ จากเดิม ในอดีต เซ็นทรัลกรุ๊ปจะมีเซ็นทรัลชิดลมเป็นแฟล็กชิพสโตร์ในแง่ของลักชัวรี่สโตร์แห่งเดียวเท่านั้น แต่เมื่อประมาณ 3 ปีที่ผ่านมาได้ขยายตลาดและการทำธุรกิจไปยังประเทศยุโรป ด้วยการไปซื้อห้างสรรพสินค้า ลา รินาเซนเต้ (La Rinascente) ในอิตาลี และ อิลลุม (Illum) ในเดนมาร์ก ด้วยเหตุผลที่ว่าเป็นเมืองที่มียอดนักท่องเที่ยวปีละกว่า 50 ล้านคนที่เดินทางไปยังอิตาลีและเดนมาร์ก

ในปีที่ผ่านมาได้เปิดกลุ่มธุรกิจสินค้าหรู “เซ็นทรัล เอ็มบาสซี” ในประเทศไทย และในปีนี้ยังคงเดินหน้าบุกเมืองที่เป็นจุดหมายของนักท่องเที่ยว (Tourist Destination) โดยมีแผนจะเปิด ลา รินาเซนเต้ สาขาใหม่ที่ใจกลางกรุงโรม อิตาลี ซึ่งจะเป็นห้างสรรพสินค้าที่ใหญ่และครบวงจรที่สุดในอิตาลี ซึ่งจะเสร็จอีกประมาณ 2 ปีข้างหน้า ส่วนที่กรุงโคเปนเฮเกน ประเทศเดนมาร์กจะมีการปรับโฉมห้างอิลลุม ซึ่งคาดว่าจะเสร็จในเดือนเมษายนนี้ และจะทำแกรนด์โอเพนนิ่งประมาณในไตรมาสที่ 3

ทศกล่าวว่ากลุ่ม Luxury Collection เป็นโอกาสหนึ่งของเซ็นทรัลในการสร้างแบรนด์ และสร้างคอนเน็คชั่นกับแบรนด์ดังระดับโลก

 เปิดสาขาใหม่ทั้งเมืองหลักเมืองรองและชายแดน

ในปี 2558 เซ็นทรัลจะเปิดสาขาใหม่ในกรุงเทพฯ 3 แห่ง คือ เซ็นทรัลเฟสติวัล อีสท์ วิลล์ (บนถนนประดิษฐ์มนูธรรม) 2.โครงการโรบินสัน ไลฟ์สไตล์เซ็นเตอร์ ศรีสมาน (อ.ปากเกร็ด) และ 3. คือโครงการใหญ่ เวสต์เกตที่บางใหญ่ ซึ่งครอบคลุมกลุ่มเป้าหมายถึง 15 จังหวัด

ไปเปิดในต่างจังหวัดอีก 3 แห่งคือ   1. บุรีรัมย์ ไลฟ์สไตล์ เซ็นเตอร์ 2. เซ็นทรัลพลาซา ระยอง และเป็นเมืองชายแดนอีก 1 แห่งคือ โครงการ แม่สอด ไลฟ์สไตล์ เซ็นเตอร์ เพื่อรองรับกำลังซื้อมหาศาลจากประเทศเมียนมาร์

ข้อมูลจากหอการค้า จ.ตาก ประเมินว่า หลังจากก้าวสู่การเปิด AEC ในปี 2558 มูลค่าการค้าชายแดนบริเวณ ด่านการค้าชายแดนแม่สอด-เมียวดีจะเพิ่มขึ้นเป็นกว่า 50,000 ล้านบาทต่อปี สินค้าที่มีโอกาสขยายการส่งออกผ่านด่านชายแดนดังกล่าว จะเป็นกลุ่มสินค้าอุปโภคบริโภคทุกประเภท โดยชาวเมียนมาร์ถือว่าสินค้าจากประเทศไทยเป็นสินค้าที่มีคุณภาพ

ศักยภาพทางการค้าชายแดนเป็นแนวทางหนึ่งที่ทางกลุ่มเซ็นทรัลได้วางไว้หลายปีจึงได้ขยายการลงทุนเพื่อเปิดศูนย์การค้าและห้างสรรพสินค้าในจังหวัดที่เป็นยุทธศาสตร์ทางเศรษฐกิจแล้ว 4 จังหวัด คือ เซ็นทรัล พลาซา เชียงราย ประตูเชื่อมต่อทางการค้าระหว่างไทย ลาว เมียนมาร์ และจีน ห้างสรรพสินค้าโรบินสัน มุกดาหาร เชื่อมต่อระหว่างไทยและ สปป.ลาว   เซ็นทรัล พลาซา อุดร Lifestyle Hub ของภาคอีสานตอนเหนือที่สามารถรองรับประชาชนจาก สปป. ลาว และเซ็นทรัล เฟสติวัล หาดใหญ่ จังหวัดสงขลาเชื่อมต่อกับประเทศมาเลเซีย

DSC_0128-2

โฟกัส 3 ประเทศหลักในอาเซียน

ปีที่ผ่านมาเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญอีกครั้งหนึ่งของเซ็นทรัลกรุ๊ปที่ได้ตัดสินใจบุกเข้าไปลงทุนในอาเซียนเป็นครั้งแรก โดยมีเวียดนามเป็นประเทศเป้าหมายหลักดยได้เปิดห้างไปแล้ว 2 ห้างคือที่เมืองฮานอย และโฮจิมินทร์ และในปี 2558 นี้ได้มีการเข้าไปลงทุนในบริษัท เหงียน คิม ซึ่งเป็นผู้ประกอบการอันดับหนึ่ง 1 ของเวียดนามที่มีเครือข่ายสาขาครอบคลุมถึง 21 สาขาทั่วประเทศ มียอดขายถึง 1.5 หมื่นล้านบาท เมื่อรวมกับศักยภาพของเพาเวอร์บายแล้วเชื่อมั่นว่า จะทำให้ เหงียน คิม เติบโตเพิ่มขึ้นอย่างแข็งแกร่งในเวียดนาม พร้อมทั้งทำให้ เพาเวอร์บาย กลายเป็นผู้ประกอบการขนาดใหญ่ที่มีความสำคัญในภูมิภาคอาเซียน

