All posts by Editor

รณรงค์ลดขยะมือถือ รับไทยแลนด์ 4.0

เทสโก้ โลตัส  จับมือ ดีแทค เปิดตัวโครงการเก็บรวบรวมโทรศัพท์มือถือและอุปกรณ์ที่ไม่ใช้แล้ว ก่อนนำไปรีไซเคิลอย่างถูกวิธี ลดปัญหาสิ่งแวดล้อม ตั้งเป้าจุดพลุโครงการรณรงค์ประชาชนยุค 4.0 ตื่นตัว ผ่านเฟสแรกในร้านค้าเทสโก้ โลตัส กลางกรุง หวังลดปริมาณขยะอันตรายในไทย ขับเคลื่อนวาระแห่งชาติ

นายสุเกียรติ กิตติธรรมโชติ  รองกรรมการผู้จัดการ ฝ่ายรัฐสัมพันธ์ เทสโก้ โลตัส  กล่าวว่า  เทสโก้ โลตัส ให้ความสำคัญกับการดำเนินนโยบายเพื่อสิ่งแวดล้อมมาตลอดระยะเวลาการดำเนินธุรกิจ รวมถึงในเรื่องการลดปริมาณขยะ ซึ่งหนึ่งในนั้น คือการบริหารจัดการขยะอิเล็กทรอนิกส์ ที่เป็นหนึ่งในความสำคัญที่เราผลักดัน เนื่องจากในยุคแห่งเทคโนโลยี  สิ่งที่ทุกคนไม่อาจปฏิเสธได้ก็คือขยะที่เกิดจากการใช้เทคโนโลยีของคนในยุคสมัยปัจจุบัน  อาทิ โทรศัพท์มือถือ อุปกรณ์ต่างๆ  มีปริมาณเพิ่มมากขึ้นทุกปี

“ความร่วมมือในครั้งนี้ เทสโก้ โลตัส  ดีแทค กรุงเทพมหานคร และกรมควบคุมมลพิษ  เป็นความเข้มแข็ง และบูรณาการระหว่างภาครัฐ และเอกชน  ในการทำโครงการเพื่อสิ่งแวดล้อม ซึ่งเป็นวาระสำคัญระดับชาติ  โดยประเด็นที่ท้าทายและนำมาสู่ความร่วมมือในครั้งนี้ก็คือ การสร้างระบบเก็บรวบรวมขยะอิเล็กทรอนิกส์ที่มีประสิทธิภาพ โดยเทสโก้ โลตัส ในฐานะช่องทางของผู้จัดจำหน่าย และธุรกิจค้าปลีกที่มีความใกล้ชิดกับชุมชน เรายินดีที่จะมอบพื้นที่ตั้งกล่องรับขยะเหล่านี้ เพื่อขยายช่องทางให้ผู้บริโภค โดยมีพันธมิตร ‘ดีแทค’ เป็นผู้ร่วมจัดเก็บและนำเข้าสู่กระบวนการรีไซเคิลอย่างถูกวิธี”

การเปิดตัวจุดรับมือถือ อุปกรณ์ ที่ไม่ใช้แล้ว ในห้างค้าปลีกอย่างเทสโก้ โลตัส  เกิดขึ้นจากโครงการความร่วมมือระหว่างภาครัฐและภาคเอกชนในการเก็บรวบรวมขยะอิเล็กทรอนิกส์ อันเป็นขยะอันตรายและกำลังสร้างปัญหาระดับชาติ โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ประชนทั่วไปได้นำขยะเหล่านี้มาบริจาคผ่านจุดเก็บรวบรวมที่อยู่ใกล้ชุมชน และนำไปสู่การรีไซเคิลอย่างถูกวิธีไม่เป็นอันตรายต่อสิ่งแวดล้อม  อาทิ แบตเตอรี่โทรศัพท์ โทรศัพท์มือถือที่เสื่อมสภาพ รวมไปถึงอุปกรณ์เสริมต่างๆที่เกี่ยวข้องกับโทรศัพท์

นางอรอุมา ฤกษ์พัฒนาพิพัฒน์ ผู้อำนวยการอาวุโส ฝ่ายสื่อสารองค์กรและพัฒนาอย่างยั่งยืน บริษัท โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จํากัด (มหาชน) หรือ ดีแทค กล่าวว่า การดำเนินธุรกิจอย่างมีความรับผิดชอบเป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่สำคัญของดีแทค เพื่อช่วยในการพัฒนาทั้งทางเศรษฐกิจ สังคมและสิ่งแวดล้อม ภายใต้ความหลักความโปร่งใสและเป็นธรรม สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ “Empower societies”

