Category Archives: The Exclusive

“ก้าวใหม่” ของ ธีรนันท์ ศรีหงส์ 

ไม่นานมานี้ ธีรนันท์ ศรีหงส์ เคยเป็นกรรมการผู้จัดการธนาคารกสิกรไทย ที่เป็นกรรมการผู้จัดการคู่แรกในวงการธนาคารไทย และยังเป็นประธานบริษัท บริษัท กสิกร บิซิเนส-เทคโนโลยี กรุ๊ป จำกัด ที่สร้างความฮือฮาด้วยสำนักงานใหญ่สุดล้ำยุครับสมัยดิจิทัลที่เมืองทองธานี  

แต่ในวันนี้ นามบัตรใหม่ของ “คุณก้อง” ธีรนันท์ ศรีหงส์  คือกรรมการผู้จัดการ บริษัท CELAR CONSULTING บริษัทเล็กๆ ที่ออกมาตั้งเองหลังลาออกจากธนาคารยักษ์ใหญ่ของประเทศ

บริษัทใหม่ที่ยังเล็กแต่ดูเหมือนว่าบทบาทของการเข้าไปเป็นที่ปรึกษาในการวางยุทธศาสตร์องค์กร เพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงของโลกดิจิทัลในหลายๆบริษัทของเขาไม่ได้เล็กตามไปด้วยเลย

การตัดสินใจลาออกจากตำแหน่งผู้บริหารของแบงก์ใหญ่ที่คนรู้จักทั้งประเทศ ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะนั่นหมายถึงการเดินออกจากความมั่นคงที่สุดของชีวิตหน้าที่การงาน  กำลังโบกมือลาเงินเดือนก้อนโต  ห้องทำงานที่หรูหราสวยงาม ออกไปเจอกับก้าวใหม่ที่ไม่แน่นอน ที่มีเเต่ครอบครัวคอยเป็นกำลังใจ

แต่เป็นเพราะเขามั่นใจในประสบการณ์ของการทำงานที่ยาวนานถึง28 ปีในธนาคารกสิกรไทย โดยเฉพาะในช่วงหลังเกิดวิกฤติเศรษฐกิจตั้งแต่ปี 2540 จนถึงวันที่เขาลาออกเมื่อเดือนเมษายน 2560 นั้น   เป็น 20 ปีที่ได้เข้าไปมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงและสร้างสิ่งใหม่ๆในองค์กรหลายๆเรื่องอย่างต่อเนื่องเช่น การเกิดขึ้นของ Corporate Banking  การพลิกโฉมองค์กร ด้วย K- Transformation  รวมทั้งเป็นผู้ก่อตั้งบริษัท กสิกร บิซิเนส-เทคโนโลยี กรุ๊ป (KBTG) เพื่อรับมือกับสตาร์ทอัพและฟินเทค   

ธีรนันท์จึงมีความคุ้นเคยทั้งเรื่อง Hard Side ว่าต้องวางระบบอย่างไร มีกระบวนการทำงานอย่างไร เอาฮาวทู อะไรใส่ลงไป รวมทั้ง Soft Side ว่าต้องทำงานกับคนอย่างไรเพื่อให้องค์กรก้าวไปข้างหน้าได้  ซึ่งเป็นทักษะสำคัญที่ผู้บริหารองค์กรจำเป็นต้องมีอย่างยิ่งในช่วง Digital transformation

 

ลาออกก่อนที่จะตามโลกไม่ทัน

เมื่อย้อนถามถึงเหตุผลในการตัดสินใจครั้งสำคัญของชีวิต เขาอึ้งไปนิดๆ ก่อนจะหัวเราะและตอบว่าหลักๆที่ออกมาเพราะทำงานแบงก์มานานมาก  และตอนนี้ตลาดได้สร้างโอกาสให้ทำอะไรใหม่ๆได้อีกมากมายที่ท้าทาย ส่วนรายละเอียดลึกๆมากกว่านี้เขาขอไม่พูดถึง ยอมรับว่าอาจจะมีอะไรบางอย่างที่ทำให้ตัดสินใจได้เร็วขึ้น

“ผมว่ามันเป็นเรื่องที่ดีที่จะออกมาตอนนี้ ออกมาช้ากว่านี้อายุก็ยิ่งมาก เดี๋ยววิ่งไม่ทันโลก  แต่ตอนนั้นพอคิดแบบนี้แล้วต้องหยุดคิด คิดต่อไม่ได้ เพราะในขณะที่อยู่ในตำแหน่งเราควรจะให้เวลาแบบ 7 คูณ 24  ถ้ามัวแต่คิดเรื่องนี้โดยที่ยังรับเงินเดือนขององค์กรอยู่ก็ไม่ใช่เรื่องที่แฟร์นัก   แต่ถ้าไม่คิดก็ไม่แฟร์กับตัวเอง ถ้ายังงั้นลาออกเลยดีกว่าเพื่อมีเวลาคิด และทำกับมันอย่างจริงจัง”

หลังจากลาออกก็มีข่าวลือมากมายว่าเขาจะไปอยู่บริษัทโน้น บริษัทนี้ รวมทั้งแบงก์คู่แข่ง

“ไม่ได้ไปไหนเลยครับ ตอนนั้นในหัวมีแต่ไอเดียฟุ้งๆ อยากทำโน่นนี่ แต่ไม่มีอะไรชัดเจน ลาออกเดือนเมษายนพอเดือนพฤษภาคม มีเวลาเลยพาครอบครัวไปเที่ยวเบลเยียม และเนเธอร์แลนด์ไปเมืองเล็กๆน่ารักๆ พอเดือนมิถุนามีตั๋วแลกไมล์ไว้ตอนแรกจะเอาไว้เรียนหนังสือ พอออกจากงานแล้วไม่เรียนดีกว่า เลยเป็นตั๋วพาแม่ไปเที่ยวสวิสกับอิตาลีอีกทริปหนึ่ง”

 

เริ่มงานที่แรกกับแสนสิริ

กลับมาจากการไปเที่ยวทริปแรกก็ได้เริ่มงานกับทางบริษัท แสนสิริ  จำกัด (มหาชน) ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่ทางผู้บริหารแสนสิริ ต้องการลงทุนในเรื่องบิซิเนสแบบใหม่ๆ รวมทั้งการสร้างรูปแบบใหม่ในการทำธุรกิจอสังหาริมทรัพย์  ที่เป็นผลพวงมาจากอิทธิพลของไลฟ์สไตล์ที่เปลี่ยนไปของผู้คน โดยเขาเข้าไปรับตำแหน่งเป็น  Executive adviser

“ธุรกิจอสังหาฯมีประเด็นหลายเรื่องให้คิดเช่น อีกหน่อยถ้าคนสนใจในเรื่อง Sharing Economy มากขึ้น เขายังต้องการเป็นเจ้าของทรัพย์สินที่เป็นที่อยู่อาศัยอยู่อีกไหม ในอนาคตบ้านจะยังเป็นปัจจัย 4 อยู่หรือเปล่า  แล้วโลกของการลงทุนในเรื่องอสังหาริมทรัพย์จะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร ในเมื่อมีบริษัทอย่าง AirBNBเกิดขึ้นเรื่อยๆ  แล้วเราจะบริหารพรอพเพอร์ตี้อย่างไรไม่ให้ ไป disrupt ชีวิตผู้ซื้อหรือผู้เช่า”

ไลฟ์สไตล์ใหม่ๆของผู้คนกำลังจะบอกว่าจะเกิดโอกาสอะไรบ้างในการทำธุรกิจในอนาคต และธุรกิจแบบไหนที่อาจจะต้องหยุดทำเพราะไม่มีใครต้องการอีกต่อไป

“คนรุ่นใหม่อาจจะต้องการใช้ชีวิตแบบ Dormitory  life เหมือนตอนเรียนหนังสือ เพราะสนุกดีมีเพื่อนด้วย กลับมาจะได้ไม่ต้องใช้ชีวิตอยู่เงียบๆคนเดียวซึ่งถ้าเป็นแบบนั้นการวางผังพื้นที่ในห้องหรือพื้นที่ส่วนกลางก็ต้องเปลี่ยนไป หรือต้องมี Co-working Space ด้วยหรือเปล่าถ้าลูกค้าอยากทำงานจากบ้าน”

นอกจากนั้นเรื่องดิจิทัลที่เข้าไปเชื่อมโยงกับเกือบทุกไลฟ์สไตล์ของผู้คนก็จะยังเป็นเรื่องหลักที่แสนสิริต้องให้ความสำคัญ เพื่อคิดค้นการบริการในรูปแบบต่างๆ เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกบ้านให้มากที่สุด

ซึ่งแน่นอนเพื่อให้ไปถึงเป้าหมายที่วางไว้แสนสิริจำเป็นต้อง transform องค์กรด้วย

Strategy , Skills, Culture ต้องเปลี่ยน

ธีรนันท์บอกว่างานของเขาจะโฟกัสในเรื่องการเปลี่ยนแปลงองค์กร และการออกแบบองค์กรให้สอดคล้องกับโลกดิจิทัล  องค์กรต้องปรับตัวอย่างไร บทบาทของผู้บริหารต้องเป็นอย่างไร ต้องวางระบบองค์กรแบบไหน

“การเปลี่ยนแปลง ควรเริ่มจากการวาง Strategy ที่เกี่ยวข้องกับ Technology ให้ชัดเจนก่อน โดยวางโมเดลของการทำงาน 3 องค์ประกอบหลัก”

Organization : หมายรวมถึงโครงสร้างการบริหารงาน การตัดสินใจ การวัดผลงาน การให้รางวัลและผลตอบแทน

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ควรมีหน่วยงานที่แยกออกมาโดยเฉพาะ ที่มีทรพยากรที่เพียงพอ และสามารถทำงานอย่างมีอิสระเต็มที่ มีผู้บริหารที่มีความรู้ความเข้าใจ และมีเกราะคุ้มกันที่ดีจากปัญหาการเมืองในองค์กร

Culture  : วัฒนธรรมขององค์กรต้องเป็นอย่างไร เพื่อให้คนมีความสามารถอย่างที่องค์กรต้องการ และคนต้อง Open อย่างไรเพื่อให้การทำงาน Speed ขึ้นและกลายเป็น Mini Startup ให้เกิดขึ้นในองค์กรขนาดใหญ่

Skills : ต้องวิเคราะห์ทักษะของคนทำงานว่าเพียงพอแค่ไหนกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วในครั้งนี้ และต้องพัฒนาความรู้ความสามารถของคนอย่างไร เพื่อให้ถึงเป้าหมายที่วางไว้

เขากล่าวว่าอีกปัญหาหนึ่งในการทำงานปัจจุบันคือ CEO และ Executive Team ไม่ใช่ผู้บริหารที่ใกล้ชิดกับเทคโนโลยี ดังนั้นบางครั้งจะไม่เข้าใจในโลกดิจิทัลที่กำลังเกิดขึ้นและมาเร็วมาก

“ในการทำธุรกิจผู้บริหารระดับสูงอาจจะมีความสามารถสูงมาก แต่พอมาเจอกับเรื่อง  เรื่องฟินเทค บล็อกเชน หรือศัพท์ใหม่ๆทางด้านดิจิทัล   อาจจะงงๆต้องยอมรับว่าเรื่องพวกนี้บางครั้งเกินขีดความสามารถขององค์กรที่จะรู้จักและเข้าใจ ”

เขายังเข้าไปเป็นที่ปรึกษาให้กับ สำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (กลต.) ที่ต้องการเปลี่ยนองค์กร เปลี่ยนกฎเกณฑ์กติกา อะไรต่างๆเพื่อตอบสนองกับธุรกิจทางด้านสตาร์ทอัพ   

และยังเข้าไปเป็นกรรมการบริหารของธนชาติประกันภัย  ซึ่งเป็นอีกองค์กรหนึ่งที่เขาบอกว่ามีความคิดที่ก้าวหน้า มีโมเดลธุรกิจที่น่าสนใจ และกำลังวางแผนในการเปลี่ยนแปลงองค์กร รวมทั้งยังมีองค์กรใหญ่อีกแห่งหนึ่งที่กำลังรอเซ็นต์สัญญาคาดว่าจะไปเริ่มงานได้ในเดือนตุลาคม 2560 นี้

 

ธีรนันท์ยังมีความสนใจเป็นพิเศษในเรื่องพัฒนาการของ Family Business ในประเทศไทย

“ปัจจุบันธุรกิจครอบครัวส่วนใหญ่จะเป็นคนรุ่นที่ 3 ซึ่งมีความท้าทายอยู่แล้วว่าจะเข้าไปรันธุรกิจครอบครัวหรือไม่ ยิ่งมาในยุคนี้โจทย์ยิ่งเปลี่ยนไปเพราะเป็นรุ่นที่ 3ของคนที่เป็นเจนวายที่มีความเห็นไม่ค่อยตรงกับกับคนรุ่นก่อตั้งปู่ย่าและพ่อแม่อยู่แล้ว และยังเป็นรุ่นที่ต้องเจอกับการเปลี่ยนแปลงในเรื่องดิจิทัลที่ยากขึ้นไปอีกด้วย” 

เป็นอีกประสบการณ์หนึ่งที่สะสมมาสมัยทำงานแบงก์ โดยได้ไปร่วมกับเพื่อนๆที่ทำการศึกษาในเรื่องนี้อย่างจริงจัง เช่นการจัดโครงสร้างบริหารงาน การสร้างธรรมนูญของครอบครัว โครงสร้างการถือครองทรัพย์สินของครอบครัว  เป็นอีกงานหนึ่งที่เขารับเป็นที่ปรึกษาให้กับธุรกิจครอบครัวขนาดกลางถึงใหญ่ด้วย  

นอกจากนั้นวันนี้ธีรนันท์ ยังเข้าไปช่วยหน่วยงานภาครัฐทำงานในอีกหลายตำแหน่งคือ การเป็นประธานกรรมการของคณะกรรมการกํากับสํานักงานส่งเสริมเศรษฐกิจดิจิทัล  เป็นกรรมการของดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ เป็นคณะกรรมการปฎิรูปตามแนวทางไทยแลนด์ 4.0 และรองประธาน สมาคมจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย TMA

“งานไม่ได้น้อยลงเลยผมยังทำงานเต็มที่ทุกวัน เพียงแต่ทุกงานรู้สึกว่าผมมีอิสระในความคิดในการแก้ไขปัญหา และนำเสนอแนวทางการทำงาน แล้วยังเจอความหลากหลายที่ท้าทายใหม่ๆ แตกต่างจากแวดวงการเงินการธนาคารที่เคยเจอมาตลอดด้วย”

ธีรนันท์กล่าวสรุป ก่อนจะไปช่วยช่างภาพ Marketeer หามุมถ่ายรูปสวยๆในโครงการ   “98 Wireless” แฟล็กชิพคอนโดมิเนียมของแสนสิริ บนถนนวิทยุ ซึ่งเป็นสถานที่ให้สัมภาษณ์ในวันนั้น

 

 

รื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล

ภาพ : เมธี ชูเชิด

Line Mobile คือแบรนด์ที่ 2 ของดีแทค

 

หลังจากไลน์โมบายเปิดตัวกับตลาดไทย หลายคนอาจจะสงสัยว่าไลน์โมบายคือใคร เพราะในวันแถลงข่าวเปิดตัวไลน์ โมบายอย่างเป็นทางการ ทีมผู้บริหารด้านมาร์เก็ตติ้งและโปรดักท์ได้ตอบข้อสงสัยเพียงว่าไลน์ โมบายไม่ใช่ MVNO แต่คือแบรนด์มือถือดิจิทัล ที่เป็นความร่วมมือระหว่าง DTN หรือดีแทค ไตรเน็ต เน็ตเวิร์ค ผู้ให้บริการเครือข่ายมือถือภายใต้แบรนด์ดีแทค กับบริษัทไลน์ เจ้าของเครื่องหมายการค้าไลน์ โมบาย ดำเนินธุรกิจถูกกฎข้อบังคับ กสทช. ทุกประการ