รวมทั้งยังได้มีการซื้อแบรนด์แฟชั่น HCH Industries SdnBhd ที่ขายอยู่ในประเทศมาเลเซียอยู่แล้วกว่า 100 สาขา  และการเปิดตัวห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัลที่กรุงจาการ์ตา อินโดนีเซีย

จากการขยายตัวเข้าสู่อาเซียนใน 3 ประเทศหลัก เวียดนาม มาเลเซีย และอินโดนีเซียที่ชัดเจน ทำให้วันนี้เซ็นทรัล สามารถเอาแบรนด์ไทยเข้าไปสู่ประเทศต่างๆ เหล่านั้นแล้วถึง 106 แบรนด์ จากเดิมที่เคยเป็นผู้นำในการนำเข้าแบรนด์ต่างประเทศมาไทยเท่านั้น

   “ที่สำคัญก็คือเซ็นทรัลกรุ๊ปก็จะเปลี่ยนบทบาทตัวเอง ไม่ใช่เอาอินเตอร์เนชั่นแบรนด์เข้าสู่อาเซียนเท่านั้น แต่ยังเป็นผู้นำในการนำเอาไทยแบรนด์ไปสู่อาเซียนด้วย”

บริหารโรงแรมใน 18 ประเทศทั่วโลก

ในปี 2557 มีจำนวนโรงแรมในเครือรวมทั้งสิ้น 75 โรงแรม จำนวนห้องทั้งหมดกว่า 15,000 ห้อง ในปีนี้จะมีการเปิดโรงแรมเพิ่มอีก 9 โรงแรม จำนวนห้องกว่า 1,800 ห้อง เป็นแกรนด์เซ็นทารา   2 แห่ง และเซ็นทารา 7 แห่ง ส่วนใหญ่เป็นการเปิดในต่างประเทศ เช่นที่ตุรกี โดฮา เกาะกูก๊วก (เวียดนาม) และที่เกาะบาหลี

ทศกล่าวว่าในส่วนของโรงแรมมีได้มีการเซ็นต์สัญญาเข้าไปบริหารโรงแรมในต่างประเทศปีละประมาณ 10 แห่ง และในปัจจุบันกลุ่มเซ็นทรัลได้เข้าไปบริหารโรงแรมในต่างประเทศแล้วประมาณ 17-18 ประเทศ   เช่นในศรีลังกา ประเทศย่านอาเซียน ประเทศในตะวันออกกลาง และจีน

ผลักดัน SME อย่างต่อเนื่อง

ทศกล่าวว่า การสนับสนุน SME เป็นอีกหนทางหนึ่งในการวางรากฐานทางเศรษฐกิจที่เข้มแข็งให้กับประเทศที่ทางกลุ่มเซ็นทรัลมุ่งมั่นจะสานต่ออย่างต่อเนื่อง โดยแนวทางที่จะช่วยเหลือแบ่งออกเป็น 2 ส่วนคือ 1. กลุ่มที่ค้าขายกับเซ็นทรัลอยู่แล้ว และได้ผลักดันให้ไปขยายตัวในอาเซียนแล้ว 106 แบรนด์ ส่วนที่ 2 คือระดับชุมชนที่ได้ร่วมทำงานกับ 70 ชุมชนทั่วประเทศใน 20 จังหวัด เป็นสินค้ากว่า 700 รายการ ซึ่งปีที่ผ่านมาใช้เงินไปประมาณ 100 ล้านบาทเพื่อที่จะสนับสนุนให้เอาสินค้าชุมชนเข้ามาในห้าง โดยมี 3 แนวทางหลักคือจะขายกันเฉพาะในจังหวัดหรือภาค หรือจะขายข้ามภาคกัน รวมทั้งสามารถพัฒนาไปขายต่อในต่างประเทศได้ด้วย

อนาคตของเซ็นทรัลคือออนไลน์

เซ็นทรัลเป็นผู้นำทางด้านห้างสรรพสินค้ามานานถึง 68 ปี และเป็นผู้นำทางด้านศูนย์การค้ามาถึง 30 กว่าปี ธุรกิจทางด้านออนไลน์จะเป็นเป้าหมายใหม่ที่เซ็นทรัลต้องการขึ้นไปเป็นผู้นำให้ได้ในอนาคต

วันนี้ธุรกิจออนไลน์ทั้งหมดของเซ็นทรัลกรุ๊ปดำเนินงานอยู่ภายใต้บริษัทออฟฟิศเมท ซึ่งจะมีการเปิดตัวบริษัทนี้อย่างเป็นทางการอีกครั้งในเดือนมีนาคมที่จะถึงนี้ หลังจากมีการเตรียมตัวมาประมาณปีกว่า

ในปีนี้คาดว่ายอดขายธุรกิจออนไลน์จะทำได้ประมาณ 800 ล้านบาท   สินค้าทั้งหมดมีประมาณ 5 หมื่นรายการ แล้วจะเพิ่มไปเป็น 1.5 แสนรายการ ภายในสิ้นปีนี้ โดยคาดว่าจะมีผู้ที่เข้ามาเยี่ยมชมเว็บสูงถึง 33 ล้านคน

 

 