ทั้งนี้ ดีแทค มุ่งมั่นในการรณรงค์ให้ผู้ใช้โทรศัพท์มือถือคัดแยกขยะ ไม่ทิ้งอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์เสื่อมสภาพกับขยะทั่วไป เพื่อนำไปกำจัดอย่างถูกวิธี ผ่านโครงการ Think Smart มากกว่า10 ปี โดยจะส่งต่อขยะที่จัดเก็บแก่บริษัท เทส-แอม ผู้ให้บริการรีไซเคิลอุปกรณ์อิล์กทรอนิกส์แห่งเดียวในเอเชีย เพื่อนำไปกำจัด หรือรีไซเคิลอย่างถูกวิธีและปลอดภัย

ในปี 2559 ที่ผ่านมา ดีแทคสามารถจัดเก็บโทรศัพท์มือถือได้จำนวนกว่า 380,000 เครื่อง สามารถลดปริมาณการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์สู่สิ่งแวดล้อมได้ถึง 4.8 ตัน หรือเท่ากับสระว่ายน้ำขนาดมาตรฐาน 1 สระ

“ในปีนี้ ดีแทคตั้งเป้าหมายในการจัดเก็บเพิ่มเป็น 500,000 เครื่อง และหาพันธมิตรในการขยายจุดทิ้งโทรศัพท์มือถือและอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์เสื่อมสภาพ เพื่ออำนวยความสะดวกให้ประชาชนนำมือถือเก่า แบตเตอรี่และอุปกรณ์เสื่อมสภาพอื่นๆ มาทิ้งที่กล่องรับ ณ เทสโก้ โลตัส 6 สาขาทั่วกรุงในช่วงแรก รวมถึง ณ ดีแทคฮอลล์อีก 49 สาขาทั่วประเทศ”

 

ด้านนายสุเมธา วิเชียรเพชร ผู้อำนวยการสำนักจัดการการของเสียและสารอันตราย กรมควบคุมมลพิษ เปิดเผยว่า “ขยะอิเล็กทรอนิกส์ ถือเป็นขยะอันตรายที่กำลังสร้างปัญหามากขึ้นเรื่อยๆ เนื่องจากมีปริมาณที่เพิ่มขึ้นทุกปี โดยมีปริมาณปีละ 600 ตันต่อปี แต่สามารถจัดการได้เพียงแค่ 40% และเพื่อให้การดำเนินงานแก้ปัญหาการจัดการของเสียอันตรายเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ กรมควบคุมมลพิษ และกรุงเทพมหานคร จึงได้ดำเนินการขับเคลื่อนร่วมกับภาคเอกชน ดำเนินโครงการความร่วมมือระหว่างภาครัฐบาลและเอกชนขึ้นเพื่อเก็บรวบรวมของเสียอันตรายจากชุมชน เช่นเดียวกับความร่วมมือของเทสโก้ โลตัส และดีแทคครั้งนี้  เพื่อช่วยกันหยุดอันตรายที่จะเกิดขึ้นกับสิ่งแวดล้อม และโลกของเรา”

 

ด้านนางสุธิศา พรเพิ่มพูน ผู้อำนวยการกองจัดการขยะของเสียอันตรายและสิ่งปฏิกูล กรุงเทพมหานคร กล่าวว่า ปัจจุบัน กทม. ผลิตขยะปริมาณวันละ 10,000 ตันหรือเท่ากับปริมาณสนามฟุตบอล 10 สนาม ซึ่งมาจากจำนวนประชากรตามทะเบียนราษฎร์และประชากรแฝงรวม 10 ล้านบาท  ทั้งนี้ แบ่งออกเป็นขยะอินทรีย์ 50% ขยะรีไซเคิล 30% และขยะทั่วไป 17% และขยะอันตราย 3% ขณะที่ กทม. สามารถจัดเก็บ 10% ของขยะอันตรายทั้งหมดเท่านั้น ซึ่งที่เหลืออนุมานได้ว่าอาจเก็บไว้เฉยๆ หรือมีการกำจัดไม่ถูกวิธีโดยการไถกลบหรือเผา ทำให้เกิดการความเสี่ยงต่อสุขภาพ ตลอดจนการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์สู่อากาศ

ทั้งนี้ เทสโก้ โลตัส ได้นำร่องโครงการดังกล่าว ด้วยการตั้งกล่องรับขยะอิเล็กทรอนิกส์ไว้ตามสาขาต่างๆ 6 สาขา ทั่วกรุงเทพฯ ประกอบด้วย บางแค ,พระราม 4 , บางนา ,ลาดพร้าว ,บางกะปิ ,สุขาภิบาล 1  ก่อนจะขยายเพิ่มอีกหลายสาขาต่อไป