เหตุการณ์ในวันนั้นได้สร้างข้อสงสัยกับ Marketeer และผู้สื่อข่าวท่านอื่นไม่น้อยว่าไลน์ โมบาย มีที่มาที่ไปที่แท้จริงอย่างไร และถูกกฎข้อบังคับของกสทช.อย่างไร

วันนี้ แอนดริว กาวาเซท รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มดิจิทัล ดีแทค หน่วยงานใหม่ของดีแทค ได้เชิญผู้สื่อข่าวเพื่ออธิบายตอบข้อสงสัยเรื่องธุรกิจไลน์ โมบาย ในประเทศไทย

แอนดริว กล่าวอย่างเปิดเผยว่า ไลน์ โมบาย คือ แบรนด์มือถือแบรนด์ที่ 2 ที่ให้บริการภายใต้บริษัท DTN เจาะกลุ่มผู้ใช้ดิจิทัล จากการดีไซน์การให้บริการอยู่ในรูปแบบดิจิทัลทั้งหมด นับตั้งแต่การสมัครใช้ เลือกแพคเก็จ จ่ายค่าบริการ และอื่นๆ ซึ่งการเป็นแบรนด์ที่ 2 ของ DTN

แต่ไม่ใช้ซับแบรนด์ของดีแทค เหมือนแบรนด์แฮปปี้ ในอดีต เนื่องจากมีทีมงานและการตลาด จากให้บริการลูกค้าแยกจากดีแทคโดยสิ้นเชิง มีสิ่งที่ใช้ร่วมกับดีแทคอย่างเดียวคือเครือข่าย  ส่วนดีแทค เป็นแบรนด์หลักในการเจาะกลุ่มตลาดแมส ซึ่งในประเทศไทยธุรกิจการให้บริการมือถือ 2 แบรนด์บนเครือข่ายเดียวกันในรูปแบบนี้ เอไอเอส เคยให้บริการมาก่อนภายใต้ชื่อยู โมบาย ส่วนต่างประเทศมีโอเปอเรเตอร์มากถึง 260 แบรนด์ที่ให้บริการในรูปแบบนี้

“ไลน์ โมบายเป็นทิศทางในการดำเนินธุรกิจทิศทางหนึ่งของดีแทค ในการลงทุนธุรกิจดิจิทัลใหม่ๆ เพื่อมุ่งสู่องค์กรดิจิทัลในปี 2020 ซึ่งที่ผ่านมาดีแทคลงทุนในธุรกิจสตาร์ทอัพ ผ่าน แอคเซลเลอเรท ที่บริหารโดยทีมแอคเซลเลอเรททำงานแยกอิสระจากดีแทค และไลน์โมบาย เป็นการลงทุนในรูปแบบเดียวกันแต่เป็นการลงทุนในด้านของการสร้างแบรนด์ใหม่ ที่ให้อิสระกับทีมไลน์ โมบายในการคิดสร้างสรรค์ การตลาดและการบริการกับลูกค้าเต็มที่”

“ส่วนการร่วมมือกับไลน์ คอร์ปอเรชั่น เป็นการร่วมมือในรูปแบบ DTN เป็นผู้ซื้อ Royalty Fee หรือการนำเครื่องการค้าไลน์ โมบายมาใช้ในการดำเนินธุรกิจ ซึ่ง Royalty Fee นี้สามารถต่ออายุสัญญาได้  และไลน์ ประเทศไทยในส่วนของการผูกบริการไลน์ โมบายอยู่ในแอปพลิเคชั่น ไลน์ ผู้ใช้ไลน์ โมบายสามารถเปลี่ยนแพคเก็จ จ่ายบิลค่าบริการ และอื่นๆ ผ่านแอปไลน์ได้ รวมถึงลูกค้าไลน์ โมบายยังสามารถใช้ไลน์ คอลล์ ดูไลน์ ทีวี โดยไม่เสียดาต้าอินเทอร์เน็ตอีกด้วย”

แบรนด์ต้องแยกจากกันชัดเจน

Marketeer เชื่อว่าเป็นเหตุผลทางธุรกิจที่ DTN ไม่สื่อสารไปตรงๆ ว่า ไลน์ โมบาย เป็นแบรนด์ที่เชื่อมโยงกับดีแทค นอกจากผู้บริโภคช่างสังเกตจะพบว่าบิลเรียกเก็บเป็นของ DTN

เพราะหนึ่งต้องการสร้างภาพลักษณ์แบรนด์ไลน์ โมบาย เป็นแบรนด์มือถือดิจิทัลสำหรับกลุ่มเป้าหมายคนรุ่นใหม่อย่างแท้จริง โดยไม่ต้องการให้ภาพลักษณ์ของแบรนด์ดีแทคเข้ามาทำภาพแบรนด์ไลน์ โมบาย กลายเป็นแบรนด์มือถือในกลุ่มแมส เช่นเดียวกับดีแทค

เพราะไลน์ โมบาย มีจุดขายหลักคือราคาแพคเก็จที่ถูก มีเพียง 6 แพคเก็จรายเดือนหลักให้เลือก และการให้บริการผ่านดิจิทัลทั้งหมด ส่วนดีแทคเน้นการบริการ มีหน้าร้าน และพาร์ทเนอร์หลากหลายช่องทาง การมีแพคเก็จที่หลากหลาย ให้บริการทั้งพรีเพดและโพสต์เพด ที่มาพร้อมกับสิทธิพิเศษต่างๆ ที่ดูแลลูกค้ามากกว่า

และเหตุผลที่ 2 ซึ่งเป็นเหตุผลที่ Marketeer คิดว่าอาจส่งกระทบทางอ้อมคือ แพคเก็จไลน์ โมบายมีราคาที่ดึงดูดใจ เนื่องจากเป็นธุรกิจที่ไม่มีศูนย์บริการที่เป็น physical ที่มีต้นทุนค่าเช่าพื้นที่และค่าจ้างพนักงาน ทำให้นำค่าใช้จ่ายส่วนนี้ไปลดค่าบริการให้กับลูกค้า เมื่อลูกค้าดีแทครู้ว่าไลน์ โมบาย ใช้เครือข่ายเดียวกับดีแทค จะย้ายค่ายจากดีแทค มาใช้ไลน์ โมบาย เพื่อลดค่าใช้จ่ายในการใช้บริการ

แอนดริว แจ้งอย่างตรงไปตรงมาว่า การที่ไลน์ โมบาย ใช่เครือข่ายเดียวกับดีแทค ย่อมมีลูกค้าดีแทคกลุ่มหนึ่งย้ายเข้ามาใช้บริการไลน์ โมบายบ้าง แต่ก็คุ้มค่าเพราะไม่ใช่เพียงแต่ลูกค้าดีแทคที่ย้ายมาเท่านั้นเพราะลูกค่าคู่แข่งก็ย้ายมาด้วยเช่นกัน เพราะผลลัพธ์ที่ได้คือไม่ว่าจะเป็นไลน์ โมบาย หรือดีแทค ลูกค้าทั้ง 2 แบรนด์ก็คือลูกค้าของ DTN ทั้งหมด

ซึ่งแน่นอนว่าการแข่งขันในธุรกิจโอเปอเรเตอร์ต่อจากนี้ มีความเข้มข้นขึ้นอย่างแน่นอน เพราะคู่แข่งหลักคงไม่ยอมปล่อยให้ไลน์ โมบายดึงลูกค้าไปได้อย่างง่ายดาย

ระเฑียร ศรีมงคล : “โอกาสชนะ” ในยุค Digital Transformation

ในวันที่องค์กรกำลังถูก “disruption” จากโลกดิจิทัล ผู้นำองค์กรเองก็กำลังถูกท้าทายอย่างหนักไม่ต่างกัน  เพราะต้องทำตัวเองให้พร้อมเพื่อรับกับโลกใหม่ที่ต่างจากเดิม และต้อง เตรียมวางกลยุทธ์เพื่อให้องค์กรไปต่อได้อย่างแข็งแรง

ระเฑียร  ศรีมงคล  ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร “เคทีซี” หรือ บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน)  กล่าวว่า

“สิ่งที่กำลังเกิดขึ้นสำหรับผมถือว่าเป็น ‘โอกาส’ มากกว่าเป็นสิ่ง ‘คุกคาม’ คือวันนี้เราไม่ใช่ที่ 1 ในอุตสาหกรรม ถ้าเป็นสถานการณ์ปกติ โอกาสที่จะขยับสูงขึ้นก็ไม่มี แพ้ก็ต้องแพ้ต่อไป หรือจะขยับขึ้นไปบ้างก็ต้องใช้เวลา พอมีเรื่องเทคโนโลยีใหม่ๆเข้ามาทำให้เกิดความไม่แน่นอน และสร้างโอกาสใหม่ๆให้เราเหมือนกัน”

วันนี้เรื่องเทคโนโลยีค่อนข้างลงตัวและเห็นภาพชัดเจนแล้วว่าต่อไปจะเกิดอะไรขึ้นบ้าง  อยู่ที่ว่าผู้นำองค์กรจะทำอย่างไรกับสิ่งที่เกิดขึ้น   

เขาบอกว่าในเรื่องเทคโนโลยีใหม่ๆทุกคนรู้เรื่องคลาวด์  เอไอ บิ๊กดาต้า  ไอโอที  และบล็อกเชนเหมือนๆกัน แต่ในเรื่องทั้งหมดนี้จะหยิบมาใช้อย่างไรทั้งในเรื่องการลงทุน การวางบิสสิเนสโมเดลที่เกี่ยวข้อง  ดังนั้นการทำความเข้าใจอย่างลึกซึ้งและจัดการได้ดีกว่าคือโอกาสของเคทีซี  โดยเฉพาะอย่างยิ่งการที่จะปรับเรื่องเทคโนโลยีใหม่ๆ เป็นต้นทุนที่ต่ำมาก ถึงไม่มีเงินมากเหมือนแบงก์ใหญ่ก็สามารถทำได้เช่นกัน     

“วันนี้ไลฟ์สไตล์คนแตกต่างจากอดีต สถาบันการเงินก็มี disruption ระดับหนึ่งเป็นยุค cashless society  ทางด้านเทเลคอมมีเรื่อง 4 จี 5 จี  กลายเป็นจุดเปลี่ยนที่สำคัญ สำหรับเคทีซีปรากฎการณ์แบบนี้จะเป็นโอกาสส่วนจะแพ้หรือชนะ ก็เป็นเรื่องที่ต้องดูต่อไป แต่เมื่อเราตัดสินใจว่าจะลงสนามแข่งก็ต้องมั่นใจว่าจะต้องชนะระดับหนึ่ง”

 

System,  Process และ People  คือตัวสร้างโอกาส

ระบบที่เปลี่ยนไปคือตัวสร้างโอกาสขึ้นอยู่กับว่าเคทีซีจะวางบิสสิเนสโมเดล วาง Process และต้องเตรียมคนอย่างไร 

ระเฑียรกล่าวว่าขั้นตอนสำคัญที่สุดคือ process ซึ่งองค์กรที่จะเปลี่ยนแปลง แต่ไม่มีกระบวนการทำงานที่ดีจะไม่สามารถขับเคลื่อนต่อไปได้  ส่วนเรื่องของคนในเคทีซีช่วง 5 ปีที่ผ่านมาได้ให้ความสำคัญในเรื่องของการเทรนนิ่งมาตลอด และไม่เคยประหยัดงบทางด้านนี้เลย  เพื่อเตรียมคนไวให้พร้อมและมีประสิทธิภาพมากที่สุด

ในขณะที่ระบบอินฟราสตรัคเจอร์ต่างๆ ก็ได้เตรียมไว้พร้อมไว้ทั้งหมดแล้ว    และจากเดือนกันยายนเป็นต้นไปเคทีซีจะมีแคมเปญใหม่ๆออกมาอย่างต่อเนื่อง

ในธุรกิจเครดิตการ์ดของเคทีซีเกี่ยวข้องกับ  2 ธุรกิจหลักคือ 1.  เครดิตเกี่ยวกับการให้สินเชื่อ 2.  การชำระเงิน(payment) เมื่อไรที่มีการซื้อขายกันก็จะเกิดธุรกิจ payment  เคทีซีไม่ได้อยู่ในธุรกิจที่มีการโอนเงินระหว่างคนต่อคน  ไม่ได้อยู่ในธุรกิจของการรับฝากเงิน   แต่อยู่ในทุกธุรกิจที่มีการชำระเงิน   

“ในตระกูล payment ทุกอย่างมันกว้างมาก แต่ก็อยู่ที่บิสสิเนสโมเดลแล้วว่าธุรกิจไหนคุ้มในการทำมั้ย  ทำแล้วมีกำไรหรือเปล่า”

 

แข่งกันที่แคมเปญที่เข้าใจง่าย ทำง่าย

ตอนนี้หลายแบงก์ออกแคมเปญใหม่ๆกันแบบฝุ่นตลบ ลูกค้าเองก็จะงงๆกันว่า แคมเปญนี้หมายถึงอะไร ใช้ยังไง  มีศัพท์ใหม่ๆออกมาดูยุ่งยาก

“ผมคิดว่าบรรยากาศที่มีการทำพีอาร์ ทำโปรโมชันกันอย่างมากมายนี้ คนจะไม่เข้าใจ และเกิดความสับสน  แต่ท่ามกลางความสับสนนี้ก็มีโอกาสอยู่ ใครที่ทำให้ลูกค้าเข้าใจได้ง่ายสุด คนนั้นก็จะได้ตลาดไปและตรงนี้ก็คืออีกโอกาสของเรา”

ท่ามกลางการคุกคามของโลกดิจิทัล ระเฑียรบอกว่า เคทีซี อาจจะไม่จำเป็นต้องเข้าไปร่วมลงทุนในสตาร์ทอัพ หรือเตรียมเงินสำหรับตั้งหน่วยงานใหม่เพื่อสนับสนุนให้สตาร์ทอัพ   แต่เคทีซีจะให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ของความร่วมมือ (collaboration) มากกว่า

“เราเปิดเลยว่าใครก็ได้ที่มีสิ่งที่เราต้องการก็เข้ามาทำงานร่วมกันเป็นพันธมิตรกัน ในเงื่อนไขที่ว่าสามารถที่จะเอาไปขายกับคนอื่นได้ ด้วยระบบของเราสามารถเปิดให้ทุกคนเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของเราได้อยู่แล้ว ไม่เคยคิดว่าต้องทำเองหมดทุกอย่าง”

ระเฑียร ยอมรับว่าสตาร์ทอัพบางตัวน่าลงทุนมากเพียงแต่บริษัทไม่มีนโยบายที่จะซื้อหรือเข้าไปลงทุน 

“เพราะน้องๆทีมงานบอกว่าถ้ามีตัวเลขขาดทุนปีแรกก็ไม่อยากเอา ทีนี้สตาร์ทอัพ เขาต้องการเวลามากกว่านั้น 1-3ปีแรกเขาก็อาจจะขาดทุนกันอยู่    ผมก็ไม่บังคับลูกน้องไงครับถ้าเขาห่วงตัวเลข ไม่สบายใจ  เราอาจจะใจถึงกว่าเขาแต่พอในรูปแบบบริษัทต้องบริหารเงินคนอื่นก็ต้องคิดกันมากหน่อย”

 

บัตรเครดิตแบบไม่มีบัตร  

“ซัมซุง เพย์” คือระบบการชำระเงินรูปแบบใหม่ด้วยบัตรเครดิตบนสมาร์ทโฟนซัมซุง เป็นอีกกลยุทธ์หนึ่งที่เคทีซีได้ให้ความร่วมมือ และได้รับการตอบรับเป็นอย่างดี แต่จะวางแผนรุกเรื่องนี้ในรูปแบบบัตรอื่นๆหรือไม่นั้น เขาบอกว่า “คิด” แต่เป็นเรื่องที่ “ไม่ง่าย” นัก