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล 

อ่านเนื้อหาเต็มๆ ได้จาก Marketeer ฉบับที่ 181 เดือน มีนาคม

Freitag Brother

เพราะความเชยไม่น่าหยิบจับ ทำให้ผลิตภัณฑ์ Recycle ไม่แพร่หลายเท่าที่ควร แต่ไม่ใช่กับ Freitag กระเป๋าจากความคิดสร้างสรรค์ 

Markus และ Daniel คู่พี่น้องชาวสวิสที่ใช้นามสกุลเป็นชื่อแบรนด์ พวกเขาชุบชีวิตของเหลือใช้ที่ถูกเมินให้กลายมาเป็นสินค้าแฟชั่นสุดเท่ ดูดีมีราคาที่เหล่า Hipster และคนหัวใจสีเขียวทั่วโลกต่างก็อยากได้มาครอบครองจนแทบลืมไปเลยว่ากระเป๋าทุกใบทำมาจากผ้าใบรถคลุมบรรทุก ยางในจักรยาน และเข็มขัดนิรภัย

ทั้งสองเกิดคลานตามกันมาในปี 1969 และ 1970 ในครอบครัวที่พ่อเป็นนักประชาสัมพันธ์และแม่ทำงานเป็นนักสังคมสงเคราะห์ โดยการอาศัยอยู่ในบ้านไร่ คำสอนของพ่อที่ย้ำให้เห็นถึงคุณค่าของสิ่งเหลือใช้ และการโตมาในยุคที่สวิสเซอร์แลนด์ขาดแคลนน้ำมันหล่อหลอมให้พวกเขากลายเป็นคนรักธรรมชาติและใส่ใจสิ่งแวดล้อม

นอกจากนี้ทั้งคู่ยังเห็นความสำคัญของการใช้พลังงานอย่างประหยัดและการลดปล่อยมลพิษสู่ชั้นบรรยากาศมาแต่ไหนแต่ไร อันเป็นเหตุให้พวกเขาไปบอกผู้ปกครองว่าไม่ควรซื้อรถครอบครัวคันใหม่แล้วหันมาใช้บริการขนส่งมวลชนแทนและหลงรักการขี่จักรยาน

88

ปี 1979 คนคู่นี้รู้จักกับธุรกิจสีเขียวที่ขับเคลื่อนด้วยกระบวนการ Recycle ผ่านแคมเปญคืนขวดของแบรนด์โยเกิร์ตในประเทศ ถัดมาปี 1990 เข้าใจความหมายของอัตลักษณ์ที่แสดงความเป็นตัวตน (Individuality) หลังได้ชม Wild at Heart ภาพยนตร์แนว Road Movie ของ David Lynch ผู้กำกับสุดเซอร์ ซึ่งตัวเอกในเรื่องพูดว่า “เสื้อแจ็คเก็ตหนังงูคือสิ่งที่แสดงความเป็นตัวตนของผม” หลังจบการศึกษาพวกเขาเข้าสู่โลกการทำงาน โดย Freitag คนพี่เลี้ยงชีพด้วยการเป็นนักออกแบบตู้โชว์หน้าร้าน ส่วนคนน้องทำงานเป็น Graphic Designer

ฝนที่ตกเป็นประจำในนคร Zurich ระหว่างปั่นจักรยานไปทำงานเมื่อปี 1993 ทำให้ Markus กับ Daniel มองหากระเป๋าดีไซน์สวยทนแดดทนฝน โดยที่สุดแล้วก็มาหยุดลงตรงที่ผ้าใบคลุมรถบรรทุก ซึ่งพวกเขาเห็นอยู่ทุกวันจากหน้าต่างห้องพักใกล้ทางด่วนนั่นเอง ผ้าใบดังกล่าวถูกนำมาล้าง ตัดขึ้นรูป เย็บขอบให้เรียบร้อยด้วยยางในจักรยาน ส่วนสายก็ทำจากเข็มขัดนิรภัย กระเป๋าที่ได้นอกจากถูกใจ
ทั้งคู่แล้วยังเป็นที่ต้องการของเพื่อนร่วมงานด้วยซึ่งทั้งหมดพวกเขาทำกันเองในห้องพัก

Messenger_Mood_F151-153_NEWS

หลังต้องเย็บกระเป๋ากันเองมากเข้า ยอดขายเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง และสินค้าเป็นที่ชื่นชอบของ Messenger นักปั่นในนคร New York ทั้งสองจึงตัดสินใจออกจากงานมาปั้นแบรนด์ที่ใช้ชื่อสกุลของตัวเองอย่างเต็มตัว โดย Freitag เติบโตอย่างค่อยเป็นค่อยไป เริ่มจากเงินลงทุนก้อนแรก 2,300 ฟรังก์สวิส (ราว 75,900 บาท) เพื่อซื้อจักรเย็บอุตสาหกรรมช่วงตั้งโรงงาน ตามด้วยเงินอีก 20,000 ฟรังก์สวิส (ราว 660,000 บาท) ที่ยืมมาจากพ่อแม่เพื่อขยายกิจการและกู้เงินจากธนาคารอีกเพียง 2 ครั้งเพื่อขยายสาขาและซื้อเครื่องจักรโรงงานเพิ่มที่โรงงานในเขต Oerilkon ทางตอนเหนือของนคร Zurich

Markus กล่าวถึงสาเหตุที่เลี่ยงการนำเงินจากนักลงทุนภายนอกมาขยายกิจการว่า “บริษัทก็เหมือนรถโรลส์รอยส์ของเรา เราใช้เงินบริษัทขยายกิจการเพื่อให้องค์กรสามารถยืนได้ด้วยตัวเอง (โดยปราศจากการแทรกแซงจากผู้ถือหุ้น) บางทีมันอาจเป็นวิถีของนักออกแบบที่เห็นว่าผลิตภัณฑ์คือสิ่งที่สำคัญที่สุด หากมีกำไรก็ควรนำมาใช้ต่อยอดธุรกิจ” เจ้าตัวยังเผยอีกว่า การที่ผ้าใบคลุมรถบรรทุก
ผืนหนึ่งสามารถตัดออกมาทำกระเป๋าได้หลายใบทำให้เกิดเรื่องน่ารักขึ้น เหมือนชายหญิงคู่หนึ่งซึ่งตกหลุมรักกันหลังรู้ว่ากระเป๋าของแต่ละคนมาจากผ้าใบผืนเดียวกัน