“แม็คกรุ๊ป” ไม่ใช่แค่ยีนส์ บุกสกินแคร์เสริมรายได้

บัณฑิต ประดิษฐ์สุขถาวร ประธานเจ้าหน้าที่ด้านการเงินและบัญชี บริษัท แม็คกรุ๊ป จำกัด(มหาชน) กล่าวว่า ปัจจุบันแม็คกรุ๊ปกำลังอยู่ในช่วงคลื่นลูกที่ 3 คือการปรับตัวเองให้เป็นไลฟ์สไตล์แบรนด์ ที่ไม่ได้ขายยีนส์เพียงอย่างเดียวอีกต่อไป ผ่านการปรับโครงสร้างภายในการลงทุนด้านระบบไอที การออกสินค้าใหม่ และขยายช่องทางการจัดจำหน่าย โดยเฉพาะในช่องทางออนไลน์ที่กำลังได้รับความนิยมอย่างสูง เพื่อทำให้แม็คกรุ๊ป เป็นออมนิชาแนลอย่างเต็มรูปแบบ

เพื่อการนี้ได้ลงทุนด้านออนไลน์ใช้งบกว่า 10 ล้านบาท ในการจัดทำระบบ และทำเว็บมาร์เก็ตเพลส เพื่อขายสินค้าทั้งหมดที่มี ใช้ชื่อว่า Mcshop.com ที่เปิดตัวเฟสแรกได้ราว 2-3อาทิตย์ สำหรับการสั่งซื้อทางออนไลน์ สำหรับเฟสต่อไปได้เตรียมพัฒนาให้สามารถรับและคืนสินค้าได้ที่ช็อป กว่า 900 แห่ง นอกจากนี้ยังเตรียมทำ CRM ผ่านระบบเมมเบอร์ เพื่อให้สามารถเรียนรู้พฤติกรรมลูกค้า และนำไปปรับใช้กับสินค้า คาดว่าจะสมบูรณ์ในปีหน้า

“การเปิดเว็บใหม่ไม่ได้ทำให้คนเข้าช็อปน้อยลง แต่ช่องทางนี้จะเข้ามาช่วยเติมเต็ม ทำให้สามารถเข้าถึงลูกค้าได้ในทุกช่องทาง คาดว่าในปีถัดไปจะมีสัดส่วนรายได้จากออนไลน์มากกว่า 1 %”

อีกด้านหนึ่งในต่างประเทศนั้น ได้ขยายไปที่อิหร่าน ผ่านตัวแทนจำหน่ายอย่างเป็นทางการเตรียมเปิดช็อปทั้งหมด 3 สาขา อีกเรื่องหนึ่งคือเข้าไปช่วยปรับโครงสร้างที่พม่า หลังจากพบปัญหาว่ามีสินค้าค้างสต็อค สามารถขายได้ถึง 13 เดือน หลังจากเข้าไปช่วยปรับแล้วเหลือ 7-8 เดือน โดยตั้งเป้าให้เหลือ 6 เดือน

บุกตลาดสกินแคร์

ด้านสินค้าใหม่ได้หันมารุกตลาดสกินแคร์ ผ่านแบรนด์ M&C วางตำแหน่งเป็นพรีเมี่ยมแมส จับกลุ่มผู้หญิงวัยทำงาน โดยใช้เวลา 6 เดือนในการพัฒนาและใช้วิธีจ้างผลิต โดยเริ่มจำหน่ายด้วยตั้งแต่เดือนพฤษภาคมสบู่เหลวและน้ำหอม ราคา 299-799 บาท ผ่านช่องทางออนไลน์ และใช้ป๊อปอัพ สโตร์ ในการสร้างการรับรู้ให้แก่เป้าหมาย

“เหตุที่รุกกลุ่มสกินแคร์ เนื่องจากเป็นสินค้าที่ใช้แล้วหมดไป จึงมีช่องว่างให้เติบโต โดยตั้งเป้าให้สินค้าเข้าไปทดแทนกับแบรนด์เดิมๆ จะไม่เน้นทำตลาดแบบหวือหวา หากจะใช้วิธีค่อยเป็นค่อยไป ปีนี้เน้นรับรู้ ปีหน้าค่อยสร้างยอดขาย”

บัณฑิต ตั้งเป้ารายได้จากกลุ่มสกินแคร์ปีนี้อยู่ที่ 20-30 ล้านบาท ในปี 2019 ตั้งเป้ารายได้300 ล้านบาท และเตรียมออกสินค้าใหม่ทั้ง โลชั่น สบู่ก้อน เป็นต้น