“คือบ้านเรายังเป็นประเทศที่ใช้เงินสดเยอะ ผมคิดว่าการเข้าสู่   cashless society   ของประเทศไทยยังไม่ง่ายนัก คนไทยใช้โซเชียลมีเดียเยอะมากจริง เอาไว้อ่านเรื่องราวคนโน้นคนนี้ ให้คอมเม้นท์ สนุกสนาน แต่อะไรที่ต้องลงมือปฏิบัติ หรือใช้งานจริง คนไทยเข้าไปใช้น้อยมากอย่างให้โหลดให้ทำแอพพลิเคชั่นนี่ไม่อยากทำ ๆไม่ได้ อย่างพร้อมเพย์ซึ่งไม่มีความเสี่ยงเลย  แต่มีผู้ใหญ่ หรือนักวิชาการบางคนมาพูดจนผมยังแปลกใจว่าสังคมไทยไม่เข้าใจขนาดนี้เลยเหรอ”       

 

ทุ่ม 20 ล้านบาท เพื่อ  CAN’ The Series

‘CAN’ The Series  เป็นการสร้างแบรนด์ผ่านภาพยนตร์แนวดราม่า ไซไฟ  เป็นแคมเปญที่ตอกย้ำแนวคิดหลักของแบรนด์ ที่สนับสนุนให้คนกล้าเลือกใช้ชีวิตให้เต็มที่ในแบบที่ต้องการ

ระเฑียรบอกว่าเขาใช้เงินสำหรับแคมเปญนี้แคมเปญเดียวถึง 20 ล้านบาทสูงที่สุดนับตั้งแต่เข้ามาบริหารที่นี่เมื่อประมาณ 6 ปีที่ผ่านมา (แต่น้อยมากเมื่อเทียบกับบริษัทอื่น)

“ในช่วงนี้ก็ไม่มีใครทำหนังโฆษณาในลักษณะนี้ แต่เป็นแนวทางที่เราต้องการจะสร้างบุคลิกของเราให้เป็นไปในแนวนั้นอยู่แล้ว และเป็นเรื่องที่ต้องการศึกษาด้วยว่าถ้าทำแบบนี้ผลจะเป็นอย่างไร การลองทำด้วยเงิน 20 ล้านบาท เพื่อให้รู้ข้อมูลใหม่ๆของลูกค้าในยุคที่การเปลี่ยนแปลงสูง สำหรับผม ได้อะไรเยอะเลย”

เขาเชื่อว่าแคมเปญการสร้างแบรนด์นี้ จะช่วยสร้างการรับรู้และจดจำภาพที่ดีเกี่ยวกับแบรนด์ได้อย่างลงตัว 

 

ยอดใช้จ่ายต่อบัตร พลาดเป้า แต่มั่นใจกำไรตามเป้า 

ปลายปีนี้ในส่วนของเม็ดเงินกำไรคาดว่าเคทีซีทำได้บรรลุเป้าอยู่แล้ว  ส่วนยอดการใช้จ่ายบัตรอาจทำไม่ได้ตามเป้าที่วางไว้โดยตั้งเป้าเติบโตไว้ที่ 15%  หรือหรือประมาณ 1.9 แสนล้านบาท จากปีก่อนมียอดใช้จ่ายอยู่ที่ 1.65 แสนล้านบาท 

“เราไม่เคยเติบโตหรือได้ตัวเลขต่ำกว่า 2 หลักเลย ปีนี้เป็นปีแรกที่เห็นตัวเลขต่ำกว่า 2 หลักติดๆกันหลายเดือนเลยก็ดูน่ากลัวอยู่ จำนวนบัตรเพิ่มขึ้นมากน้อยแค่ไหนไม่ซีเรียส แต่ยอดใช้จ่ายต่อบัตรเราอาจจะซีเรียสหน่อย เพราะตั้งเป้าไว้สูง แต่นี่ก็หลุดเป้าไปเยอะ คงเหลือเพียงเลขตัวเดียว เพราะภาพรวมอุตสาหกรรมปีนี้แย่กว่าปีที่แล้ว”

แต่ในเรื่องกำไรเขาก็ก็มั่นใจว่าเป็นไปตามเป้า โดยปี 2559 มีกำไรสุทธิ 2,495 ล้านบาทคาดว่าปีนี้โตขึ้น 10%  ทั้งๆที่หลังจากแบงก์ชาติได้ออกกฏเกณฑ์ใหม่ หั่นเพดานดอกเบี้ยเฉพาะบัตรเครดิตเหลือ 18% จากเดิม 20%  เมื่อเดือนกรกฎาคมที่ผ่านมาทำให้กำไรหายของเคทีซีหายไป 700 ล้านบาท    

“ก็ต้องบริหารจัดการทุกอย่างลดต้นทุน หารายได้เพิ่มผ่านช่องทางใหม่ๆ เพื่อไม่ให้กำไรต่ำกว่าเป้าที่วางไว้  เพราะกำไรเป็นตัวเลขที่ผมให้ความสำคัญที่สุด”

เขากล่าวย้ำว่าสำหรับปี 2561  ไม่ว่าปีหน้าเศรษฐกิจจะเป็นอย่างไร  คงรับมือได้ดีขึ้น

“เราเจออะไรมาเยอะแล้วต้องฝ่าไปให้ได้ เป้าที่วางไว้ใหม่ก็ต้องสูงกว่าเดิม เพราะผมถือว่าปีหน้า เรามีเวลาคิดเวลาดูและตั้งหลักมานานแล้วต้องทำให้ได้”  

 

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล / เพิ่มพล โพธิ์เพิ่มเหม

ภาพ : เมธี ชูเชิด

ระริน อุทกะพันธ์  ปัญจรุ่งโรจน์ : ต้อง ‘ทำใจ’  ก่อนจะก้าวต่อไปในโลกดิจิทัล

ปี 2519  นิตยสาร “บ้านและสวน” ฉบับแรกจากกองบรรณาธิการเล็กๆได้ออกวางตลาด 

วันนี้ อมรินทร์พริ้นติ้ง แอนด์พับลิชชิ่ง จำกัด (มหาชน)  มีพนักงานทั้งหมดประมาณ 2,500 คน  เป็นการเติบโตท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและคาดเดาได้ยากของโลกดิจิทัล 

แต่ดูเหมือนว่า ระริน อุทกะพันธุ์  ปัญจรุ่งโรจน์ หรือ “คุณแพร”  กรรมการผู้จัดการใหญ่  บริษัท อมรินทร์พริ้นติ้ง แอนด์พับลิชชิ่ง จำกัด (มหาชน) กำลังสนุกอย่างมากๆ กับความท้าทายครั้งใหญ่ที่เข้ามา

อมรินทร์พริ้นติ้ง คือกลุ่มสื่อสิ่งพิมพ์ยักษ์ใหญ่ของเมืองไทย  เลยเป็นที่จับตามองว่าในยุคที่ดิจิทัลกำลังมาแรง ต้องปรับตัวกันเพื่อความอยู่รอดอย่างไรบ้าง

ระริน อุทกะพันธุ์  ปัญจรุ่งโรจน์ กรรมการผู้จัดการใหญ่  
บริษัท อมรินทร์พริ้นติ้ง แอนด์พับลิชชิ่ง จำกัด (มหาชน)

ต้องบอกว่าตลอดระยะเวลา 41 ปีที่ผ่านมาไม่มียุคไหนที่อมรินทร์ไม่ปรับตัวเลยค่ะ เพราะถ้านิ่งอยู่กับที่คงมาไม่ถึงวันนี้ ในช่วง10ปีแรกเริ่มต้นจากแมกกาซีนเพียง 2-3 หัว 10ปีต่อมาขยายมาทำหนังสือเล่ม ขยายธุรกิจงานพิมพ์ออกไปรับจ้างผลิตข้างนอก  หลังจากนั้นก็เริ่มทำจัดจำหน่ายและทำรีเทลผ่านร้านนายอินทร์

เมื่อ 15 ปีก่อนพอกระแสอินเทอร์เน็ตมาแรงขึ้นเราก็เริ่มตั้งรับด้วยการจัดงานบ้านและสวนแฟร์ พอหลังจากนั้นเพียง 1-2 ปีก็เริ่มกระจายความเสี่ยงไปทำเวปไซต์

วันนี้แพรได้วางกลยุทธ์ “ออมนิ มีเดีย” (Omni Media) ด้วยการขยายธุรกิจไปยังแพลตฟอร์มอื่นๆมากขึ้นเพื่อให้สอดคล้องกับผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา  จะประกอบไปด้วย

On Print : ที่มีนิตยสารในเครือ และหนังสือเล่ม

On Ground : การจัดอีเวนท์และงานแฟร์

Online : ซึ่งตอนนี้เรียกได้ว่าอมรินทร์ เป็นที่ 1 ในเรื่องของออนไลน์ไลฟ์สไตล์ของทุกสื่อในมือที่มีตัวเลขไม่ต่ำกว่า 100 ล้าน Reach ต่อเดือน  

On Air : ที่สำคัญวันนี้เรามีทีวีดิจิทัลช่องอมรินทร์ทีวี 34 ที่ต้องบอกว่า 3 ปีมานี่ เหนื่อยมากเราเป็นน้องใหม่ และเจอปัญหาที่เราไม่ได้คาดคิดหลายอย่างหลักๆ เป็นเรื่องเกี่ยวกับกสทช.อย่างที่รู้ๆกันและเรื่องเศรษฐกิจที่ชะลอตัว เลยเป็นที่มาของการเพิ่มทุน และได้พันธมิตรคนใหม่คือทางกลุ่มสิริวัฒนภักดี ในแง่ของออนแอร์เป็นจิ๊กซอร์ตัวหนึ่งที่ต้องยอมรับว่าทีวีอย่างไรก็ยังเป็นมีเดียหลัก ที่เหมือนกันทั่วโลก ออนไลน์มา ทีวีก็ไม่มีทางหายไปไหน อย่างไรคนก็ดู แต่แน่นอนในบริบทที่เปลี่ยนไป การทำธุรกิจทีวีก็ต้องเปลี่ยนไปด้วย ตอนนี้เราขึ้นมาเป็นอันดับที่ 7 ถือว่าเป็นน้องใหม่ ก็เป็นอีกออนหนึ่งที่จะต่อยอดในแง่การเป็นออมนิมีเดีย

สุดท้ายคือ On Point of Sale : หมายถึงจุดขาย ซึ่งในอนาคตข้างหน้าจะต่อยอดไปสู่การเป็นมีเดียคอมเมิร์ซ  ทั้งหมดเป็นการสร้างประสบการณ์ให้ลูกค้าได้รู้ เห็น ประทับใจและจบด้วยการขาย ทั้งหมดก็จะเป็นออมนิมีเดีย ออมนิชาแนล เชื่อมโยงกันได้ในทุกช่องทางสื่อเพื่อสร้างพลังและตอบโจทย์ของลูกค้า ซึ่งวันนี้มีน้อยมากที่ลูกค้าจะใช้เพียงสื่อๆเดียว และทั้งหมดนี้คือภาพรวมในกลยุทธ์ของอัมรินทร์ที่เราจะก้าวเดินต่อไปค่ะ

 

ในแง่ของสิ่งพิมพ์ซึ่งเป็นธุรกิจดั้งเดิม เป็นหัวใจ และเป็นเสมือนตัวตนของอมรินทร์ เราจะรับมืออย่างไรกับปัญหาที่มีคนอ่านหนังสือน้อยลง 

งานพริ้นท์เรามีอยู่ 3 ส่วนคือโรงพิมพ์ หนังสือเล่ม และแมกกาซีน ต้องบอกว่าตัวที่กระทบมากคือแมกกาซีน สิ่งที่ทำได้คือต้องปรับตัว ถ้าเราคิดทำแมกกาซีนในรูปแบบเดิมๆแล้วคอนเทนท์บางอย่างไปชนกับที่มีอยู่ในออนไลน์ก็ตาย   คีย์สำคัญอยู่ตรงที่ต้องหาให้เจอว่าคนต้องการอ่านอะไร ซึ่งในแต่ละหัวก็ไม่เหมือนกัน แยกกันให้ชัดเจนว่าออนไลน์คนต้องการอะไร สิ่งพิมพ์คนต้องการอะไร ทำไมคนยังต้องซื้อ

ทีมงานออนไลน์กับแมกกาซีนต้องแยกกัน ใน2-3ปีนี้เราพบว่าให้คนสิ่งพิมพ์ทำออนไลน์ด้วยเป็นเรื่องยาก เพราะวิธีคิดไม่เหมือนกัน วิธีเสพสื่อของคนอ่านต่างกัน ดังนั้นวิธีของคนเขียนก็ต่างกันด้วย   ต้องยอมรับว่าช่วงนี้เป็นช่วงชาเล้นท์สุดๆ และแพรคิดว่าน่าจะเป็นเรื่องที่เจอเหมือนๆกันในทุกองค์กรสื่อ

 

ตอนนี้เราเหลือแมกกาซีนกี่หัวคะ  

ประมาณ 10 หัวค่ะ ปีนี้ Health &Cuisine  เราเอามาทำเป็นออนไลน์ ไม่ได้ทำเป็นตัวเล่มแล้ว ที่จริงแพรไม่อยากใช่คำว่าปิด เพราะเราอาจจะไม่ทำแบบรายเดือนเหมือนเดิม  แต่วางแผนไว้แล้วว่าจะทำเป็นฉบับพิเศษตามวาระ ต้องยอมรับว่าการเสพคุกกิ้งโดยภาพเคลื่อนไหวบนออนไลน์น่าดูและเข้าใจง่ายมากกว่าการอ่านมาก ดังนั้นเมื่อไม่ใช่ก็ไม่จำเป็นต้องฝืน ส่วนหนังสือเกี่ยวกับบ้านคนยังชอบเปิดหนังสือดูไปเรื่อยๆดูชิลๆ  ดังนั้นหนังสือกลุ่มบ้านจะมีผลกระทบเรื่องยอดขายน้อยมาก  ส่วนเล่มอื่นๆที่เหลืออยู่ ก็พยายามปรับเนื้อหาข้างในตลอดเวลา

ยอมรับว่านิตยสารแพรวก็มีผลกระทบเรื่องโฆษณา  แต่แพรวก็ยังเป็นเบอร์หนึ่งของตลาด อย่างไรคนยังใช้เงินก็ต้องมาลงกับแพรว 

 

แล้วหนังสือเล่มเป็นอย่างไรบ้าง  ต้องลดลงบ้างหรือเปล่า ยังพิมพ์ประมาณกี่หัวต่อปี

หนังสือเล่มไม่ลดค่ะ เป็นสิ่งพิมพ์ ที่ยังเติบโตอยู่  เรายังพิมพ์ประมาณ 500 หัวเรื่องต่อปี  หนังสือเล่มต่างกับแมกกาซีนตรงที่ว่าไม่มีให้อ่านบนออนไลน์   ที่กระทบมากคือหนังสือที่เกี่ยวกับคอมพิวเตอร์ที่บังเอิญเราไม่ได้ทำ เพราะคนไม่ต้องหาหนังสืออ่านไปหาเสิรช์เอาในออนไลน์ได้ง่ายกว่าเร็วกว่า

แต่ถ้าทุกคนยังอยากรู้วิธีการบริหารจัดการเรื่องการตลาด เรื่องใช้ชีวิต ก็ยังต้องซื้อหนังสืออ่าน  นิยายคนก็ยังอ่านนะคะ แม้จะมีนิยายในอินเตอร์เน็ตก็กลายเป็นช่วยส่งเสริมกันเพราะพอคนอ่านเพิ่มขึ้นก็เอามาพิมพ์เป็นเล่มได้มากขึ้นเช่นกัน

หมวดคุ้กกิ้งมีลดแน่แต่ไม่ได้หายไปเลย เพราะสูตร และวิธีทำต่างๆที่อยู่ในหนังสือ อร่อยจริงเชื่อถือได้มากกว่าบางสูตรที่ลงในอินเตอร์เน็ตแน่นอน  แต่ในปีนี้หนังสือเล่มอาจจะลดจำนวนหัวลงบ้าง แต่จะไปให้ความสำคัญในเรื่องผลักดันยอดขายต่อเล่มให้เพิ่มขึ้นมากกว่า 

 