ส่วน Daniel ระบุว่าความสำเร็จของ Freitag มาจากแนวคิดหลัก 2 ประการคือ การนำของเหลือใช้กลับมาใช้ในบริบทใหม่ (Recontextualization) และการคิดแบบองค์รวม (Think Holistic) พร้อมเสริมว่า ผลิตภัณฑ์ที่ดีจะสามารถขายตัวเองได้และจงซื่อสัตย์กับลูกค้าเหมือนที่ Freitag เรียกลูกค้าว่า เพื่อนของแบรนด์ (Brand Friends) แทนที่จะเป็นกลุ่มเป้าหมาย (Target Group)

Online_Store_F_CMYK

ปัจจุบัน Frietag ซึ่งชื่อแบรนด์หมายถึงวันศุกร์ในภาษาเยอรมันมีพนักงานที่โรงงานหลักในสวิสเซอร์แลนด์เพียง 160 คน มี F-Store ร้านที่ขายสินค้าของทางแบรนด์อยู่เกือบ 500 แห่งทั่วโลก ยอดขายกระเป๋าอยู่ที่ปีละ 400,000 ใบ โดยทั้งหมดต้องใช้ผ้าใบรถบรรทุกน้ำหนักรวม 440 ตัน ยางในจักรยาน 35,000 เส้น และเข็มขัดนิรภัยอีก 288,000 เส้นในการผลิต ล่าสุดเพิ่งเปิดแบรนด์เสื้อผ้าผลิตจากเส้นใยธรรมชาติในชื่อ F-ABRIC

ส่วน Markus กับ Daniel ยังดำรงตำแหน่งเป็นผู้ก่อตั้ง CEO และหัวหน้านักออกแบบร่วมกัน โดยทั้งคู่ยังไม่มีใบขับขี่เพราะยังปั่นจักรยานหรือใช้ขนส่งมวลชนอยู่เป็นประจำเหมือนที่ทำมาตั้งแต่เด็กนั่นเอง

SCG องค์กรแห่งนวัตกรรม

ภาพลักษณ์ที่ชัดเจนตลอดระยะเวลาอันยาวนานถึง 100 ปี ของ บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน)  คือการเป็นองค์กรนวัตกรรมที่มีความมุ่งมั่นในการสร้างสรรค์นวัตกรรมสินค้าและบริการต่างๆ คู่กับสังคมไทยมาอย่างต่อเนื่อง

นวัตกรรมของ เอสซีจี ไม่ได้หมายความแค่เพียงคิดค้นสิ่งใหม่ๆ เพื่อความอยู่รอดของบริษัทเท่านั้น แต่ยังคำนึงถึงการสร้างสมดุลระหว่างผู้คนในสังคม ชุมชน และสิ่งแวดล้อมให้เติบโตควบคู่กันและอยู่ร่วมกันอย่างยั่งยืน

ปัจจุบัน ในโลกแห่งการแข่งขัน การทำวิจัยและพัฒนาเป็นเรื่องสำคัญอย่างมาก เพราะเป็นกลยุทธ์สำคัญที่ทำให้งานวิจัยสำเร็จลุล่วงอย่างมีประสิทธิผล นำไปสู่การพัฒนาสินค้าและบริการที่มีมูลค่าเพิ่มสูง หรือ High Value Added Products and Services (HVA) แต่ประเทศไทยมีการใช้งบประมาณทางด้านนี้เพียง 0.47% ของจีดีพีในปี 2556 และคาดการณ์ในปี 2558 น่าจะอยู่ที่ 0.7% โดยได้ตั้งเป้าไว้ว่าในปี 2559 ต้องถึง 1% เมื่อเทียบกับมาเลเซีย ขณะนี้มีค่าใช้จ่ายด้านการวิจัย 1% ของจีดีพี จีน 2% ของจีดีพี

เอสซีจี เป็นองค์กรหนึ่งของประเทศไทยที่ได้ทุ่มงบประมาณในเรื่องนี้อย่างต่อเนื่อง ตลอดระยะเวลา 10 ปีที่ผ่านมา

ปี 2558 ทุ่มงบ R&D 5 พันล้านบาท

กานต์ ตระกูลฮุน กรรมการผู้จัดการใหญ่ บมจ.ปูนซิเมนต์ไทย กล่าวว่า เป้าหมายของการเป็นองค์กรนวัตกรรม ไม่ใช่เพื่อความอยู่รอด แต่เพื่อสร้างสรรค์สินค้าที่มีจุดต่างจากคู่แข่งและสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจเพื่อความเป็นผู้นำ ไม่ใช่เฉพาะตลาดในเมืองไทย แต่คาดหวังให้เป็นบริษัทชั้นนำในอาเซียนและตลาดโลกด้วย

ปีที่แล้วเอสซีจีใช้งบประมาณทางด้านวิจัยและพัฒนา 2,700 ล้านบาท คิดเป็น 0.6 % ของยอดขาย ปีนี้จะเป็นครั้งแรกที่สัดส่วนการวิจัยขยับขึ้นมาเป็น 1% ของยอดขายหรือคิดเป็นวงเงินประมาณ 4,890 ล้านบาท (ปี 2557 เอสซีจีมีรายได้จากการขาย 487,545 ล้านบาท เพิ่มขึ้นร้อยละ 12 จากปีก่อน มีกำไรสำหรับปี 33,615 ล้านบาท ) โดยตั้งเป้าหมายไว้ว่าจะทำยอดขายของสินค้า HVA สูงถึง 50% ของยอดขายสินค้าทั้งหมด