ความหวังอยู่ที่ไตรมาส 4 

สำหรับกลยุทธ์ในไตรมาส 4 ซึ่งถือเป็นช่วงที่คึกคักที่สุดของปีนั้น ได้เตรียมงบลงทุน 50ล้านบาท เพื่อขยายช็อปใหม่ 15 สาขา, ขยายจากที่มีอยู่เดิม 30 สาขา และปิด 10-15 สาขาโดยการปิดจะเป็นการควบรวมร้าน เพื่อทำให้ต้นทุนในการจัดการลดลง และคล่องตัวมากขึ้น อีกทั้งเตรียมออกคอเคชั่นใหม่ในโทนขาว – ดำ และแฟชั่นฤดูหนาว รวมถึงโปรโมชั่นต่างๆผ่านออนไลน์

ปีที่ผ่านมาแม็คกรุ๊ปมีรายได้ 4,440 ล้านบาทปีนี้ตั้งเป้าโตใกล้เคียงปีก่อน เป็นแบ่งเดนิม70%, นอล-เดนิม (เสื้อต่างๆ) 20% นาฬิกา 8%, อีก 2% คือกลุ่มสกินแคร์และสินค้าอื่นๆ โดยหลังจากนี้ตั้งเป้าโตปีละ 15%

“ดาว คอฟฟี่” ปั้นกาแฟเพื่อสุขภาพ ขายเฉพาะออนไลน์

บุญเฮือง แครอล ลิดดัง รองประธานกลุ่มบริษัท ดาวเฮืองกรุ๊ป จำกัด ผู้ผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์กาแฟภายใต้แบรนด์ “ดาวคอฟฟี่” กล่าวว่า ได้เข้าสู่เมืองไทยมา 10 ปีแล้ว โดยที่ผ่านมาขายในช่องทางโมเดิร์นเทรดมาตลอด แต่หลังจากในช่วง 2-3 ปีมานี้ ช่องทางออนไลน์ได้รับความนิยมจากผู้บริโภคมากขึ้น ที่สำคัญตลาดกาแฟในเมืองไทยมีโอกาสเติบโตได้อีก จากอัตราการบริโภคกาแฟอยู่ที่ 1.07 กิโลกรัม/คน/ปี ขณะที่ประเทศลาวอยู่ที่ระดับ 1.5 กิโลกรัม/คน/ปี ซึ่งถือว่าน้อย

จึงได้วางแผนที่เข้าเข้าสู่ออนไลน์ ผ่านการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ “ดาว คอฟฟี่ เพอร์เฟ็คท์ เชฟ” (Dao Coffee Perfect shape) เป็นผลิตภัณฑ์แรกในการเปิดตลาด และเลือกให้ไทยเปิดตัวเป็นที่แรก โดยแต่งตั้ง บริษัท สยามกุลรัตน์ จำกัด ซึ่งเป็นบริษัทที่จำหน่ายอาหารและเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพอยู่แล้ว เป็นผู้นำเข้าและจัดจำหน่ายในช่องทางออนไลน์แต่เพียงผู้เดียว ปัจจุบันมีตัวแทนแล้ว 200 ราย ตั้งเป้าปีหน้าเพิ่มเป็น 1,000 ราย

ดาว คอฟฟี่ เพอร์เฟ็คท์ เชฟ วางตำแหน่งเป็นพรีเมียมแมส เจาะกลุ่มเป้าหมายหลักตั้งแต่กลุ่มวัยรุ่นขึ้นไป จนถึงกลุ่มที่เน้นเรื่องสุขภาพ ควบคุมน้ำหนัก และชื่นชอบในรสชาติกาแฟที่อร่อย และทำให้ผอมได้ ราคากล่องละ 229 บาท ตั้งเป้ายอดขายปีหน้าอยู่ที่ 150 –200 ล้านบาท และเนื่องจากตลาดกาแฟเป็นตลาดที่ยังสามารถเติบโตได้อีกมาก บริษัทฯจะอาศัยการทำตลาดออนไลน์เพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดให้ได้อย่างน้อย 15 – 20% ของตลาดกาแฟเพื่อสุขภาพและความงามภายในปี 2018

“ในปีหน้าบริษัทวางแผนที่จะนำสินค้าที่มีทั้งหมดเข้าสู่ตลาดเมืองไทย รวมถึงนำเข้าไปขายในออนไลน์ด้วย สำหรับในเมืองไทยปีที่ผ่านมามีรายได้ประมาณ 1,000 ล้านบาท ปีนี้ตั้งเป้ารายได้โต 20% ส่วนภาพรวมตั้งเป้าโต 15% จากรายได้เดิม 3,000 กว่าล้านบาท โดย 90%เป็นรายได้จากการส่งออก และอีก 10% เป็นรายได้ภายในประเทศ”