ร้านนายอินทร์จะมีการปรับลดหรือเปลี่ยนรูปแบบอย่างไรบ้าง

อาจจะปรับลดบ้างในบางสาขาที่เราไม่เห็นโอกาสในการเติบโต   และที่สำคัญคือเราขยายไปในทางออนไลน์ คือนายอินทร์ดอทคอมที่มีแฟนเพจเกือบ 5 แสนคน แล้วมีการเชื่อมโยงกับการบริการให้ลูกค้าเช่นหนังสือในร้านลูกค้าหาไม่เจอก็สั่งซื้อหน้าร้านได้เลยว่าจะมารับที่ร้านหรือไปส่งที่บ้านได้หมด ไม่มีการตอบว่าไม่มีหรือหมด นอกจากบางเล่มที่หมดไปแล้วจริงๆ  ไม่พิมพ์ซ้ำ หรือเวลารีวิวหนังสือใหม่ในเวปไซต์ โอกาสในการเห็นของคนก็มากขึ้น แล้วสามารถสั่งซื้อได้ทันที  เป็นช่องทางที่ดีในการกระตุ้นให้คนที่ต้องการซื้อ ซื้อทันทีในเวลานั้นเลย

แล้ววันนี้เรายังมีไลน์การผลิตของโรงพิมพ์ที่สามารถพิมพ์เท่าที่ลูกค้าต้องการจริง สามารถผลิตหนังสือเฉพาะกิจจำนวนน้อยๆในราคาต้นทุนการผลิตที่ถูกลงด้วย

ดังนั้นร้านนายอินทร์คีย์หลักๆตอนนี้จะเป็นการเชื่อมโยงประสบการณ์ของลูกค้าทั้งบนออนไลน์และออฟไลน์ ทำให้เราเห็นความต้องการจริงของลูกค้าและสามารถตอบสนองความต้องการของเขาได้แม้ว่าจะเป็นเพียงแค่ยูนิตเล็กๆ

ถ้าถามว่าคนเข้าร้านน้อยลงหรือเปล่า  ใช่ค่ะ แต่เป็นเพราะคนเข้าห้างน้อยลงด้วยซึ่งก็มีผลมาจากภาวะเศรษฐกิจ การมีช่องทางการขายบนออนไลน์เลยเป็นช่องทางที่ดี  แต่จะมีออนไลน์อย่างเดียวก็ไม่ได้ ยอดขายหลักก็ยังมาจากร้านหนังสือ ที่สำคัญอมรินทร์ก็ยังต้องการสนับสนุนผู้ร่วมอาชีพ ทั้งผู้จัดจำหน่าย ร้านหนังสือ สำนักพิมพ์ต่างๆ ให้คงอยู่ โดยแสวงหาความร่วมมือและทำให้ตลาดการอ่านเติบโตต่อไปดีกว่า

 

ในยุคดิจิทัลใครๆก็ห่วงเรื่องสิ่งพิมพ์  แต่ดูเหมือนคุณแพรไม่กังวลเท่าไหร่  เพราะอะไรคะ   

มันผ่านช่วงนั้นมาแล้วค่ะ (หัวเราะ)   อย่างแรกพอเจอปัญหาขอบอกว่าให้ “ทำใจ” ก่อนเลย คือเมื่อ 3-4 ปีก่อนหน้านี้ยอมรับว่ามีความกลัว  กังวล เพราะสิ่งพิมพ์คือสิ่งที่เราทำมาโดยตลอด  เป็นความชำนาญที่สุด อยู่ๆมาวันหนึ่งดิจิทัลเข้ามา  คนอ่านน้อยลง โฆษณาหันไปสนใจทางด้านออนไลน์เพิ่มขึ้น  แล้วจะทำอย่างไรต่อ เราจะไปทางไหน แต่ถ้ามานั่งกลัวนั่งกังวลซึ่งตรงนี้ต่างหากที่เป็นอุปสรรคอันใหญ่หลวง  เราต้องตัดความกลัวให้ได้ บอกกับตัวเองว่ากี่ครั้งแล้วที่ต้องเจอปัญหาจากการเปลี่ยนแปลง แล้วก็ปรับตัวมาได้ตลอด ถึงแม้ครั้งนี้จะหนักและเป็นเรื่องใหญ่จริงๆ ก็อย่ากลัว พอตัดความกลัวได้ทำให้เรากล้าที่จะเรียนรู้กับสิ่งใหม่ๆที่เกิดขึ้นแล้วก็จะสนุกไปกับมัน

แพรต้องคุยกับทีมงานตลอดว่าเราเข้าใจความรู้สึกเขา แต่ถ้าคุณจะออกจากอมรินทร์ไปเพราะบริษัทขอให้คุณปรับวิธีการทำงาน ต้องการส่งเสริมคุณให้มี multi skill  แล้วคุณรับไม่ได้ จะทำแต่สิ่งเดิมๆที่เคยทำ แล้วถ้าออกไปยังหางานที่ทำแต่แบบเดิมๆได้หรือเปล่า ถ้าคิดว่าไม่ได้จะออกไปทำไม เพราะบริษัทก็พร้อมที่จะไปต่อ พร้อมสนับสนุนคุณ คุณจะปรับตัวแล้วไปพร้อมกับเราไหม ก็ต้องขอขอบคุณทีมงานที่ลุยมาด้วยกัน

 

ในส่วนของทีวีดิจิทัลอมรินทร์ 34  หลังจากการเข้ามาของกลุ่มสิริวัฒนภักดี   จะมีการเปลี่ยนแปลงการทำงานอย่างไรบ้าง

ณ จุดนี้นโยบายภาพรวมยังเป็นไปตามที่เราวางไว้ คือต้องบอกว่าพาร์ทเนอร์ที่เข้ามาวันนี้หลักๆมาช่วยซัพพอร์ตให้เราแข็งแกร่งขึ้น มาเสริมศักยภาพ สิ่งที่จะเป็นรูปธรรมต่อจากนี้ก็คือในเรื่องโปรเจ็คที่จะทำร่วมกัน ซึ่งตอนนี้มีหลายโครงการที่กำลังอยู่ในระหว่างดำเนินการในหลากหลายรูปแบบ เพราะธุรกิจของกลุ่มคุณฐาปน (สิริวัฒนภักดี)มีเยอะมาก ก็ขึ้นอยู่กับตัวสินค้านั้นๆ คงทยอยออกมาให้เห็นได้เรื่อยๆ อาจจะไม่ใชเรื่องของการสนับสนุนให้เงินโฆษณาอย่างเดียว  แต่เป็นการต่อยอดธุรกิจอะไรด้วยกันออกไปอีก

ก่อนหน้านี้ต้องยอมรับว่าเราขาดทุนในเรื่องของทีวีเยอะเพราะต้องใช้เงินจำนวนมากทั้งในเรื่องค่าสัมปทาน เรื่องการผลิตคอนเทนท์ และในสภาวะที่โลกมีการเปลี่ยนแปลงมากมาย  เรามองว่าการมีพาร์ทเนอร์ที่ดี จะเป็นประโยชน์กับบริษัทมากที่สุด

ครึ่งปีแรกที่ผ่านมาในส่วนทีวีดิจิทัลรายได้มีการขยายตัวเพิ่มขึ้นถึง 144% ถ้าเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน เพราะพอสามารถทำแรงกิ้งให้ขึ้นมาเป็นอันดับ 7 ได้ ก็กลายเป็นช่องที่อยู่ในสายตาลูกค้ามากขึ้น ที่สำคัญเราไม่ได้มีทีวีอย่างเดียวเรามีออนพริ้นท์ ออนกราวด์ ออนไลน์ ที่จะช่วยเติมเต็มในการตอบโจทย์ลูกค้าให้ได้อย่างที่เขาต้องการด้วย

 

อะไรที่เป็นจุดสำคัญที่ทำให้เรตติ้งของอมรินทร์ทีวี ขึ้นมาเป็นอันดับ 7 ได้ ทั้งที่การแข่งขันของทีวีดิจิทัลมีสูงมาก

แพรคิดว่าเป็นความต่อเนื่องที่เราทำมาถูกทาง ในวันเริ่มต้นเราหาจุดแข็งของอมรินทร์ก่อน  จุดแข็งของเราคือเรื่องไลฟ์สไตล์ เราไม่มีละคร ไม่มีกีฬา ไม่มีดารา เรานำไลฟ์สไตล์มาแปลงเป็นคอนเทนท์ในทีวี ในช่วงไพร์มไทม์ก็มีคอนเทนท์ที่ต่างจากคนอื่น คือรายการทุบโต๊ะข่าว และได้คุณพุทธอภิวรรณมาดำเนินรายการ ทำให้คนดูรู้ว่าในช่วงเวลานี้ ถ้าต้องการดูรายการที่ไม่เหมือนใครก็มาเปิดช่อง 34   และคอยปรับรายการให้โดนใจคนดูมาโดยตลอดค่อยๆต่อย ค่อยๆแย็บ เลยยืนระยะมาได้

 

คุณแพรมองจุดแข็งของช่องเป็นเรื่องไลฟ์สไตล์ แต่วันนี้ช่องเป็นที่รู้จักมากขึ้น   กลับเป็นรายการข่าว

ใช่ค่ะ รายการข่าวเป็นช่วงที่ทำให้คนเข้ามารู้จักช่องมากขึ้น ทำเรตติ้งได้สูงสุดของช่องตัวเลขเมื่อเดือนกรกฏาคม ที่ผ่านมารายการทุบโต๊ะข่าวเรตติ้ง 1.783 รายการทุบโต๊ะข่าว เสาร์-อาทิตย์ เรตติ้ง 1.490  ก็เป็นไปตามแผนที่เราวางไว้ว่าช่วงไพร์มไทม์เราต้องต่างจากคนอื่น พอต่างแล้วยังมีความโดดเด่น  ก็ยิ่งทำให้ช่องเป็นที่รู้จักเร็วขึ้น โจทย์จากนี้ไปเราต้องขยายกลุ่มคนดู เพื่อทำให้เรตติ้งเพิ่มขึ้นไปอีก  แต่อย่างน้อยวันนี้เรามีฐานกลุ่มลูกค้าที่ชัดเจน

 

เรตติ้ง คือตัวที่ทำให้การบริหารช่องทีวีมีปัญหาหรือเปล่า

วันนี้แพรคิดว่าคนซื้อสื่อใช้เรตติ้งเป็นตัวประกอบจริง แต่ไม่ได้ใช้เรตติ้งเป็นตัวตัดสินใจอย่างเดียว ตอนนี้ลูกค้าเรามีทั้งที่เป็นเอเยนซี่ และไดเร็ค การวางแพลนงบประมาณจะต่างจากเดิม เราคุยกันเป็นแพคเกจ เพราะเรามีหลายแพลตฟอร์มเช่นทำแบบนี้นะลงในทีวีจะโดน ทำแบบนี้ตัดลงออนไลน์ ยอดไลค์แชร์เยอะแน่ และสามารถทำคอนเทนท์เรื่องเดียวกันลงสิ่งพิมพ์ได้ด้วยเพราะยังไงกลุ่มคนอ่านพริ้นท์ถึงจะน้อยลงแต่เหนียวแน่น คนจะซื้อของก็ได้เจอได้เห็นในหลายๆช่องทาง หลายๆรูปแบบการตัดสินใจซื้อเกิดขึ้นแน่นอน  ตรงนี้ก็ถือว่าเป็นอีกหนึ่งจุดต่างที่เป็นจุดแข็งของอมรินทร์

 

กลุ่มเป้าหมายหลักของช่อง 34 คือ แฟมิลี่  แล้วกลุ่มเป้าหมายใหม่จะเป็นใคร ในกรุงเทพฯหรือต่างจังหวัด

จากแฟมิลี่จะขยายไปสู่กลุ่มคนที่เป็นวัยทำงานมากขึ้นคือฐานของเรามาจากคนอ่านหนังสือที่เป็นคนที่มีรายได้ปานกลางขึ้นไปส่วนใหญ่อยู่ในกรุงเทพฯ ซึ่งอีกโอกาสหนึ่งคือการขยายไปยังคนกลุ่มนี้แต่อยู่ในหัวเมืองต่างจังหวัดให้มากขึ้น   

 

วันนี้คุณแพรสนุกอย่างไหนมากกว่ากันคะระหว่างทำงานออนไลน์กับทีวี

ที่จริงต้องบอกว่าคนที่ลงมารับผิดชอบทีวีหลักๆคือทางคุณโชคชัย ปัญจรุ่งโรจน์ (สามี)แพรมีหน้าที่เป็นผู้ดูแล้วให้ความคิดเห็นในคณะกรรมการ  ส่วนออนไลน์แพรลงไปดูเต็มตัว คอนเทนท์ในเครือทุกอย่างที่ลงออนไลน์แพรต้องคอยติดตาม  แต่ถ้าถามถึงความสนุก ก็สนุกกันคนละแบบ ทีวีก็มีเสน่ห์อย่างหนึ่งเวลาออนแอร์ไปแล้วมีอะไรผิดพลาดก็ต้องรอแก้ไขปรับปรุงเทปหน้า แต่ออนไลน์แก้ได้เร็ว ผิดแล้วลบทิ้งหรือเข้าไปแก้ได้  งานทีวีเลยต้องคิดอย่างละเอียด ต้องรอบคอบกว่าออนไลน์มาก

ต่อไปรายได้ระหว่างออนไลน์ กับออนแอร์ใครจะมาแรงกว่ากัน

ในระยะยาวออนแอร์น่าจะเป็นสัดส่วนที่เป็นรายได้หลักของกลุ่ม   ออนไลน์วันหนึ่งตัวรายได้จะวิ่งไม่ทันทีวี เพราะออนไลน์มีคู่แข่งมากมาย และคู่แข่งขันที่สำคัญที่สุดคือ Youtube กับเฟซบุ๊ก  ซึ่งเราไม่มีทางจะสู้อะไรเขาได้เลย  ทีวีแม้จะใช้เงินลงทุนสูง แต่วันที่ไปได้ดีเป็นช่องหนึ่งที่ผู้บริโภคยอมรับรายจะเข้ามาดีกว่าออนไลน์แน่นอน

 

นอกจากต้องเรียนรู้ และอยู่กับความท้าทายใหม่ๆที่เข้ามาให้ได้ วันนี้ปัญหาหลักในการทำงานคือเรื่องอะไร

เรื่องคนค่ะ วันนี้มีหลายอย่างที่เราอยากทำมีภาพ มีแผนอยู่ในหัวแต่เดินต่อไม่ได้เพราะขาดคน ต้องใช้เวลาพัฒนาคน และในฐานะที่เราเป็นคนสร้างคอนเทนท์และเป็นมีเดีย สิ่งที่แพรต้องการเห็นคือ คอนเทนท์ของบ้านเราก้าวไกลไปสู่ตลาดโลก อย่างหนังสือวันนี้เราซื้อลิขสิทธิ์มาแปลเยอะแยะมากมาย ส่วนที่ขายไปได้ก็มีแต่ก็ยังน้อยมากถ้าเทียบกับที่ซื้อมา 

หรือรายการทีวี ในบางรายการเราขอแค่ตอบโจทย์สร้างเรตติ้งจากคนในประเทศ แต่บางรายการจะคิดไว้ตั้งแต่วันแรกว่าถ้ารายการแบบนี้สามารถไปต่างประเทศได้  ก็จะทุ่มทุนในการผลิตเพื่อให้ได้รายการที่มีคุณภาพมากที่สุด

แพรมองว่าคอนเทนท์ที่ดูเล็กๆ แต่ที่จริงคือสินค้าทางวัฒนธรรมที่สามารถต่อยอดไปยังการขายสินค้าอื่นๆของบ้านเราได้อย่างมหาศาล เพราะการที่เราซื้อสินค้าญี่ปุ่น สินค้าเกาหลี เพราะเรารับวัฒนธรรมต่างๆผ่านคอนเทนท์ ทั้งเพลง ภาพยนตร์  และนิยาย  เป็นความฝัน เป็นความท้าทายที่ถ้าสามารถทำได้สำเร็จจะเป็นเรื่องที่ภาคภูมิใจอย่างมากๆ

 