เมื่อปี 2547 เอสซีจีใช้เงินเพื่องานวิจัยเพียง 40 ล้านบาท และสร้างยอดขายสินค้า HVA ที่ 7,000 ล้านบาท ในปี 2557 เอสซีจีมียอดขายสินค้า HVA 169,071 ล้านบาท เพิ่มขึ้นร้อยละ 13 จากปีก่อน และคิดเป็น 35% ของยอดขายรวม

พร้อมๆ กับเพิ่มทีมงานทางด้านวิจัยและพัฒนาจาก 364 คนเป็น Phd 9 คน ในปี 2547 เป็น 1,519 คน เป็น Phd 101 คนในปี 2557

ความสำเร็จนี้ เป็นผลจากวิสัยทัศน์ของผู้บริหารเอสซีจีที่ให้ความสำคัญในการพัฒนาด้านนวัตกรรมอย่างจริงจัง สอดรับกับนโยบายภาครัฐที่มุ่งเน้นการใช้วิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี และนวัตกรรม เป็นเครื่องมือสำคัญในการพัฒนาประเทศ

SCG1

มุ่งมั่นสร้างคน

พร้อมๆ กับการทำ R&D การเคี่ยวกรำทำความเข้าใจเรื่องนวัตกรรมเลยเกิดขึ้นอย่างหนัก  เป็นการปรับเปลี่ยนแนวคิดและวิถีในการทำงานของคนเอสซีจีอย่างต่อเนื่องเพื่อให้กลายเป็นแรงเหวี่ยงสำคัญในการส่งต่อองค์กรไปในศตวรรษหน้า

            ในปี 2547 เอสซีจีประกาศว่าจะต้องเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม มีการเปิดงาน Innovation : Change For Better Tomorrow เพื่อกระตุ้นการตื่นตัวของพนักงานให้รับรู้ถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ขององค์กร

            กานต์ กล่าวว่า แนวทางในการสร้างคนมี 3 เรื่องหลักคือ

1. เปลี่ยน  Mindset  พนักงานใหม่ผ่านหลักสูตร SCG Ready Together  คำว่าองค์กรนวัตกรรม และปลูกฝังในเรื่องอุดมการณ์ 4 ที่ทุกคนต้องยึดมั่นเป็นแนวทางในการทำงาน คือการตั้งมั่นในความเป็นธรรม มุ่งมั่นในความเป็นเลิศ  เชื่อมั่นในคุณค่าของคน และรับผิดชอบสังคม   และได้ถูกตอกย้ำเพิ่มอีก 2 เรื่องคือ Open  การเปิดใจตั้งใจรับฟังผู้อื่น และ Challenge   คือการไม่ยึดติดกับความสำเร็จแบบเดิมๆ กล้าคิดอะไรที่แตกต่างที่เป็นประโยชน์ต่อส่วนรวม

2. ให้ความสำคัญในการพัฒนาคนอย่างต่อเนื่องใน ปี 2557 มีงบประมาณเรื่องคนสูงกว่า 1,500 ล้านบาท เพื่อเป็นทุนในการศึกษาต่อการอบรมทั้งในและต่างประเทศ แต่ละปีบริษัทมีทุนให้นักเรียนไปเรียนปีละ 92 ทุน ทั้งทางด้านเอ็มบีเอและทางด้านเทคโนโลยี

ในเรื่องของหลักสูตรอบรมที่มีอยู่ยังทำอย่างเข้มข้นต่อไป แต่วิธีการเรียนรู้จะเปลี่ยนไปให้เหมาะกับการสร้างนวัตกรรมมากขึ้น

นอกจากหลักสูตรต่างๆ ในการพัฒนาคนแล้ว กานต์ยังกล่าวว่าทางด้าน HR และเรื่องเทรนนิ่งโปรแกรมที่ว่าดีแล้วยังต้องมารื้อใหม่หมดเพื่อพัฒนาตัวเองให้ Excellent จริงๆ

เขาตั้งเป้าไว้ว่า ในปี  2561 เอสซีจีจะต้องมีบุคลากรด้านการวิจัยและพัฒนาประมาณ 1,600 คน เป็นนักวิจัยระดับปริญญาเอกกว่า 170 คน ใช้งบประมาณด้านวิจัยและพัฒนากว่า 5,600 ล้านบาท

3. เตรียมรับมือกับคน Gen Y ปัจจุบัน เอสซีจีมีพนักงานทั้งหมดประมาณ 4.7 หมื่นคน เป็น Gen Y 34% อีก 5 ปี ข้างหน้าคาดว่าจะเพิ่มเป็น 53%  

เป็นความท้าทายอย่างหนึ่งขององค์กรที่จะต้องหาวิธีการทำงานร่วมกันกับคนกลุ่มนี้ โดยขณะนี้เอสซีจีกำลังทำการวิจัยร่วมกับสถาบันวิจัยประชากรศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดล ในหัวข้อ “Gen Y Pattern of Work” เพื่อให้ทราบทัศนคติของ Gen Y   ที่มีต่อการทำงานในองค์กร รวมถึงปัจจัยต่างๆ ที่ต้องการจากองค์กร และความมุ่งหวังในการเติบโตในอนาคต

Go Regional & HVA

   “ยุทธศาสตร์สำคัญของทั้งเครือยังมีอยู่เพียง 2 เรื่องคือ 1. Go Regional เพื่อสร้าง Growth และ 2. Higher Value Added ที่ต้องมี Integration” กานต์กล่าวย้ำ