ทั้งนี้ตลาดกาแฟเพื่อสุขภาพและความงาม มีมูลค่าประมาณ 3,000 ล้านบาท โตเฉลี่ย 5% มีการแข่งกันที่รุนแรงเพราะมีสินค้าในตลาดกว่า 50 แบรนด์ โดยมีราคาขายเฉลี่ยอยู่ที่ 100 – 300 บาท

ระเฑียร ศรีมงคล : “โอกาสชนะ” ในยุค Digital Transformation

ในวันที่องค์กรกำลังถูก “disruption” จากโลกดิจิทัล ผู้นำองค์กรเองก็กำลังถูกท้าทายอย่างหนักไม่ต่างกัน  เพราะต้องทำตัวเองให้พร้อมเพื่อรับกับโลกใหม่ที่ต่างจากเดิม และต้อง เตรียมวางกลยุทธ์เพื่อให้องค์กรไปต่อได้อย่างแข็งแรง

ระเฑียร  ศรีมงคล  ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร “เคทีซี” หรือ บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน)  กล่าวว่า

“สิ่งที่กำลังเกิดขึ้นสำหรับผมถือว่าเป็น ‘โอกาส’ มากกว่าเป็นสิ่ง ‘คุกคาม’ คือวันนี้เราไม่ใช่ที่ 1 ในอุตสาหกรรม ถ้าเป็นสถานการณ์ปกติ โอกาสที่จะขยับสูงขึ้นก็ไม่มี แพ้ก็ต้องแพ้ต่อไป หรือจะขยับขึ้นไปบ้างก็ต้องใช้เวลา พอมีเรื่องเทคโนโลยีใหม่ๆเข้ามาทำให้เกิดความไม่แน่นอน และสร้างโอกาสใหม่ๆให้เราเหมือนกัน”

วันนี้เรื่องเทคโนโลยีค่อนข้างลงตัวและเห็นภาพชัดเจนแล้วว่าต่อไปจะเกิดอะไรขึ้นบ้าง  อยู่ที่ว่าผู้นำองค์กรจะทำอย่างไรกับสิ่งที่เกิดขึ้น   

เขาบอกว่าในเรื่องเทคโนโลยีใหม่ๆทุกคนรู้เรื่องคลาวด์  เอไอ บิ๊กดาต้า  ไอโอที  และบล็อกเชนเหมือนๆกัน แต่ในเรื่องทั้งหมดนี้จะหยิบมาใช้อย่างไรทั้งในเรื่องการลงทุน การวางบิสสิเนสโมเดลที่เกี่ยวข้อง  ดังนั้นการทำความเข้าใจอย่างลึกซึ้งและจัดการได้ดีกว่าคือโอกาสของเคทีซี  โดยเฉพาะอย่างยิ่งการที่จะปรับเรื่องเทคโนโลยีใหม่ๆ เป็นต้นทุนที่ต่ำมาก ถึงไม่มีเงินมากเหมือนแบงก์ใหญ่ก็สามารถทำได้เช่นกัน     

“วันนี้ไลฟ์สไตล์คนแตกต่างจากอดีต สถาบันการเงินก็มี disruption ระดับหนึ่งเป็นยุค cashless society  ทางด้านเทเลคอมมีเรื่อง 4 จี 5 จี  กลายเป็นจุดเปลี่ยนที่สำคัญ สำหรับเคทีซีปรากฎการณ์แบบนี้จะเป็นโอกาสส่วนจะแพ้หรือชนะ ก็เป็นเรื่องที่ต้องดูต่อไป แต่เมื่อเราตัดสินใจว่าจะลงสนามแข่งก็ต้องมั่นใจว่าจะต้องชนะระดับหนึ่ง”

 

System,  Process และ People  คือตัวสร้างโอกาส

ระบบที่เปลี่ยนไปคือตัวสร้างโอกาสขึ้นอยู่กับว่าเคทีซีจะวางบิสสิเนสโมเดล วาง Process และต้องเตรียมคนอย่างไร 

ระเฑียรกล่าวว่าขั้นตอนสำคัญที่สุดคือ process ซึ่งองค์กรที่จะเปลี่ยนแปลง แต่ไม่มีกระบวนการทำงานที่ดีจะไม่สามารถขับเคลื่อนต่อไปได้  ส่วนเรื่องของคนในเคทีซีช่วง 5 ปีที่ผ่านมาได้ให้ความสำคัญในเรื่องของการเทรนนิ่งมาตลอด และไม่เคยประหยัดงบทางด้านนี้เลย  เพื่อเตรียมคนไวให้พร้อมและมีประสิทธิภาพมากที่สุด