ออนไลน์ ไปได้ดีมาก 6 เดือนแรกของปีนี้เพิ่มขึ้นถึง 90รายได้จากออนไลน์ มาจากตัวไหนเป็นหลัก

แพรวกับบ้านและสวนเป็นหลักค่ะ 2 แบรนด์นี้ทำรายได้พอๆกัน ใน3 ปีมานี้ ตัวเลข stat เราคูณ 4 แต่ตัวเลขรายได้เราคูณ 8  เป็นการโตต่อเนื่อง  แต่ออนไลน์เป็นอะไรที่เปลี่ยนเร็วมาก คิดเมื่อวานสำเร็จ วันนี้อาจจะต้องคิดใหม่อีกแล้ว  เวลาเราทำหนังสือปัจจัยความสำเร็จจะมาจากตัวเราล้วนๆ เราทำได้ดีคนซื้อ คนลงโฆษณาไม่มีปัจจัยอื่นมากระทบให้เราต้องมาคิดใหม่ทำใหม่ แต่การทำออนไลน์  เหมือนกับเราไปอาศัยบ้านคนอื่นอยู่ เว็บไซต์เป็นบ้านของเราร้อยเปอร์เซ็นต์ก็จริง  แต่วันนี้ต้องยอมรับว่าโซเชียลมีเดียมีพลัง เป็นเกตเวย์ แล้วโซเชียลมีเดียคือการอาศัยบ้านเขา เขาเปลี่ยนบ้านแต่ละครั้ง เราก็ต้องมาเรียนรู้ใหม่ ปรับตัวใหม่ตลอด ก็ต้องคิดว่าจะทำอย่างไรให้อาศัยบ้านเขาน้อยลง เอาบ้านเราเป็นหลัก ก็มีเรื่องให้ต้องพัฒนาต่อเนื่อง

 

แล้วดูงานออนไลน์อย่างไรคะ ในห้องทำงานบนโต๊ะไม่มีคอมพิวเตอร์ มีแต่มือถือ

ก็ใช้มือถือนี่ล่ะค่ะดูงานตรวจงาน ( หัวเราะ) ต้องเรียกว่าวันนี้ชีวิตอยู่บนออนไลน์  ก็ดูทุกแบรนด์ ตรงไหนผิดก็ Capture หน้าจอส่งต่อกันแก้เดี๋ยวนั้น ดู stat รวมในทุกหัว คอนเทนท์ตัวใหม่คืออะไรขอดูหน่อยก่อนขึ้น แต่รายละเอียดลึกๆก็ต้องให้ทีมช่วยดู เพราะไม่อย่างนั้นแล้วจะไม่มีเวลาอ่านหนังสือ อ่านแมกกาซีน อ่านหนังสือเล่มที่เป็นความสนใจส่วนตัว ทั้งนิยาย ธรรมะ  ฮาวทู   ถ้าเจออะไรก็ยังสามารถเอาความคิดมาแนะนำกับทีมได้อีก ตาอ่านหนังสือทีวีก็ต้องเปิดนะคะ ฟังเสียงผ่านหู ดูภาพผ่านตาบ้าง

คุณแพรยังปิดท้ายการสัมภาษณ์ด้วยรอยยิ้มและหัวเราะเสียงใส
เธอยังมีพลังในการฝ่าฟันกับความท้าทายใหม่ๆในชีวิตอีกมากทีเดียว

เธอบอกเราว่า เมื่อใจเป็นอิสระ พลังก็จะอยู่กับเรา

 

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล / เพิ่มพล โพธิ์เพิ่มเหม

 

ช่อง 9 อสมท : วันนี้ขาดทุน พรุ่งนี้จะเป็นเช่นไร ?

ในยุคที่เรตติ้งเป็นเหมือนลมหายใจของทีวีดิจิทัล การขึ้นมาติดอันดับ Top 10 ครั้งแรกของ ช่อง 9 MCOT HD (หมายเลข 30) จึงมีความหมายอย่างมากๆ

ทำอย่างไรให้ตัวเลขแข็งแรง ทิ้งห่างคู่แข่งและก้าวสู่อันดับที่ดีกว่านี้  เป็นสิ่งที่ท้าทาย เขมทัตต์ พลเดช กรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บมจ. อสมท คนล่าสุดที่เข้ามารับตำแหน่งเมื่อเดือนมีนาคม 2560 ที่ผ่านมาอย่างมาก เพราะวันนี้เป็นยุคที่อสมท. รายได้ลดลง มีตัวเลขขาดทุนสะสมต่อเนื่อง มีการแข่งขันสูง และเป็นการบริหารจัดการองค์กรท่ามกลาง resource ที่มีอยู่จำกัด

เขมทัตต์ เป็นอดีตลูกหม้อของ อสมท เคยดำรงตำแหน่งรองกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ สายงานการตลาดและการขาย บมจ.อสมท เมื่อปี 2548-2555 จากนั้นปี 2556 ดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ บริษัทสปา-ฮาคูโฮโด จำกัด และดำรงตำแหน่งกรรมการผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท บางกอก มีเดีย แอนด์ บรอดคาสติ้ง จำกัด สถานีโทรทัศน์พีพีทีวี ในปี 2557

 

แบรนด์ลอยัลตี้ยังมี แต่น้อยลงทุกที

ช่อง 9 เป็น “สื่อ” ที่เคย “ใหญ่” แต่ทำไมแบรนด์ลอยัลตี้ที่มีถึงได้น้อยลง เขมทัตต์ อธิบายให้เห็นภาพในเรื่องนี้ว่า

“ผมว่าช่อง 9 ไม่ได้แย่มากนะครับ เพราะถ้าแย่จริงๆเราคงทำให้ขึ้น Top 10 ไม่ได้ แต่การที่คนดูน้อยลง เพราะตลอดหลายปีที่ผ่านมาการเมืองเข้ามายุ่งมากจนเกินไปทำให้นโยบายและทิศทางไม่ชัดเจนไม่สามารถขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ได้อย่างต่อเนื่อง”

ในปี 2557 อสมท ยังได้เข้าไปประมูลคลื่นความถี่เพื่อให้บริการโทรทัศน์ในระบบดิจิทัล ที่ถึงแม้ว่าเป็นช่องทีวีที่รัฐบาลถือหุ้นเกินครึ่งแต่ไม่ได้มีแต้มต่ออะไรเลย ทุกอย่างทำภายใต้กฎเกณฑ์ของทีวีเอกชนที่มีเม็ดเงินมากกว่า และตลอด2-3 ปี ที่ผ่านมาต้องใช้เงินมากขึ้นเช่นค่าใบอนุญาตอุปกรณ์   ค่าบริการโครงข่าย  และค่าผลิตคอนเทนท์ที่จะมาทดแทนผู้ผลิตบางรายที่ถอนตัวออกไป

เมื่อไม่มีเงินก็ไม่มีการลงทุนในเรื่องเทคโนโลยี ไม่สามารถลงทุนให้คอนเทนท์ มีความโดดเด่น แตกต่างจากช่องอื่นๆ ส่งผลให้ยอดรายได้ลดลงอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งปลายปี 2559  อสมท มีตัวเลขขาดทุนถึง 734 ล้านบาท

“คนถามผมเยอะมากว่าทำไมกลับมา การเมืองหรือเปล่า องค์กรขาดทุนอยู่นะครับ จะมาเอาอะไรไปได้ ก็หวังแค่ว่าความรู้ความสามารถที่เรามีอยู่จะช่วยประคับประคองให้ช่องนี้อยู่ต่อไปให้ได้ ก็เป็นความท้าทายอีกเรื่องหนึ่งก่อนที่ชีวิตของผมจะเกษียณ”

 

สำคัญกว่าปรับ “คอนเทนท์” คือ  “ปรับคน”

สิ่งที่เขมทัตต์ให้ความสำคัญเป็นอันดับแรกๆ คือการปรับโครงสร้างการทำงานของคนจากเดิมที่จะมีลักษณะการทำงานค่อนข้างแยกออกจากกัน   ให้มีลักษณะเชื่อมโยงถึงกันทั้งหมด ภายใต้นโยบายบริหารที่กำหนดว่าจากนี้ไปจะเป็น One Team, One Company และ One Direction   `

ปัจจุบันอสมท มีคนทั้งหมดประมาณ 1,200 คน ค่าใช้จ่ายส่วนใหญ่ เป็นค่าบุคลากร และเป็นเงินที่ใช้กับการทำคอนเทนท์ในทีวีน้อยมาก  ซึ่งเป็นเรื่องที่ไม่ถูกต้องนักเพราะปกติต้นทุนของคอนเทนท์ควรจะอยู่ที่ 50-60 %   เป็นค่าใช้จ่ายเรื่องคน 20-30 %

“เราเลยมองถึงการปรับลดคนไม่ได้หมายถึงให้คนออก แต่เอาคนที่มีอยู่ไปทำงานในที่ๆถูกต้อง ตรงกับความรู้ความสามารถจริงๆเพื่อให้องค์กรได้ประโยชน์สูงสุด  หรือตอนนี้บางตำแหน่งที่มีการเกษียณ คนที่เหลืออยู่ก็อาจจะควบรวมตำแหน่งรับผิดชอบมากขึ้นไม่มีการรับคนเพิ่ม เป็นการลดขนาดองค์กรลง”

การจัดการเรื่องคนอาจจะไม่ง่ายนัก แต่เป็นสิ่งที่จำเป็นต้องทำ เพราะถ้าต้องการให้รายได้ของทีวีมีเพิ่มขึ้น ต้องบริหารจัดต้นทุน  ต้องมีเงินใส่ลงไปทำให้รายการแข็งแรงขึ้น

พร้อมๆกับเข้าไปบริหารจัดการในส่วนของโครงสร้างรายได้ที่มีอยู่ 2 ทางหลักคือ ธุรกิจบรอดแคสต์ ที่มี ทีวีและวิทยุ เป็นรายได้หลัก และธุรกิจนอน-บรอดแคสต์ ซึ่งรายได้หลักต่อไปคือ ที่ดิน

 

ปรับผังทีวีใหม่  ปั้นรายได้วิทยุเพิ่มขึ้น  

เริ่มจากการยกเครื่องผังรายการช่อง 9 MCOT HD ใหม่ขยายจาก “สังคมอุดมปัญญา” เป็น “Wisdom TV เติมความรู้ ดูสนุก” มีการตัดบางรายการออกไป ปรับปรุงรายการในช่วงข่าว  เพิ่มสัดส่วนรายการสาระบันเทิงมากขึ้นเพื่อขยายกลุ่มไปยังกลุ่มคนรุ่นใหม่  มีการซื้อซีรีส์จีนและซีรีส์เกาหลี ที่เป็นเรื่องพงศาวดารที่น่าสนใจเข้ามาฉายในช่วง “ซีรีส์ดัง หนังฮิต”

ส่วนละครแผนที่วางไว้ถ้าจะลงทุนทำเองก็ต้องเป็นฟอร์มใหญ่อย่างเรื่อง  “4 แผ่นดิน” หรือถ้าเป็นฟอร์มเล็กก็ต้องสร้างกระแสในสังคมให้ได้ เพื่อที่จะสามารถนำเอาไปใส่ในแพลตฟอร์มอื่นๆของโซเชียลมีเดียให้ได้  เกมโชว์ อาจจะไม่ถนัด ส่วนสารคดีก็ต้องคิดหนักกว่าเดิม เพราะตลาดเมืองไทยไม่ค่อยชอบ

สำหรับ MCOT Family ช่อง 14 ก็ได้วางแผนไว้ว่าจะเป็นสถานีของเอสเอ็มอี ,สตาร์ทอัพ และประชารัฐ  เน้นรายการที่สร้างอาชีพพัฒนาผลิตภัณฑ์และหาตลาดให้วิสาหกิจชุมชนและคนรุ่นใหม่

ช่องทางหารายได้ที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งคือ “คลื่นวิทยุ” ปัจจุบันวิทยุในเครือข่ายของอสมท ทั้งหมดมีถึง 62 แห่งมากที่สุดในประเทศ โดยวิทยุภูมิภาค อสมท ที่มีอยู่ 53แห่งนั้นได้ใช้กลยุทธ์ใหม่ Content Cluster คือการนำคอนเทนท์ของสถานีไปออกอากาศคู่ขนานผ่านสถานีวิทยุภูมิภาคในกลุ่มจังหวัดที่กำหนด ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนในการผลิตรายการ  สร้างเรทติ้งผู้ฟังวิทยุภูมิภาคทั่วประเทศให้สูงขึ้น และมีรายได้จากโฆษณาเพิ่มขึ้น

“ปีนี้เราตั้งเป้ารายได้ของวิทยุทั้งส่วนกลางและภูมิภาคไว้ถึง 900 ล้านบาท สูงเท่ากับการตั้งเป้ารายได้ของทีวีบางช่องเลย  และรายได้ตรงนี้จะมาซัพพอร์ตคนของเราให้แข็งแรงขึ้น โดยเฉพาะดีเจ 200 คนที่ประจำคลื่น ซึ่งเป็นกำลังหลักสำคัญ เพราะถ้ามีประมูล เรดิโอดิจิทัลเข้ามา ก็จะเกิดสงครามแย่งคนอีกครั้งหนึ่ง เราต้องหาทางไม่ให้เขาไปไหน”

เพื่อตอบโจทย์การสื่อสารของสินค้าและแบรนด์ที่ต้องการ“สื่อครบวงจร” ตอบสนองไลฟ์สไตล์การใช้ชีวิตของผู้บริโภคที่เสพคอนเทนท์หลากหลายช่องทาง  อสมทเองก็มีความพร้อมในทุกแพลตฟอร์มสื่อ ทั้งฟรีทีวี 2 ช่อง, วิทยุทั่วประเทศ,สื่อออนไลน์ ,ดิจิทัล เซอร์วิส แพลตฟอร์มต่างๆ รวมทั้งหน่วยงานผลิตคอนเทนท์ทั้งสำนักข่าวไทย,ไนน์เอ็นเตอร์เทน เป็นต้น

 

เปิดโฉมที่ดิน 3 แปลงยักษ์ แหล่งรายได้ใหม่

ที่ดินเป็นทรัพย์สิน ที่ซ่อนอยู่ในอสมท และได้เวลาที่จะต้องเอามาสร้างมูลค่าเพิ่ม เพื่อนำเงินรายได้ไปสร้างช่องทีวีให้เข้มแข็งขึ้น และสร้างรายได้หลักกลับไปยังองค์กร

แปลงแรกจำนวน 50ไร่ หลังศูนย์วัฒนธรรม ซื้อมาเมื่อปี 2548  ราคาประมาณ  1 พันล้านบาท แต่ตอนนี้ราคาเพิ่มขึ้นมาก ที่สำคัญยังเป็นจุดที่มีรถไฟฟ้าใต้ดินสายสีส้มผ่านด้วย

ที่ดินแปลงนี้จะถูกนำมาพัฒนาก่อนแปลงอื่น ปัจจุบันกำลังศึกษาความเป็นไปได้ว่าจะวางแผนการพัฒนาในรูปแบบไหนปล่อยให้เช่าระยะยาวไปเลยหรือจะร่วมลงทุนกับภาคเอกชน

แปลงที่สอง ที่ดินย่านบางไผ่  59 ไร่ เหมาะสำหรับทำที่อยู่อาศัย

แปลงที่สาม ที่ดินตรงหนองแขม ประมาณ 40 ไร่ ปัจจุบัน เป็นที่ตั้งของสถานีโทรทัศน์ช่อง 3 ที่ มีกำหนดคืนอีก 2 ปีข้างหน้า

“คาดว่าภายในสิ้นปีนี้จะเห็นภาพที่ชัดเจนมากขึ้น และถ้าเป็นไปตามแผนเราน่าจะมีรายได้เข้ามาประมาณปีละ 500-600 ล้านบาท  จะเป็นเม็ดเงินที่จะมาช่วยซัพพอร์ต ตัวสถานีอีกทางหนึ่ง ทำให้องค์กรก็จะได้อยู่ได้อย่างมั่นคงขึ้น”