Go Regional ของ SCG เพื่อผลิตสินค้ารองรับความต้องการของตลาดในอาเซียน อยู่ที่การเข้าไปลงทุนตั้งโรงงานในประเทศต่างๆ ของอาเซียน MAY_5332นอกเหนือจากการส่งสินค้าไทยออกไปอาเซียนด้วย  เช่น  การตั้งโรงงานปูนซีเมนต์ในอินโดนีเซียและกัมพูชา ขณะที่โรงงานปูนซีเมนต์ในประเทศเมียนมาร์และ สปป. ลาว คาดว่าจะเริ่มผลิตได้ในปี 2559 และ 2560 ตามลำดับ รวมถึงโครงการปิโตรเคมีคอมเพล็กซ์ในประเทศเวียดนามมีความคืบหน้าตามแผน

แผนลงทุน 5 ปีดังกล่าวจะมีส่วนผลักดันให้สินทรัพย์รวมของ SCG มีมูลค่ารวมมากกว่า 6 แสนล้านบาท ในขณะที่สินทรัพย์รวมของเอสซีจี ณ วันที่ 31ธันวาคม 2557 มีมูลค่า 465,823 ล้านบาท

ส่วนกลยุทธ์ที่ดำเนินคู่ขนานกันไปคือให้ความสำคัญของสินค้าและบริการที่มีมูลค่าเพิ่ม Higher Value Added (HVA) โดยเฉพาะในกลุ่มเคมิคอลส์ โดยจะใช้งบกว่า 2.1 พันล้านบาทของงบวิจัยและพัฒนาทั้งหมดของเอสซีจี และตั้งเป้าว่าจะเพิ่มจำนวนผลิตภัณฑ์ใหม่กว่า 14 รายการ เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้ากว่า 120 ประเทศทั่วโลก

เอสซีจี เคมิคอลส์ มียอดขายสินค้า HVA ในปี 65,822 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 17% จากปี 2556 และในปี 2558 ตั้งเป้าสัดส่วนสินค้า HVA ร้อยละ 29 (ปี 2557 อยู่ที่ร้อยละ 27)
               ในปี 2557 เอสซีจี เคมิคอลส์ ได้ยื่นขอจดสิทธิบัตรรวม 93 สิทธิบัตร ซึ่งเป็นการจดสิทธิบัตรทั้งในประเทศและต่างประเทศ และยังมีนวัตกรรมครอบคลุมสินค้า บริการหลายหลากประเภท ได้แก่ นวัตกรรมเพื่อคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น เช่น นวัตกรรมวัสดุนาโน เพื่อนำไปผลิตสินค้า HVA หลากหลายประเภทด้วยประสิทธิภาพที่สูงขึ้น ใช้ปริมาณเม็ดพลาสติกน้อยลง นวัตกรรมสินค้า T.U.X™ ฟิล์มพลาสติกชนิดพิเศษ ที่มีความใสและปิดผนึกได้ดี เหมาะสำหรับบรรจุภัณฑ์อาหาร ทำให้สินค้าภายในสะอาดปลอดภัยต่อการบริโภค นวัตกรรมเพื่อความปลอดภัย เช่น นวัตกรรมหุ่นยนต์ตรวจสอบโรงงานอุตสาหกรรม การคิดค้นหุ่นยนต์อัจฉริยะ เข้าทำงานในพื้นที่ที่เข้าถึงได้ยาก และไม่ปลอดภัยแทนการใช้คน

เอสซีจี ยังเดินหน้าลงทุนเพื่อการเป็นผู้นำด้านสินค้านวัตกรรมและการบริการแบบครบวงจรของธุรกิจกระดาษ โดยล่าสุด บริษัท ทีซี เฟล็กซิเบิ้ลแพคเกจจิ้ง จำกัด ในเอสซีจี เปเปอร์ ได้เข้าซื้อหุ้นเพิ่มเติมในบริษัทพรีแพค ประเทศไทย จำกัด ซึ่งเป็นผู้ผลิตสินค้าเฟล็กซิเบิ้ลแพคเกจจิ้ง (Flexible Packaging) บรรจุภัณฑ์ที่ผลิตจากวัสดุประเภทพลาสติก ใช้บรรจุสินค้าอาหารและสินค้าอุปโภค

เอสซีจี ซิเมนต์และก่อสร้าง เป็นอีกหน่วยงานหนึ่งซึ่งมีนวัตกรรมสินค้าวัสดุก่อสร้างหลายหลากชนิด ไม่ว่าจะเป็นสินค้ากลุ่มกระเบื้องหลังคา ฝ้าและผนัง ฉนวนกันความร้อน ฉนวนกันเสียง กระเบื้องเซรามิก สุขภัณฑ์และก๊อกน้ำ ภายใต้แบรนด์ตราช้าง และคอตโต้ ซึ่งกำลังสร้างชื่อในตลาดโลกเป็นสินค้าที่มีจุดยืนชัดเจนในเรื่องของการดีไซน์และเป็นผู้นำเทรนด์

การนำเอาเรื่องนวัตกรรมมาใช้กับสินค้า  Commodity ไม่ใช่เรื่องง่ายๆ แต่ไม่ใช่เรื่องยากสำหรับเอสซีจี ซิเมนต์ จากสินค้าหลักที่มีอยู่ 2 แบรนด์คือ “ตราช้าง” และ “ตราเสือ” ปัจจุบันมีซิเมนต์ทั้งหมดไม่ต่ำกว่า 30 ตัว เช่น ซิเมนต์ที่แห้งเร็ว แข็งตัวเร็ว ปูนซิเมนต์เปลี่ยนสีได้ ปูนซิเมนต์เรืองแสง รวมทั้งได้ค้นพบนวัตกรรมใหม่ เช่น  Goncrete Fabric (ผ้าใบคอนกรีต) คอนกรีตซ่อมแซมตัวเอง ปูนซีเมนต์ผสมน้ำทะเลที่ถูกคิดค้นเพื่อรองรับระบบคมนาคมแห่งอนาคต