ในขณะที่ระบบอินฟราสตรัคเจอร์ต่างๆ ก็ได้เตรียมไว้พร้อมไว้ทั้งหมดแล้ว    และจากเดือนกันยายนเป็นต้นไปเคทีซีจะมีแคมเปญใหม่ๆออกมาอย่างต่อเนื่อง

ในธุรกิจเครดิตการ์ดของเคทีซีเกี่ยวข้องกับ  2 ธุรกิจหลักคือ 1.  เครดิตเกี่ยวกับการให้สินเชื่อ 2.  การชำระเงิน(payment) เมื่อไรที่มีการซื้อขายกันก็จะเกิดธุรกิจ payment  เคทีซีไม่ได้อยู่ในธุรกิจที่มีการโอนเงินระหว่างคนต่อคน  ไม่ได้อยู่ในธุรกิจของการรับฝากเงิน   แต่อยู่ในทุกธุรกิจที่มีการชำระเงิน   

“ในตระกูล payment ทุกอย่างมันกว้างมาก แต่ก็อยู่ที่บิสสิเนสโมเดลแล้วว่าธุรกิจไหนคุ้มในการทำมั้ย  ทำแล้วมีกำไรหรือเปล่า”

 

แข่งกันที่แคมเปญที่เข้าใจง่าย ทำง่าย

ตอนนี้หลายแบงก์ออกแคมเปญใหม่ๆกันแบบฝุ่นตลบ ลูกค้าเองก็จะงงๆกันว่า แคมเปญนี้หมายถึงอะไร ใช้ยังไง  มีศัพท์ใหม่ๆออกมาดูยุ่งยาก

“ผมคิดว่าบรรยากาศที่มีการทำพีอาร์ ทำโปรโมชันกันอย่างมากมายนี้ คนจะไม่เข้าใจ และเกิดความสับสน  แต่ท่ามกลางความสับสนนี้ก็มีโอกาสอยู่ ใครที่ทำให้ลูกค้าเข้าใจได้ง่ายสุด คนนั้นก็จะได้ตลาดไปและตรงนี้ก็คืออีกโอกาสของเรา”

ท่ามกลางการคุกคามของโลกดิจิทัล ระเฑียรบอกว่า เคทีซี อาจจะไม่จำเป็นต้องเข้าไปร่วมลงทุนในสตาร์ทอัพ หรือเตรียมเงินสำหรับตั้งหน่วยงานใหม่เพื่อสนับสนุนให้สตาร์ทอัพ   แต่เคทีซีจะให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ของความร่วมมือ (collaboration) มากกว่า

“เราเปิดเลยว่าใครก็ได้ที่มีสิ่งที่เราต้องการก็เข้ามาทำงานร่วมกันเป็นพันธมิตรกัน ในเงื่อนไขที่ว่าสามารถที่จะเอาไปขายกับคนอื่นได้ ด้วยระบบของเราสามารถเปิดให้ทุกคนเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของเราได้อยู่แล้ว ไม่เคยคิดว่าต้องทำเองหมดทุกอย่าง”

ระเฑียร ยอมรับว่าสตาร์ทอัพบางตัวน่าลงทุนมากเพียงแต่บริษัทไม่มีนโยบายที่จะซื้อหรือเข้าไปลงทุน 

“เพราะน้องๆทีมงานบอกว่าถ้ามีตัวเลขขาดทุนปีแรกก็ไม่อยากเอา ทีนี้สตาร์ทอัพ เขาต้องการเวลามากกว่านั้น 1-3ปีแรกเขาก็อาจจะขาดทุนกันอยู่    ผมก็ไม่บังคับลูกน้องไงครับถ้าเขาห่วงตัวเลข ไม่สบายใจ  เราอาจจะใจถึงกว่าเขาแต่พอในรูปแบบบริษัทต้องบริหารเงินคนอื่นก็ต้องคิดกันมากหน่อย”

 

บัตรเครดิตแบบไม่มีบัตร  

“ซัมซุง เพย์” คือระบบการชำระเงินรูปแบบใหม่ด้วยบัตรเครดิตบนสมาร์ทโฟนซัมซุง เป็นอีกกลยุทธ์หนึ่งที่เคทีซีได้ให้ความร่วมมือ และได้รับการตอบรับเป็นอย่างดี แต่จะวางแผนรุกเรื่องนี้ในรูปแบบบัตรอื่นๆหรือไม่นั้น เขาบอกว่า “คิด” แต่เป็นเรื่องที่ “ไม่ง่าย” นัก