เขมทัตต์กล่าวว่า เวลาทำงานตามวาระประมาณ 3-4 ปีน้อยมากเพราะการที่จะพลิกฟื้นองค์กรใหญ่ขนาดนี้ต้องใช้เวลา แต่พยายามจะทำวันนี้ให้ดีที่สุด อย่างน้อยต้องทำให้ในปีนี้ขาดทุนน้อยที่สุด  และต้องเป็นทีวีดิจิทัลที่อยู่อันดับ 8 ให้ได้

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล

ภาพ : เมธี ชูเชิด

ถ้ามองแค่ตลาดญี่ปุ่น โอกาสไปรอดยาก

 

เรียบง่ายสไตล์ “มูจิ” คำจำกัดความนี้ คงบอกได้ถึงการดีไซน์ ที่กลายเป็นต้นแบบของแบรนด์แห่งความเรียบง่าย มินิมอล เหมาะกับทุกเพศทุกวัย ที่โดนใจคนทั่วโลก

จนในวันนี้แบรนด์มูจิ ได้กลายเป็นแบรนด์ที่มีสาขานอกประเทศญี่ปุ่นมากถึง 435 สาขา จาก 855 สาขาทั่วโลก และจีนเป็นประเทศที่มีสาขามูจิมากที่สุดถ้าไม่นับญี่ปุ่นบ้านเกิด

สิ่งที่ทำให้มูจิมีการเติบโตอย่างน่าสนใจ ซาโตรุ มัทสึซากิ ประธานกรรมการผู้จัดการ เรียวอินเคคาขุ ผู้บริหารแบรนด์มูจิ ได้ให้คำตอบกับ Marketeer และผู้สื่อข่าวในวันเปิดตัว MUJI Flagship Store at Zen ถึงมุมมองแนวคิดสู่ความสำเร็จของมูจิในฐานะแบรนด์มินิมอลของคนทั่วโลก

 

ไม่ได้คิดเพื่อคนญี่ปุ่น แต่ต้องตอบโจทย์คนทั่วโลก

ซาโตรุเล่าว่า แบรนด์มูจิถูกวางไว้ตั้งแต่เริ่มต้นตั้งแต่ก่อตั้งแล้วว่าต้องเป็นแบรนด์ของคนทั่วโลก จากแนวคิดผู้บริหารในยุคนั้นที่มองว่า “ถ้ามองแค่ตลาดญี่ปุ่น โอกาสไปรอดยาก ต้องทำอย่างไรให้เป็น World Player”

“การออกแบบสินค้าทั้งหมดของมูจิ จึงคิดจากมุมคนทั่วโลก จากการมองวิถีชีวิตของคนทั่วโลกมีความคล้ายคลึงกัน ด้วยการดีไซน์สินค้าที่ใช้ในชีวิตประจำวันเน้นฟังก์ชั่น บนความเรียบง่าย ในราคาสมเหตุสมผล คิดสินค้าชิ้นเดียวสามารถจำหน่ายได้ทั่วโลกโดยไม่ต้องปรับให้เข้ากับตลาดแต่ละประเทศ ซึ่งหมายถึงต้นทุนที่เพิ่มขึ้น เพราะความต้องการที่สูงสุดคือ อยากให้ผู้บริโภครู้สึกประหลาดใจว่าสินค้ามีคุณภาพสูงแต่ราคาเท่านี้เอง เพื่อให้ผู้บริโภครู้สึกประทับใจซื้อแล้วซื้อซ้ำอีก”

3 Category ยอดนิยมของคนทั่วโลก

1.เครื่องเขียน

2.ผลิตภัณฑ์บำรุงผิว

3.เฟอร์นิเจอร์

สินค้าราคาผู้บริโภครับได้ คำนี้อาจจะใช้ได้เพียงที่ญี่ปุ่น เพราะที่ผ่านมาสินค้ามูจินอกญี่ปุ่นรวมถึงไทย จะมีราคาที่สูงกว่าญี่ปุ่นจากการขนส่งและภาษีนำเข้า ภายในปี 2020 ซาโตรุ ต้องการปรับราคาให้สินค้ามูจิมีราคาเท่ากันทั่วโลกมากที่สุด ผู้บริโภคซื้อที่ไหนก็เหมือนๆ กัน

รวมถึงการบริหารธุรกิจ ปรับเปลี่ยนจากการมองญี่ปุ่นเป็นบริษัทแม่ เป็นญี่ปุ่นคือ Department หนึ่งของมูจิโลก บริษัทมูจิทั่วโลกสามารถติดต่อไปยังศูนย์กลางในแผนกต่างๆ เช่นแผนกกฎหมาย แผนกบัญชี และอื่นๆ ได้โดยไม่ต้องผ่านหน่วยงาน Over Sea Department ที่เป็นหน่วยงานเล็กๆ ที่คอยรับเรื่องต่างๆ ของสำนักงานมูจิทั่วโลกเหมือนในอดีต ยอดจำหน่ายจากทั่วโลกส่งตรงมายังศูนย์กลาง ลดภาระหน้าร้าน และมีเวลาในการพัฒนาบริการให้ดีขึ้น ซึ่งความคิดนี้ มูจิได้ปรับเปลี่ยนไปบางส่วนแล้วและจะปรับทั้งหมดให้เสร็จสิ้นภายในปี 2020 เช่นกัน

มูจิต้องเติบโต 2 ดิจิทุกปี

ซาโตรุ วางเป้าหมายปี 2017-2020 ต้องเติบโต 2ดิจิต่อปี  มากกว่า 10% ทั้งรายได้และกำไร จากปีที่ผ่านมามูจิ มีรายได้332,500 ล้านเยน

การเติบโตนี้มาจากการขยายสาขา เพิ่ม 50-60 สาขาทั่วโลกต่อปี โดยจีนเป็นประเทศที่มีการขายสาขาสูงสุดมากถึง 30 สาขา ญี่ปุ่น 15-20 สาขา ไทย 1-2 สาขา พร้อมขยายพื้นที่ในสโตรให้มีขนาดใหญ่ขึ้น รองรับสินค้ามูจิที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องโดยเฉพาะสินค้าสุขภาพและความงาม สินค้าแฟชั่นและสินค้าภายในบ้าน

โดยในญี่ปุ่นแผนมูจิคือขยายพื้นที่สาขาเดิม และสาขาที่จะเปิดใหม่จาก 725 ตร.ม. เป็น 1,700 ตร.ม จำนวน 100 สาขา ภายในปี 2020 ส่วนไทยเปิด Flagship Store ขนาดใหญ่พื้นที่ 1,000 ตร.ม.ที่เซ็นทรัลเวิลด์ และขยายพื้นที่ในสาขาเซ็นทรัลพระราม 3 ซึ่งอยู่ในระหว่างการปรับปรุง

“ทั่วโลกไปออนไลน์กันหมด แต่สำหรับมูจิสาขาขนาดใหญ่มีความสำคัญ และการมีพื้นที่ขนาดใหญ่หมายถึงโอกาสในการจัดวางสินค้ามีมากขึ้น และยังมีพื้นที่มากพอที่จะทำเป็นแหล่งพบปะสังสรรค์ของคนในพื้นที่ให้เข้ามาทำกิจกรรมเวิร์คช็อปต่างๆ รวมถึงเป็นศูนย์กลางในการแก้ปัญหาชุมชน แหล่งพบปะนี้จะดึงดูดให้กลุ่มลูกค้ามีโอกาสเข้ามาในมูจิถี่ขึ้นจากเดิม นั่นหมายถึงรายได้ที่จะเพิ่มขึ้นจากการจำหน่ายสินค้า”

และอีกเป้าหมายหนึ่งคือต้องการสร้างยอดจำหน่ายสินค้าที่ใช้ในชีวิตประจำวัน ประมาณ 50 ไอเทม มีสัดส่วน 3-5% ในตลาดนั้นๆ จากการยกระดับคุณภาพสินค้า ให้ตอบโจทย์ฟังก์ชั่นการใช้งานให้มากที่สุด

“อย่างเช่น ถุงเท้ามูจิมียอดจำหน่าย 5,900 ล้านเยน ส่วนแบ่งตลาด 1.8% ของตลาดถุงเท้าทั้งหมด ถ้าสามารถเพิ่มส่วนแบ่งตลาดได้  3-5% นั่นหมายถึงรายได้ที่มากกว่า 9,400 ล้านเยน”

มูจิไทย จากแฟรนไชส์สู่ผู้ร่วมทุน

ทั้งนี้มูจิ เข้ามาในไทยตั้งแต่ปี 2006 ในฐานะกลุ่มเซ็นทรัลเป็นผู้ซื้อลิขสิทธิ์แฟรนไชส์เข้ามาจำหน่าย ก่อนร่วมทุนระหว่างมูจิกับกลุ่มเซ็นทรัลในชื่อมูจิ รีเทล (ประเทศไทย) ทำตลาดนับตั้งแต่ปี 2013 ปัจจุบันมี 15 สาขา

ซาโตรุอธิบายถึงเรื่องนี้ว่า มาจากในปี 2006 การเข้ามาร่วมทุนของนักลงต่างชาติค่อนข้างยากจากข้อจำกัดของ BOI ซึ่งการเซ็นสัญญาในครั้งนั้นเขาได้ระบุอย่างชัดเจนว่าจะขอเข้ามาร่วมทุนในอนาคตหลัง BOI ปรับกฎการลงทุนให้เหมาะสมกับนักลงทุนต่างชาติมากขึ้น

 

 

Dara Khosrowshahi : ทางท้าทายที่ต้องขับฝ่าไปของซีอีโอ Uber คนใหม่

จะวัดความสามารถของใครให้ดูเวลาคนๆนั้นที่ต้องเผชิญปัญหาว่าแก้ไขอย่างไรและเข็มนาฬิกาหมุนไปกี่รอบกว่าจะคลี่คลายได้ นี่ทำให้ทุกครั้งเมื่อเกิดวิกฤตคนที่เข้ามาคลี่คลายสถานการณ์กลายเป็นจุดสนใจ ถูกจับตามองว่าจะเพิ่มเกียรติประวัติให้ตัวเองจากความสำเร็จหรือชื่อเสียงที่สั่งสมมาต้องพังครืนพร้อมความล้มเหลว โดยล่าสุดคนที่ทั้งสื่อและผู้บริหารองค์กรใหญ่ทั่วโลกต่างให้ความสนใจคือ Dara Khosrowshahi ประธานบริหาร (CEO) คนใหม่ของ Uber เพราะกำลังเผชิญความท้าทายครั้งสำคัญด้วยการพาบริษัทผู้ใช้บริการ App เรียก Taxi ชื่อดังสัญชาติอเมริกัน (Ride Hailing App) แห่งนี้ฝ่ามรสุมและปัญหาอีกมากมายที่ Travis Kalanick – CEO คนเก่าที่เพิ่งลาออกไปทิ้งไว้ให้สะสาง

Khosrowshahi เป็นชาวอเมริกันเชื้อสายอิหร่าน เกิดเมื่อ 28 พฤษภาคม 1969 โดยทั้งเขาและครอบครัวซึ่งมีฐานะดีจากการเป็นผู้ก่อตั้งและเจ้าของ Alborz Investment Company บริษัทลงทุนขนาดใหญ่ในกิจการหลายแขนงตั้งแต่เวชภัณฑ์และอาหาร ย้ายมาอยู่สหรัฐขณะที่เขาอายุเพียง 9 ขวบ ก่อนการปฏิวัติในอิหร่านไม่นาน โดยช่วงแรกของการปรับตัวเข้ากับประเทศใหม่เขาและน้องๆ ต้องเหลือแม่เป็นผู้ดูแลเพียงคนเดียวเพราะพ่อที่กลับไปเยี่ยมปู่ในเรือนจำถูกรัฐบาลอิหร่านกักตัวไว้หลายปี อย่างไรก็ตามที่สุดแล้วเขาก็ได้สัญชาติอเมริกันและจบการศึกษาระดับปริญญาตรี สาขาวิศวกรรมไฟฟ้าจาก Brown University หนึ่งในมหาวิทยาเอกชนชั้นนำของสหรัฐ

โลกการทำงานของ Khosrowshahi เริ่มขึ้นเมื่อปี 1991 ในตำแหน่งนักวิเคราะห์การเงินของธนาคารเพื่อการลงทุน Allen & Company อีก 7 ปีถัดมาย้ายไปกับ Barry Diller มหาเศรษฐีซึ่งเป็นลูกค้าของต้นสังกัดเก่าเพื่อก่อตั้ง IAC บริษัทด้านสื่อและกิจการที่เกี่ยวกับ Internet โดยจากการที่ปี 2001 Khosrowshahi เป็นผู้มีส่วนสำคัญในการซื้อกิจการ Expedia จาก Microsoft ทำให้ปี 2005 เขาได้ขึ้นเป็น CEO ซึ่งเป็นปีเดียวกับที่บริษัทจองตั๋วเดินทางและที่พักแห่งนี้แยกตัวออกมาจาก IAC

 Khosrowshahi ผลักดันให้ Expedia กลายเป็นบริษัทชั้นนำในอุตสาหกรรมท่องเที่ยวที่เพียบพร้อมไปด้วยข้อมูลและเว็บไซต์อำนวยความสะดวกมากมายที่เข้ามาอยู่เครือผ่านการซื้อกิจการ เช่น Tripadvisor ,Trivalgo และ Hotel.com ขณะเดียวกันยังมีผลประกอบการดีต่อเนื่องและเป็นองค์กรที่มีความเท่าเทียมทางเพศด้านหน้าที่การงานอยู่ที่ 50/50 สูงกว่ามาตรฐานของสหรัฐซึ่งสัดส่วนพนักงานต่อหญิง/ชายอยู่ที่ 47% ต่อ 53% ทิ้งห่างบริษัทเทคโนโลยีชั้นนำในประเทศอย่าง Facebook และ Twitter รวมถึง Uber แบบคนละชั้น ส่วนตัว Khosrowshahi ก็ได้รับคำชมจากพนักงานทั้งต่อหน้าและลับหลัง

เมื่อนำผลงานระดับดีเยี่ยมมารวมเข้ากับภาพลักษณ์ระดับดีเลิศดังกล่าว ผู้บริหารวัย 48 ปี จึงเป็นคนที่ผู้ถือหุ้น Uber เลือกให้มาเป็น CEO คนใหม่ ทั้งที่ก่อนหน้าที่เป็นม้านอกสายตา ท่ามกลางการคาดหมายว่าสองตัวเต็งที่มากประสบการณ์กว่าอย่าง Meg Whitman จาก HP กับ Jeff Immelt จาก GE อาจได้มานั่งเก้าอี้ร้อนที่เคยเป็นของ Kalanick ด้าน Khosrowshahi เองยอมรับว่าการย้ายงานครั้งแรกในรอบกว่าทศวรรษครั้งนี้เป็นงานยากและซับซ้อนแต่ก็เต็มไปด้วยความท้าทายและพร้อมลุยงานเต็มที่

มีการวิเคราะห์ว่าความท้าทายที่ Khosrowshahi กล่าวถึงคือการฟื้นฟูภาพลักษณ์เรื่องความเท่าเทียมทางเพศ ลดปัญหาการเหยียดเพศ คลายความขัดแย้งทั้งระหว่างฝ่ายบริหารกับคณะกรรมการบริษัท และระหว่างฝ่ายบริหารกับพนักงาน รวมถึงหาตัวผู้ที่จะนั่งเก้าอี้สำคัญในหลายตำแหน่ง เช่น ประธานฝ่ายการเงิน (CFO) และประธานฝ่ายปฏิบัติการ (COO) ไปจนถึงหัวเรือใหญ่ฝ่ายนวัตกรรมรถขับเคลื่อนเองอัตโนมัติ (Driverless Car) นอกจากนี้ยังต้องผลักดันให้บริษัททำกำไรและรับมือศึกรอบด้านจากบรรดาคนขับ Taxi แบบเดิมแต่ละประเทศที่เห็นว่า Uber เป็นภัยคุกคาม การขับเคี่ยวกับ Ride Hailing App คู่แข่งทั่วโลก และการต่อสู้ทางกฏหมายกับ Google กรณีที่ข้อมูลทางเทคนิคบางส่วนของ Waymo บริษัท Driverless Car ในเครือ รั่วไหลไปถึงบริษัทลูกในกิจการเดียวกันของ Uber หลังได้ตัวอดีตทีมงาน Waymo ไปร่วมงานด้วย / techcrunch ,theguardian ,wired ,wikipedia