                                                      “วันนี้ นวัตกรรมของเอสซีจีอยู่รอบๆ ตัวเรา”

 

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล 

อ่านเนื้อหาเต็มๆ ได้จาก Marketeer ฉบับที่ 181 เดือน มีนาคม

Italthai ก้าวใหม่ที่ท้าทาย

ดร. ชัยยุทธ กรรณสูต และมิสเตอร์ จิโอจิโอ เบลลินเจียรี่ คือ 2 สหายที่ร่วมกันก่อตั้งกลุ่มบริษัทอิตัลไทยขึ้นเมื่อปี พ.ศ. 2498 โดยมี 2 บริษัทหลักคือ กลุ่มธุรกิจอุตสาหกรรมเครื่องจักรกลและบริการด้านวิศวกรรม และกลุ่มธุรกิจอุตสาหกรรมบริการและไลฟ์สไตล์

การทำธุรกิจที่เชื่อมโยงกับโครงการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานภายในประเทศและการพัฒนาประเทศไทยที่มีความแตกต่างกันคนละขั้ว มีความอ่อนไหวต่อปัจจัยของตลาดโลกที่แตกต่างกันกลับช่วยเสริมกัน และทำให้กลุ่มอิตัลไทยมีความแข็งแรงทางด้านการเงินมาโดยตลอด

กลายเป็นความมั่นใจที่ทำให้ ยุทธชัย จรณะจิตต์ ประธานกรรมการและประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มบริษัท อิตัลไทย ซึ่งเป็นผู้บริหารรุ่นที่ 3 ของกลุ่มนี้กล้าที่จะประกาศว่าภายในเวลา 5 ปี ข้างหน้าจะสร้างรายได้ให้โตขึ้นเป็น 2 เท่าภายใน 5 ปี

ยุทธศาสตร์สร้างรายได้เพิ่ม 2 เท่าตัวใน 5 ปี

ปีที่ผ่านมาอิตัลไทยมีรายได้ประมาณ 12,900 ล้านบาท อีก 5 ปีข้างหน้าตามเป้าหมายที่วางไว้จะต้องมีรายได้สูงถึงเท่าตัวคือ 25,800 ล้านบาท การตั้งเป้าอย่าง Aggressive ครั้งนี้เป็นการตอกย้ำวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนในการเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับสถานภาพทางการแข่งขันของกลุ่มบริษัทอิตัลไทยในยุคประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (เออีซี) ที่กำลังจะเกิดขึ้น พร้อมเตรียมรับประโยชน์จากโอกาสที่จะเกิดขึ้นจากการรวมตัวกันของประเทศกลุ่มเออีซี

ยุทธชัยกล่าวว่า “60 ปีที่ผ่านมาอิตัลไทยโตมาอย่างต่อเนื่องก็จริง แต่อีก 60 ปีข้างหน้าเราจะใช้วิธีการแบบเดิมๆไม่ได้แล้ว เพราะรับมือไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลงของตลาดโลกและการแข่งขันที่จะเกิดขึ้นในอนาคตแน่นอน”

โดยได้เตรียมทุ่มเงินอีก 11,000 ล้านบาทลงทุนในส่วนของศูนย์บริการสิ่งอำนวยความสะดวกใหม่ๆ และโรงงาน ตลอดจนการบริการใหม่ๆ รวมไปถึงการพัฒนาศักยภาพองค์กร ซึ่งทั้งหมดนี้จะเดินหน้าทำให้เห็นผลตั้งแต่ปีนี้ไปจนถึงปี 2562

ทั้ง 2 ส่วนธุรกิจถูกให้ความสำคัญอย่างเท่าเทียมกัน อิตัลไทยกลุ่มธุรกิจอุตสาหกรรมเครื่องจักรกลได้วางกลยุทธ์ในการเติบโตไว้ 3 เรื่องคือ

1. การดำเนินกลยุทธ์แบบหลากหลายแบรนด์ ซึ่งจะสามารถตอบสนองความต้องการที่หลากหลายในธุรกิจการก่อสร้างและการลำเลียงวัสดุได้อย่างครบวงจร

2. เพื่อกระตุ้นยอดขายและเพิ่มส่วนแบ่งตลาด คือการลงทุนอย่างจริงจังเพื่อขยายเครือข่ายทั่วประเทศให้ครอบคลุมมากยิ่งขึ้นอีกเท่าตัว จากที่มีอยู่ 14 สาขา เพิ่มเป็น 30 สาขาภายในปี 2562 นอกจากนี้ยังได้เข้าไปเปิดสาขาในประเทศลาว ในนครเวียงจันทน์ และปากเซ รวมทั้งได้จัดตั้งหน่วยบริการในพื้นที่ในไซยะบุรีและหงสา เพื่อสนับสนุนลูกค้าในอุตสาหกรรมเหมืองแร่ และการก่อสร้างโรงไฟฟ้าพลังงานน้ำ โดยในปีนี้ยังมีแผนจะเปิดสาขาใหม่ในจังหวัดนครสวรรค์ สุรินทร์ และสกลนครอีกด้วย

3. การจัดระบบที่จะช่วยให้สามารถทำงานประสานกับผู้รับเหมารายใหญ่สุดในประเทศได้อย่างใกล้ชิด

กลยุทธ์ด้านธุรกิจบริการด้านวิศวกรรม

1. กำลังขยายธุรกิจเข้าไปในตลาดเซ็กเตอร์ใหม่ๆ เพิ่มเติมจากฐานลูกค้าเดิมในกลุ่มวิศวกรรมเครื่องจักรกลไปสู่ลูกค้าในกลุ่มงานไฟฟ้าและวิศวกรรมโยธา