“คือบ้านเรายังเป็นประเทศที่ใช้เงินสดเยอะ ผมคิดว่าการเข้าสู่   cashless society   ของประเทศไทยยังไม่ง่ายนัก คนไทยใช้โซเชียลมีเดียเยอะมากจริง เอาไว้อ่านเรื่องราวคนโน้นคนนี้ ให้คอมเม้นท์ สนุกสนาน แต่อะไรที่ต้องลงมือปฏิบัติ หรือใช้งานจริง คนไทยเข้าไปใช้น้อยมากอย่างให้โหลดให้ทำแอพพลิเคชั่นนี่ไม่อยากทำ ๆไม่ได้ อย่างพร้อมเพย์ซึ่งไม่มีความเสี่ยงเลย  แต่มีผู้ใหญ่ หรือนักวิชาการบางคนมาพูดจนผมยังแปลกใจว่าสังคมไทยไม่เข้าใจขนาดนี้เลยเหรอ”       

 

ทุ่ม 20 ล้านบาท เพื่อ  CAN’ The Series

‘CAN’ The Series  เป็นการสร้างแบรนด์ผ่านภาพยนตร์แนวดราม่า ไซไฟ  เป็นแคมเปญที่ตอกย้ำแนวคิดหลักของแบรนด์ ที่สนับสนุนให้คนกล้าเลือกใช้ชีวิตให้เต็มที่ในแบบที่ต้องการ

ระเฑียรบอกว่าเขาใช้เงินสำหรับแคมเปญนี้แคมเปญเดียวถึง 20 ล้านบาทสูงที่สุดนับตั้งแต่เข้ามาบริหารที่นี่เมื่อประมาณ 6 ปีที่ผ่านมา (แต่น้อยมากเมื่อเทียบกับบริษัทอื่น)

“ในช่วงนี้ก็ไม่มีใครทำหนังโฆษณาในลักษณะนี้ แต่เป็นแนวทางที่เราต้องการจะสร้างบุคลิกของเราให้เป็นไปในแนวนั้นอยู่แล้ว และเป็นเรื่องที่ต้องการศึกษาด้วยว่าถ้าทำแบบนี้ผลจะเป็นอย่างไร การลองทำด้วยเงิน 20 ล้านบาท เพื่อให้รู้ข้อมูลใหม่ๆของลูกค้าในยุคที่การเปลี่ยนแปลงสูง สำหรับผม ได้อะไรเยอะเลย”

เขาเชื่อว่าแคมเปญการสร้างแบรนด์นี้ จะช่วยสร้างการรับรู้และจดจำภาพที่ดีเกี่ยวกับแบรนด์ได้อย่างลงตัว 

 

ยอดใช้จ่ายต่อบัตร พลาดเป้า แต่มั่นใจกำไรตามเป้า 

ปลายปีนี้ในส่วนของเม็ดเงินกำไรคาดว่าเคทีซีทำได้บรรลุเป้าอยู่แล้ว  ส่วนยอดการใช้จ่ายบัตรอาจทำไม่ได้ตามเป้าที่วางไว้โดยตั้งเป้าเติบโตไว้ที่ 15%  หรือหรือประมาณ 1.9 แสนล้านบาท จากปีก่อนมียอดใช้จ่ายอยู่ที่ 1.65 แสนล้านบาท 

“เราไม่เคยเติบโตหรือได้ตัวเลขต่ำกว่า 2 หลักเลย ปีนี้เป็นปีแรกที่เห็นตัวเลขต่ำกว่า 2 หลักติดๆกันหลายเดือนเลยก็ดูน่ากลัวอยู่ จำนวนบัตรเพิ่มขึ้นมากน้อยแค่ไหนไม่ซีเรียส แต่ยอดใช้จ่ายต่อบัตรเราอาจจะซีเรียสหน่อย เพราะตั้งเป้าไว้สูง แต่นี่ก็หลุดเป้าไปเยอะ คงเหลือเพียงเลขตัวเดียว เพราะภาพรวมอุตสาหกรรมปีนี้แย่กว่าปีที่แล้ว”

แต่ในเรื่องกำไรเขาก็ก็มั่นใจว่าเป็นไปตามเป้า โดยปี 2559 มีกำไรสุทธิ 2,495 ล้านบาทคาดว่าปีนี้โตขึ้น 10%  ทั้งๆที่หลังจากแบงก์ชาติได้ออกกฏเกณฑ์ใหม่ หั่นเพดานดอกเบี้ยเฉพาะบัตรเครดิตเหลือ 18% จากเดิม 20%  เมื่อเดือนกรกฎาคมที่ผ่านมาทำให้กำไรหายของเคทีซีหายไป 700 ล้านบาท    