เน็ตเวิร์คดีต้องมาจากประสบการณ์

ผลดำเนินงานไตรมาส 2/17 ของดีแทคเป็นไตรมาส 2 ที่เติบโตที่สุดเมื่อเทียบกับช่วงเวลาเดียวกันในหลายๆ ปีที่ผ่านมา ทั้งๆ ที่ช่วงนี้ไม่ใช่ช่วงไฮซีซั่น เพราะผู้ใช้งานมีการใช้จ่ายน้อยลง

Marketeer ได้ร่วมพูดคุยกับ ประเทศ ตันกุรานันท์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มเทคโนโลยีดีแทคถึงเน็ตเวิร์ค ในวันที่ดีแทคได้ออกภาพยนตร์โฆษณาด้านเน็ตเวิร์คผ่าน อั้ม-พัชราภา อีกครั้ง

ประเทศ มั่นใจว่าการเติบโตนี้มาจากการขยายเน็ตเวิร์คอย่างต่อเนื่องของดีแทคตลอด 2-3 ปีที่ผ่านมา ถ้านับจากปี 2016 ถึงปัจจุบันดีแทคได้ขยายเสาเพิ่มขึ้น 400% โดยเฉพาะปี 2016-2017 เป็นปีที่ใช้งบประมาณในการขยายเน็ตเวิร์คสูงสุด พร้อมการสร้าง Awareness ด้านเน็ตเวิร์คผ่านอั้ม-พัชราภาดาราตัวแม่แห่งวงการ และแคมเปญต่างๆ ที่มีอินโนเวชั่นอย่าง Go No Limit และ Dtac Reward ที่เข้ามาสร้างภาพลักษณ์ ทั้งผลักทั้งดันให้ดีแทคเติบโตด้านกำไรอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะระบบรายเดือน ที่เติบโตทั้งรายได้และจำนวนลูกค้าที่เพิ่มขึ้น

 

โอเปอเรเตอร์อยู่ได้เพราะดาต้า

เหตุผลคือตลาดเปลี่ยนไปในวันที่อินเทอร์เน็ตคือสิ่งที่ขาดไม่ได้ในผู้บริโภคยุคใหม่ ได้พฤติกรรมจากการใช้งานมือถือเติมเงิน เพราะต้องการประหยัดและควบคุมค่าใช้จ่าย เป็นรายเดือนที่สามารถใช้อินเทอร์เน็ตในปริมาณที่มากขึ้นในค่าบริการที่คุ้มค่าขึ้น

จนในปัจจุบัน ดีแทคมีลูกค้าทั้งสิ้น 23.6 ล้านราย แบ่งเป็นลูกค้ารายเดือน 5.4 ล้านราย และลูกค้าระบบเติมเงิน 18.2 ล้านราย มีการใช้งานอินเทอร์เน็ตบนเครือข่าย 4G ประมาณ 7 ล้านราย

ประเทศยอมรับว่า เทรนด์มือถือไทย การใช้งานจากวอยซ์จะค่อยๆ เปลี่ยนเป็นดาต้าทั้งหมด ทางออกของโอเปอเรเตอร์ที่จะบาลานซ์รายได้ไม่ให้วอยซ์โดนดาต้ากินหายไปนั้น จาก 2-3 ปีที่ผ่านมาเส้นกราฟรายได้จากดาต้าเติบโตตัดกันพอดีกับรายได้จากวอยซ์ที่ลดลง คือการบันเดิลแพคเก็จ วอยซ์และดาต้ามัดรวมกันในแพคเก็จหลัก ซึ่งเป็นวิธีเดียวที่โอเปอเรเตอร์ทุกค่ายทำในการรักษา ARPU ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยต่อเลขหมาย เพราะในวันนี้รายได้จากดาต้ายังคงไม่มากพอที่จะเข้ามาทดแทนรายได้จากวอยซ์ได้ทั้งหมด และผู้บริโภคตัดสินใจเลือกแพคเก็จจากดาต้าเป็นหลัก

 

5G มาการแข่งขันเปลี่ยนไปแน่นอน

ประเทศได้เล่าให้ฟังว่าการเปลี่ยนผ่านเทคโนโลยีมือถือแต่ละ Gen มีการเปลี่ยนแปลงด้านพฤติกรรมการใช้งานทุกครั้ง จาก 2G มา 3G เกิดการใช้งานดาต้าอย่างแพร่หลาย และยังมีการใช้งานวอยซ์อยู่แต่ในปริมาณที่ลดลง และจาก 3G ไป 4G เทคโนโลยีที่ให้บริการได้เฉพาะดาต้าเท่านั้น เมื่อเกิดการใช้งานวอยซ์ระบบจะย้ายไปยัง 3G โดยอัตโนมัติ หรือให้บริการผ่าน VoTe แทน

ส่วน 5G จะเป็นการพัฒนาดาต้าไปอีกระดับ เปลี่ยนแนวคิดจาก 4G ที่ถูกออกแบบให้คนใช้งานผ่านสมาร์ทโฟน แท็ปเล็ตเป็นหลัก เป็นการออกมาเพื่อใช้งานกับ IoT เช่น หม้อหุงข้าว แอร์ เครื่องซักผ้า ตู้เย็น ระบบไฟฟ้าและอื่นๆ

ความแตกต่างคือ เสาสัญญาณแต่ละต้นจะเชื่อมต่อดีไวซ์ที่ใช้งานเป็นหลักหมื่นดีไวซ์ ซึ่งส่วนใหญ่เป็น IoT การเชื่อมต่อไม่ต้องการอินเทอร์เน็ตที่มีความเร็ว เพราะหม้อหุงข้าวไม่ได้คุยเจ้าของทั้งวันนอกจากจะบอกว่าข้าวที่หุงสุก การแข่งขันของโอเปอเรเตอร์จะเปลี่ยนไปจากการแข่งขันกันที่ความเร็วเป็นหลัก เป็นแข่งขันเรื่องการรองรับการเชื่อมต่อดีไวซ์จำนวนมากได้แค่ไหน

 “คาดการณ์ 5G โอเปอเรเตอร์ทั่วโลกจะสามารถให้บริการแบบ Commercial ได้ในปี 2020 ในปัจจุบัน IoT ส่วนใหญ่ที่เป็นเครื่องใช้ภายในบ้านจะเชื่อมต่อกับไวไฟเป็นหลัก เมื่อ 5G มา IoT เหล่านี้ไม่จำเป็นต้องพึ่งไวไฟ ส่วนดีแทคที่ผ่านมาตอบรับการเปลี่ยนแปลงด้วยการศึกษาเรียนรู้และทำ IoT มาพอสมควร เช่นโครงการ smart farmer ใช้ IoT กับภาคการเกษตร เป็นต้น”

 

eSim คือเทรนด์ในอนาคต

IoT จำเป็นต้องใช้ซิมจำนวนมหาศาลใส่ลงในดีไวซ์เพื่อให้ดีไวซ์ Connect Internet คุยกันเอง หรือส่งข้อมูลหาผู้ใช้ได้ ประเทศ เล่าให้ฟังว่า ในอนาคตอีซิมจะเข้ามาตอบโจทย์ในจุดนี้ ผู้บริโภคไม่ต้องไปช้อปเพื่อซื้อซิม สามารถดาวน์โหลดซิมออนไลน์ติดตั้งใน IoT ใช้งานได้ทันที ตอบโจทย์ด้านความสะดวกรวดเร็ว

 

ยังคงขยายเน็ตเวิร์คต่อไป

ปัจจุบันการให้บริการ 4G ของดีแทคอยู่บนคลื่น 1800MHz และ 2100MHz ครอบคลุม 77 จังหวัด 926 อำเภอ ในเดือนมิถุนายนที่ผ่านมาดีแทคสามารถขยายเสาสัญญาณ 4G เกินเป้า 102%

“ดีแทคขยายสัญญาณ 4G เพิ่มไปในนิคมอุตสาหกรรมมากกว่า 40 แห่ง, ในมหาวิทยาลัยมากกว่า 50 แห่ง, โรงพยาบาลมากกว่า 70 แห่ง, คอมมูนิตี้มากกว่า 50 แห่ง และคอนโดมิเนียมและที่พักอาศัยมากกว่า 70 แห่ง”

เสาสัญญาณมุมมองใหม่

การติดตั้งเสาสัญญาณที่เป็นแท่นเหล็กเป็นการสร้างภาพที่ขัดกับทัศนียภาพที่ติดตั้ง ดีแทคได้พัฒนาเสาสัญญาณรูปร่างแปลกไปจากเดิมเพื่อให้เข้ากับสถานที่ในการติดตั้ง เช่น Zero Site รูปแบบเสาไฟถนนที่มาพร้อมโคมไฟ LED ให้ความปลอดภัยชุมชนและผู้สัญจรในเวลากลางคืนสว่างแต่ประหยัดพลังงานเพิ่มมากขึ้น 50-80% และสามารถติดตั้งจอโฆษณาต่างๆ ได้อีก รวมถึง เสาต้นไม้ เสาสัญญาณที่ถูกออกแบบมาให้เข้ากับแหล่งธรรมชาติ อุทยาน ป่าไม้ หรือแหล่งท่องเที่ยว โดยยังคงทำหน้าที่รับส่งสัญญาณให้บริการทุกคลื่นความถี่ในพื้นที่ แต่มีรูปแบบที่ถูกออกแบบมาเพื่อทัศนียภาพพื้นที่นั้นโดยเฉพาะ

 

ขยายสัญญาณจากผู้ใช้แนะนำ

ปัญหาของโอเปอเรเตอร์ทุกค่ายคือ การหาพื้นที่ติดตั้งเสาสัญญาณ เพื่อให้ความคุ้มค่าที่สุดในการลงทุนคือ เสาสัญญาณที่ติดเพิ่มจะอยู่ห่างจากเสาสัญญาณรอบข้างในระยะทางที่เท่ากัน แต่เมื่อลงพื้นที่ปฏิบัติจริงพื้นที่ที่ต้องการเจ้าของพื้นที่ปฏิเสธการติดตั้ง หาเจ้าของพื้นที่ตัวจริงไม่เจอ และต้องหาพื้นที่อื่นๆ ใกล้เคียง กระบวนการนี้ต้องใช้เวลาประมาณ 3 เดือนในการหาพื้นที่ติดตั้งเสาแต่ละต้น

ประเทศเล่าว่า ในองค์กรดีแทคมีโครงการประกวดไอเดีย Flip it Challenge พนักงานในแผลกเน็ตเวิร์คได้เสนอรูปแบบการหาพื้นที่ติดตั้งเสาสัญญาณด้วย Social Engagement ทำให้ทุกคนทั่วประเทศสามารถ เป็น “พาร์ทเนอร์ดีแทค” ได้ ด้วยการเสนอพื้นที่ของตน ให้เป็นที่ตั้งเสาสัญญาณดีแทค หรือเป็นผู้แนะนำพื้นที่ให้ดีแทค โดยผู้ที่เสนอพื้นที่ที่ได้รับคัดเลือกจะได้รับเงินรางวัล 10,000 บาท ทำให้การตั้งเสาสัญญาณใหม่ เร็วขึ้นถึง 3 เท่า รองรับแผนการขยาย โครงข่ายจำนวนมากในปีนี้ และปีต่อๆ ไป

“หลังจากโครงการนี้ได้เริ่มขึ้นใน Q3 ที่ผ่านมา ด้วยระยะเวลาเพียง 1 เดือนกว่า วันนี้มีผู้เสนอพื้นที่เป็นจุดตั้งเสาสัญญาณดีแทคมากกว่า 5,000 แห่ง ทั่วประเทศไทย ซึ่งดีแทคตั้งเป้าไม่ต่ำกว่า 10,000 แห่งในปีนี้ เพื่อความพร้อมสำหรับแผนขยายโครงข่ายในปีหน้า”

สื่อสารต้องเน้นประสบการ

“เน็ตเวิร์คดีแทคมีการเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง ลูกค้าที่ใช้งานดีแทคอยู่มีการรับรู้ที่ดีขึ้น คนที่ไม่เคยใช้ ไม่เคยรู้ อาจมองไม่ดีเท่าไหร่จากคำบ่นในโซเชียล เรื่องนี้ต้องแก้ไขปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ในเรื่องประสบการณ์ใช้งานโมบายอินเทอร์เน็ต แทนการอธิบายถึงความเร็วผ่าน Speed Test เพราะไม่ใช่สิ่งที่ลูกค้าสัมผัส แม้ลูกค้าบางกลุ่มจะตัดสินใจเลือกค่ายมือถือจาก Speed Test ก็ตาม”

“คนส่วนใหญ่มักเข้าใจว่าการดาวน์โหลดข้อมูลด้วยความเร็วสูงจะนำไปสู่ประสบการณ์ที่ดีในการรับชมวิดีโอ แต่ยุคที่ผู้บริโภคขาดการเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตไม่ได้ การให้บริการของโอเปอเรเตอร์ไม่ได้วัดกันที่ความเร็วของโครงข่ายเพียงอย่างเดียว แต่ต้องคำนึงถึงประสบการณ์ใช้งานแอปพลิเคชันด้วย”

“ความเร็วในการเข้าถึงข้อมูลในแอปพลิเคชั่นยอดนิยมเป็นกุญแจสำคัญในการพัฒนาประสิทธิภาพ ซึ่งดีแทครวมมือกับแอปฯ ยอดนิยมอย่าง Facebook ร่วมกันปรับปรุงระบบหลังบ้านให้ลูกค้าดีแทคได้ใช้งาน Facebook ได้มีประสิทธิภาพขึ้น ได้รับประสบการณ์โดยรวมดีขึ้น 60% และดีขึ้น 13-34% ในช่วงที่มีการใช้งานสูงสุด ระหว่าง 19.00-21.00 น. และล่าสุดร่วมมือกับ YouTube ให้ลูกค้า 4G ดีแทคใช้งาน Youtube ได้เร็วขึ้น 62% สำหรับการใช้เวลาเข้าถึงคอนเทนท์”

เพื่อให้ภาพลักษณ์ดีแทคยังคงต่อเนื่องไปยาวๆ (แม้กระแสจะดูหายๆ ไปบ้างหลังเปิดตัวโฆษณาอั้มเมื่อมกราคมก็ตาม) ดีแทคได้เปิดตัวโฆษณาด้านเน็ตเวิร์คชุดใหม่ โดยมีอั้ม พัชราภา พรีเซ็นเตอร์ที่เซ็นสัญญา 1 ปี เป็นผู้ถ่ายทอดเรื่องราวเช่นเดิม

“อั้มเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้แบรนด์ดีแทคมี Movement คนไทยมองเน็ตเวิร์ค ต้องดีเสมอ ต้องใช้ได้ตลอดเวลา ถ้าใช้ได้ดีไม่คิดอะไร ถ้าใช้แล้วเกิดปัญหาพร้อมคอมเพลนเสมอ โอเปอเรเตอร์ 3 รายโดนหมด ส่วนการแข่งขันแจกเครื่องมีน้อยลง เพราะผลลัพธ์ไม่เท่ากับที่ผ่านมา และเป็นการสปอยลูกค้าจนเกินไป”

การเตรียมสัญญาณเพื่องานพระราชพิธีถวายพระเพลิงพระบรมศพ

ทั้งนี้เพื่อเป็นการร่วมแสดงความอาลัยและถวายความภักดีช่วงพระราชพิธีถวายพระเพลิงพระบรมศพพระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหาภูมิพลอดุลยเดช ในช่วงเดือนตุลาคม พ.ศ. 2560 ดีแทคได้เตรียมพร้อมทำหน้าที่รองรับประชาชนด้วยการอำนวยความสะดวกโครงข่ายการใช้งานมือถือ พร้อมให้บริการประชาชนที่จะเดินทางมาในบริเวณพื้นที่ท้องสนามหลวงและพื้นที่ซุ้มถวายดอกไม้จันทน์ 101 แห่ง