2. สยายปีกออกไปยังตลาดพื้นที่ใหม่ๆ เช่น การสร้างธุรกิจในพม่า โดยเน้นรับงานด้านวิศวกรรมภายในอาคาร ด้านไฟฟ้าและท่อประปา

3. โฟกัสกลุ่มพลังงานทดแทนอย่างโรงไฟฟ้าพลังแสงอาทิตย์และพลังลม สร้างโอกาสทางธุรกิจที่สำคัญ ซึ่งบริษัทตั้งเป้าเกินหน้าสู่การเป็นผู้รับเหมาก่อสร้างโรงไฟฟ้าพลังงานทางเลือกในประเทศไทยที่เป็นตัวเลือกที่ลูกค้าต้องการใช้บริการภายในระยะเวลา 5 ปีข้างหน้า

IMG_8131

โรงแรม & ไลฟ์สไตล์ ต้องโตแบบก้าวกระโดด

ยุทธชัย กล่าวว่า ได้วางเป้าหมายของการขยายธุรกิจโรงแรมในต่างประเทศ ซึ่งจะทำให้จำนวนโรงแรมในเครือออนิกซ์ ฮอสพิทาลิตี้ กรุ๊ป ของกลุ่มอิตัลไทยเพิ่มขึ้นจาก 38 แห่งในปัจจุบันเป็นมากกว่า 100 แห่ง ด้วยจำนวนห้องพัก 18,500 ห้องใน 10 ประเทศภายในระยะเวลา 5 ปี

ปัจจุบันกลุ่มบริษัทอิตัลไทยดำเนินธุรกิจโรงแรมและรีสอร์ท 3 แบรนด์คือ แซฟฟรอน (Saffron) แบรนด์ระดับลักชัวรี่ อมารี (Amari) แบรนด์สำหรับตลาดระดับบน และ โอโซ่ (Ozo) แบรนด์สำหรับการบริการเฉพาะอย่างธุรกิจอื่นๆ

ส่วนกลุ่มธุรกิจบริการและไลฟ์สไตล์ ได้แก่ ‘เซอร์วิสอพาร์ทเม้นท์ ซึ่งให้บริการภายใต้แบรนด์ ชามา ลักซ์ (Shama Luxe) ชามา (Shama) และ ชามา ไลท์ (Shama Lite)

อิตัลไทยกำลังลงทุนสร้างเครือข่ายในเอเชีย-แปซิฟิก รวมทั้งพัฒนาแบรนด์ที่เหมาะสมที่จะช่วยให้ดึงดูดลูกค้าได้ด้วยผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายในหลายระดับราคา

“ในต่างประเทศปัจจุบันนี้เรามีอยู่ใน 5 ประเทศที่โฟกัสมากๆ คือ ประเทศจีน อินเดีย อินโดนีเซีย มาเลเซีย และอาจจะมีที่ออสเตรเลียเกิดขึ้น” 

โดยในปี 2558 นี้ จะมีการเปิดโรงแรมใหม่ในประเทศมัลดีฟส์ มาเลเซีย ศรีลังกา และจีนด้วย

 “เราจะไปในทุกๆ แบรนด์ เช่น ในเมืองจีนเรามีชามา เซอร์วิสอพาร์ทเม้นท์ ซึ่งมีฐานของออฟฟิศอยู่ที่ประเทศฮ่องกง ส่วนแบรนด์โอโซ (ประมาณ 3 ดาวขึ้นไป) ตอนนี้มีอยู่ในเมืองไทย ฮ่องกง และศรีลังกา มีความเป็นไปได้อย่างมากที่จะไปที่ประเทศอินโดนีเซีย และอินเดีย”  

นอกจากนั้นยังมีธุรกิจ ‘สปา’ ภายใต้แบรนด์ มาย (Maai) สำหรับตลาดลักชัวรี่ และ บรีซ (Breeze) สำหรับตลาดระดับบน รวมทั้งยังเป็นผู้บริหารธุรกิจแฟรนไชส์ชาทีดับลิวจี (TWG Tea Franchise) ซึ่งมีเป้าหมายที่จะทำยอดขายให้เติบโตขึ้นมากกว่า 2 เท่า ภายในระยะเวลา 5 ปีข้างหน้า“

ปัจจุบันรายได้ในเมืองไทยอยู่ที่ 80% จากต่างประเทศ 20% ภายใน 5 ปี ข้างหน้ากลุ่มโรงแรมในต่างประเทศ จะทำรายได้ให้กับกลุ่มอย่างน้อย 40-50%   ส่วนอุตสาหกรรมหลักรายได้จะมาจากเมืองไทยเป็นส่วนใหญ่

สำหรับยุทธศาสตร์ที่ค่อนข้าง Aggressive ยุทธชัยยอมรับว่าเรื่องที่ต้องระวังคือปัญหาของการรักษาบุคลากรขององค์กรทั้ง 2 กลุ่มธุรกิจ เพื่อร่วมกันพัฒนาองค์กรไปด้วยกัน

“ยอมรับว่าในทุกเซ็กเตอร์ที่ทำตอนนี้จะขาดแคลนคน เป็นเพราะหลายองค์กรมีการขยายตัวเพื่อรับกับเออีซี การแย่งคนและดึงคนเลยเกิดขึ้นอย่างหนัก ทำอย่างไรที่ผมจะรักษาคนของเราไปพร้อมๆ กับการเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทอิตาเลียนไทย”

                ยุทธชัย ผู้บริหารคนรุ่นใหม่ไฟแรงให้ความเห็นถึงปัจจัยเสี่ยงอย่างแรกที่เขาต้องรีบบริหารจัดการ

 

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล 

อ่านเนื้อหาเต็มๆ ได้จาก Marketeer ฉบับที่ 181 เดือน มีนาคม