 

 

The Exclusive : มองเศรษฐกิจแบบบวกๆ แบบ ‘ประทีบ ตั้งมติธรรม’

เมื่อคอนโด ยังเป็นเมกะเทรนด์ จะมีปัญหาได้อย่างไร  

ท่ามกลางกระแสตลาดคอนโดมิเนียมไม่ดี จะ โอเวอร์ซัพพลายหรือเปล่า ประทีบ ตั้งมติธรรม ประธานกรรมการผู้จัดการ และ ผู้ก่อตั้งบริษัท ศุภาลัย จำกัด(มหาชน) (บมจ.) กลับให้ความเห็นว่า

“ผมว่าตลาดคอนโดมิเนียมยังดีอยู่ใครๆ อาจจะมองว่ามีเยอะเกินไปหรือเปล่า โครงการใหม่ๆ ขายไม่ดี คงไม่ใช่ทั้งหมดนะครับ เพราะถ้าเป็นอย่างนั้นในเดือนกันยายนนี้เราคงไม่กล้าเปิดพร้อมกัน 3 โครงการ มูลค่ารวมถึง 5,770 บาท ( ศุภาลัย เจริญนคร, ศุภาลัย สถานีสามแยกไฟฉายและศุภาลัย เจริญนคร) คงต้องเปิดทีละโครงการ”

เขาเล่าให้ฟังว่าเมื่อประมาณ 10 กว่าปีก่อน หลังเกิดวิกฤติเศรษฐกิจต้มยำกุ้ง เป็นช่วงที่ตลาดคอนโดยังไม่ได้ดีมาก ศุภาลัยไปซื้อที่ดินตรงแยกติวานนท์ จังหวัดนนทบุรี ตอนนั้นราคาที่ดินถูกมากประมาณตารางวาละ 6 หมื่นบาท ซึ่งตามกฎหมายสามารถทำสูง 30 ชั้นก็ได้ แต่ไม่กล้าเลยลดลงเหลือ 25 ชั้น  ทั้งๆ ที่ขายในราคาประมาณ 4 หมื่นบาทต่อตารางเมตรเท่านั้น เพราะพฤติกรรมของคนส่วนใหญ่ในช่วงนั้นก็ยังมองว่าซื้อทาวเฮาส์ หรือซื้อบ้านเดี่ยวดีกว่า

แต่เอาเข้าจริงๆ ยังขายได้และขายได้เร็วด้วย  ในขณะที่วันนี้สภาพแวดล้อมเปลี่ยนไป รถไฟฟ้ามีหลายสายมากขึ้น  การคมนาคมสะดวกมากขึ้น คอนโดมิเนียมเลยเป็นเมกะเทรนด์ของการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ของพฤติกรรมการอยู่อาศัยของคนในกรุงเทพมหานคร ไม่ต่างกับเทรนด์ของเมืองใหญ่ทั่วโลก เช่น เซี่ยงไฮ้  ไทเป โตเกียว โซล สิงคโปร์

ดังนั้นบ้านหลังแรกของคนยุคนี้เกือบ 70 %  คือคอนโดมิเนียม และทำให้บ้านจัดสรรหลักๆ ต้องไปอยู่ในปริมณฑล ในกรุงเทพฯมีน้อย ที่มีอาจจะเป็นโครงการทาวน์เฮ้าส์เล็กๆ ไม่กี่ห้อง หรือไม่ก็เป็นบ้านราคาแพงมากไปเลย

ดอกเบี้ยต่ำ กู้ไม่ยาก

ประทีป ยังบอกว่าปัจจุบันดอกเบี้ยเงินกู้ค่อนข้างต่ำ ซึ่งดีมากๆ สำหรับธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ และการลงทุนของเอกชน ส่วนการกู้เงินของคนที่ทำงานประจำในบริษัทเอกชน รัฐ วิสาหกิจ หรือข้าราชการ กู้ได้อยู่แล้ว ถ้าตัวเองไม่ได้ไปสร้างหนี้อะไรไว้มากมาย หรือไม่เป็นหนี้บัตรเครดิต สำหรับคนรุ่นใหม่ที่มีร้านขายของตัวเองซึ่งยุคนี้มีมากขึ้น ก็ควรจะพยายามเอาเงินเข้าบัญชีให้ทางแบงก์เห็นเป็นข้อมูลไว้ว่าสามารถทำเงินได้เท่าไหร่ต่อเดือน ต้องสร้างประวัติที่ดีต่อเนื่อง  ซึ่งถ้าเศรษฐกิจดีขึ้นกว่านี้ ในปีหน้า ดอกเบี้ยก็มีโอกาสจะขึ้น ดังนั้นการกู้เงินก็จะยากกว่าปีนี้อีก

             

4.เหตุผลหลัก ปีหน้าแนวโน้มเศรษฐกิจดีขึ้น

ในมุมมองของประทีปยังบอกว่า มี 4 เหตุผลสำคัญที่ทำให้ปีหน้าเศรษฐกิจจะสดใสขึ้น

  1. การส่งออกเริ่มดีขึ้นตอนนี้ 5% รัฐบาลมีการคาดการณ์ว่าจะถึง 10% เช่นเดียวการท่องเที่ยวที่ตัวเลขนักท่องเที่ยวดีขึ้นต่อเนื่อง
  2. การลงทุนภาคเอกชนเริ่มขยายตัว
  3. การลงทุนภาครัฐหลายโครงการมีการอนุมัติและประมูลได้ไป ในครึ่งปีหลังและเดินเครื่องเต็มที่ปีหน้าแน่นอน
  4. พืชผลการเกษตรเริ่มกระเตื้องขึ้น รายได้ของคนกลุ่มนี้เริ่มมากขึ้นมีผลต่อการจับจ่ายเพิ่มขึ้นด้วย

“ผมฟันธงเลยว่า ครึ่งปีหลังดีกว่าครึ่งปีแรก ปีหน้าดีกว่าปีนี้ ปัจจัยเสี่ยงอย่างอย่างอื่นเช่นเรื่องอุบัติภัยร้ายแรงมากๆ แบบแผ่นดินไหว ภูเขาไฟระเบิด เหมือนบ้านอื่นเมืองอื่นก็ไม่มี  น้ำท่วมปีนี้ก็คงไม่เกิด หรือมีคงไม่เหมือนปี 2554”

หากมองความเสี่ยงในเรื่องธุรกิจอสังหาฯ โครงการใหญ่ๆ อย่างศุภาลัยความเสี่ยงก็ยิ่งน้อยลง เพราะจะได้เปรียบในเชิงปริมาณ ต้นทุนที่ถูกลง  รวมทั้งมีการบริหารจัดการความเสี่ยงเรื่องการเงิน  ด้วยการมีแผนเพิ่มทุนประมาณ 3,400 ล้านบาท พร้อมๆกับขยายศักยภาพเรื่องการเติบโตอย่างต่อเนื่อง

ประทีป กล่าวย้ำว่า “ถ้าเป็นอสังหาฯ รายเล็กโอกาสก็ยังมี ผมอยากจะแนะนำว่าเขาต้องหานิชมาร์เก็ต  หาทำเลที่ดี ที่รายใหญ่ไม่รู้หรือเข้าไม่ถึง เขาจะได้เปรียบเราในเรื่อง Speed ความคล่องตัวสูง ตัดสินใจได้เร็ว เข้าถึงลูกค้าได้เองสามารถเป็นเซลล์ไปในตัว สร้างความเชื่อถือได้ด้วยตัวเอง  ผมว่ามีลูกค้าอีกมากที่ต้องการโครงการเล็กๆ ยูนิตไม่ต้องมากไม่ต้องใหญ่แบบของเรา”

 

 

 

โดย: อรวรรณ บัณฑิตกุล

Masayoshi Son : วิสัยทัศน์แสนล้านของซามูไรเทคโนโลยี

 

เอเชียตะวันออกเป็นแหล่งต้นทางที่ส่งออก Technology ออกมาให้คนทั่วโลกใช้กันมาอย่างต่อเนื่อง เริ่มจากแบรนด์ญี่ปุ่นอย่าง Sony ,Canon และ Toyota ตามด้วยแบรนด์เกาหลีใต้อย่าง Hyundai ,LG และ Samsung โดยมี HTC กับ Asus แบรนด์ไต้หวันเป็นตัวสอดแทรก จนมาปัจจุบันที่เป็นยุคของ Huawei ,Alibaba และแบรนด์จีนอีกมากมาย ทว่าในอนาคตเป็นไปสูงว่าจะถึงคราวของแบรนด์ญี่ปุ่นอีกครั้ง เพราะบรรดา Disruptive Technology แทบทุกประเภทที่เราใช้กัน อาทิ Sharing และ Internet of Thing จะมีกองทุน Vision Fund เป็นผู้ลงทุนรายใหญ่ ซึ่งเจ้าของวิสัยทัศน์ดังกล่าวคือ Masayoshi Son ผู้ก่อตั้งและประธานบริหาร (CEO) Softbank แบรนด์โทรคมนาคมชื่อดังสัญชาติญี่ปุ่น

Son เกิดที่เมืองโทสุ จังหวัดซากะ เกาะคิวชู เมื่อ 11 สิงหาคม 1957 เป็นลูกคนที่ 2 จากพี่น้อง 4 คนของตระกูลชาวเกาหลีใต้รุ่น 3 ที่ย้ายมาตั้งรกรากในญี่ปุ่น โดยวัยเด็กเผชิญการดูถูกจากชาวญี่ปุ่นต่อคนเชื้อสายเกาหลี เขาจึงทะเยอทะยานอยากสร้างความสำเร็จเพื่อสยบการเหยียดหยาม ซึ่งปรากฏให้เห็นอย่างชัดเจนจากการไปเดินทางไปศึกษาต่อระดับมัธยมปลายในสหรัฐทั้งที่เรียนในโรงเรียนชื่อดังของท้องถิ่นไปเพียง 6 เดือน ท่ามกลางการทัดทานจากครอบครัว โดยเจ้าตัวกล่าวถึงประเด็นนี้ไว้ว่า “ผมอยากพิสูจน์ตัวเองและแสดงให้เห็นว่าถ้ามีความมุ่งมั่นมากพอเราทุกคนล้วนเท่ากันไม่ว่าจะมีชาติกำเนิดอย่างไร”

หลังจบมัธยมปลาย Son ศึกษาต่อในคณะเศรษฐศาสตร์ มหาวิทยาลัย Berkley และเปี่ยมความมุ่งมั่นกระทั่งศาสตราจารย์ท่านหนึ่งยังจำได้ และคาดว่าเขาต้องประสบความสำเร็จในแวดวงธุรกิจ คำทำนายนี้ปรากฏเค้าลางความจริงให้เห็นจากการที่เขาทำเงินได้ถึง 1 ล้านเหรียญสหรัฐ จากขายเครื่องแปลภาษาแบบพกพาที่คิดค้นเองให้ Sharp และนำเงินจำนวนนี้ไปต่อยอดนำเข้าตู้เกม Space Invader จากพ่อซึ่งทำธุรกิจร้านเกมในญี่ปุ่นและตู้ปาจิงโกะมาขายในสหรัฐ ถัดจากนั้นเขา และ Masomi Ono ภรรยาชาวญี่ปุ่นที่พบรักกันระหว่างเรียนก็หอบเงินราว 3 ล้านเหรียญสหรัฐกลับบ้านเกิด

ปี 1981 บัณฑิต Berkley ผู้มี Sakamoto Ryoma ซามูไรหัวก้าวหน้าเป็นแรงบันดาลใจ ได้ก่อตั้ง Softbank บริษัทตัวแทนจำหน่าย Software โดยแม้ต้องล้มลุกคลุกคลานในช่วงแรกแต่ไม่กี่ปีถัดมา บริษัทในความดูแลของเขาก็เจริญก้าวหน้าตามลำดับท่ามกลางการขยายตัวของธุรกิจ IT ของญี่ปุ่น จนปี 1994 เข้าตลาดหลักทรัพย์ พร้อมธุรกิจในเครือที่เพิ่มขึ้น เช่นสื่อสิ่งพิมพ์ บริษัทผู้จัดงานแสดงสินค้าเทคโนโลยี และการมีหุ้นในสถานีโทรทัศน์ Asahi TV ขณะที่ช่วงรอยต่อระหว่างยุค 90 กับยุค 2000 ขยับขยายไปลงทุนในธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับ Internet ต่างๆ ซึ่งมีทั้งที่ได้แผลและได้ผล โดยที่แย่คือการสูญเงินมหาศาลช่วงที่ฟองสบู่ธุรกิจ Dot Com แตก เพราะลงทุนใน Website มากเกินไป ส่วนที่ดีคือในจำนวนบริษัทที่เหลือรอดมา มี Alibaba ซึ่งกลายเป็น E-Commerce ดังในปัจจุบันรวมอยู่ด้วย

ปี 2006 บริษัทที่ชื่อหมายถึงคลัง Software นี้ก็รุกสู่ธุรกิจผู้ให้บริการเครือข่ายโทรคมนาคม (Operator) ด้วยการซื้อกิจการของ Vodaphone Japan แล้วเปลี่ยนชื่อเป็น Softbank Mobile โดย 2 ปีถัดมาก็กลายมาเป็นแบรนด์ในธุรกิจนี้ที่ได้รับความสนใจผ่านการเป็นผู้ถือครองสิทธ์จัดจำหน่าย iPhone ในญี่ปุ่น จากนั้นก็เดินหน้าลงทุนในบริษัทด้านเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่องทั้งในรูปของการซื้อกิจการ Sprint – Operator ในสหรัฐ กับ ARM บริษัทผู้ผลิต Chip ในอุปกรณ์อิเล็กโทรนิคส์ของอังกฤษ และลงทุนในกลุ่มธุรกิจ Sharing Economy ตั้งแต่ WeWork – CoWorking Space อเมริกัน ไปจนถึง App เรียกในเอเชีย Taxi ทุกค่ายรวมถึง Grab นอกจากนี้ยังมีความสนใจอุตสาหกรรมหุ่นยนต์อีกด้วย ยืนยันได้จากการซื้อกิจการ Boston Dynamics บริษัทอเมริกันที่สร้างชื่อจากการผลิตหุ่นยนต์รูปร่างคล้ายสัตว์ที่ทำงานอันตรายแทนมนุษย์ต่อจาก Google และร่วมกับ Alibaba ผลิต Pepper หุ่นยนต์ลักษณะท่าทางคล้ายมนุษย์ (Humanoid) ขณะเดียวกันยังเข้าพบกับผู้นำรัฐบาลของสหรัฐ อินเดียและเกาหลีใต้เพื่อขอไปลงทุนในกิจการ Technology อีกด้วย

ส่วน Vision Fund ก่อตั้งเมื่อตุลาคมปี 2016 ผ่านวิสัยทัศน์ของ Son ที่อยากร่วมผลักดัน Technology ที่ยกระดับคุณภาพชีวิตของคน และเห็นว่านี่คือโอกาสครั้งสำคัญในการลงทุนเพื่ออนาคตที่ต้องคว้าไว้เพราะเป็นจุดเริ่มต้นของการพัฒนาที่อาจเกิดขึ้นเพียงครั้งเดียวในชีวิต โดยเป้าหมายในการลงทุนคือบริษัทด้านปัญญาประดิษฐ์ Internet of Things ,หุ่นยนต์ , Mobile App และธุรกิจด้าน Internet ซึ่งได้รับความสนใจจากทั้งรัฐบาลในชาติอาหรับ อย่าง ซาอุดีอาระเบีย และบริษัท Technology ชั้นนำ เช่น Apple เบื้องต้นระดมทุนได้แล้ว 93,000 ล้านเหรียญสหรัฐ (ราว 3.2 ล้านล้านบาท) และคาดว่าปีนี้จะถึงเป้า 100,000 ล้านล้านเหรียญสหรัฐ (ราว 3.5 ล้านล้านบาท) ที่ตั้งไว้ / cnbc ,cnn ,bloomberg ,japantime ,softbank ,wikipedia