“ก็ต้องบริหารจัดการทุกอย่างลดต้นทุน หารายได้เพิ่มผ่านช่องทางใหม่ๆ เพื่อไม่ให้กำไรต่ำกว่าเป้าที่วางไว้  เพราะกำไรเป็นตัวเลขที่ผมให้ความสำคัญที่สุด”

เขากล่าวย้ำว่าสำหรับปี 2561  ไม่ว่าปีหน้าเศรษฐกิจจะเป็นอย่างไร  คงรับมือได้ดีขึ้น

“เราเจออะไรมาเยอะแล้วต้องฝ่าไปให้ได้ เป้าที่วางไว้ใหม่ก็ต้องสูงกว่าเดิม เพราะผมถือว่าปีหน้า เรามีเวลาคิดเวลาดูและตั้งหลักมานานแล้วต้องทำให้ได้”  

 

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล / เพิ่มพล โพธิ์เพิ่มเหม

ภาพ : เมธี ชูเชิด

“โซนี่” ปักธงหูฟัง หวังโตสุดในรอบ 10 ปี

“โซนี่” เปิดตัวสินค้าในกลุ่มออดิโอ 60 รุ่น ตั้ง “หูฟัง” เป็นเรือธง หวังโต 40% สูงสุดในรอบ10 ปี

ยูโซะ ชิบะ กรรมการผู้จัดการ บริษัท โซนี่ ไทย จำกัด กล่าวว่า ปรกติแล้วโซนี่จะมีการเปิดตัวสินค้าในกลุ่มออดิโอ 2 ครั้งคือในเดือนมีนาคม จะเน้นสินค้ากลุ่มคนทั่วไป และเดือนกันยายน จะเน้นสินค้าในกลุ่มพรีเมี่ยม

ล่าสุดได้มีการเปิดตัวสินค้ากว่า 60 รุ่น ทั้ง หูฟังไร้สายในตระกูล 1000X, ฟังตระกูล h.ear,เครื่องเล่นเพลงดิจิทัลแบบพกพาตระกูล Walkman, ลำโพงไร้สายตระกูล Extra Bass,เครื่องเสียง Hi Power Audio System, เครื่องเสียงในรถยนต์

“ที่ผ่านมาโซนี่ให้ความสำคัญกับผลิตภัณฑ์กลุ่มหูฟังมาโดยตลอด เห็นได้จากการออกไลน์อัพใหม่ๆอยู่เสมอ ปัจจุบันโซนี่ถือเป็นผู้นำในหูฟังกลุ่มพรีเมี่ยมด้วยส่วนแบ่งมากกว่า 50%และในภาพรวมก็อยู่ในกลุ่มท็อป 3 อีกด้วย โดยในปีนี้โซนี่ตั้งเป้าโต 40% สูงที่สุดในรอบ 10ปี”

สำหรับผลิตภัณฑ์ในกลุ่มหูฟังนั้น โซนี่จะเน้นเจาะในกลุ่มพรีเมี่ยม ที่มีกำลังซื้อสูงและมักไม่ค่อยได้รับผลกระทบจากเศรษฐกิจมากนัก ในระยะหลังๆนั้นผลิตภัณฑ์ที่ออกมาจะเน้นจับกลุ่มอายุ 15-30 ปีมากขึ้น เพื่อเป็นการขยายฐานเดิมที่มีอายุ 30 ปีขึ้นไป ผ่านการออกแบบหูฟังให้เป็นไปตามไลฟ์สไตล์ ปัจจุบันมีไลน์อัพหูฟัง 70 รุ่น ในราคา 249 – 69,900 บาท

ทั้งนี้ตลาดหูฟังของเมืองไทยมีมูลค่า 700 – 800 ล้านบาท เติบโต 10% ซึ่งการเติบโตจะอยู่ในแวลูมากกว่าวอลุ่ม เนื่องจากราคาเฉลี่ยต่อชิ้นที่มากขึ้น ล่าสุดอยู่ที่ 1,500 ล้านบาท โดยตลาดนี้มีการแข่งขันที่ค่อนข้างรุ่นแรง ในรูปแบบสงครามราคา โดยมักจะหั่นราคามากกว่าครึ่ง เพื่อดึงยอดขาย ต่างจากอดีตที่ไม่ค่อยถึงเท่านี้

ศิลปินค่าย Youtube : เสียงเพลงที่ดังกว่า Grammy และ RS

ค่ายเพลงวัยทีนอย่าง kamikaze จะปิดตำนานด้วยอายุ 10 ปีจริงเหรอ ?

แม้ข่าวล่าสุดทาง RS จะออกมาปฎิเสธว่าค่ายเพลงนี้ยังมีลมหายใจอยู่ แต่หากมองไปที่ตัวศิลปินระดับแม่เหล็กในอดีตทุกคนต่างถอนสัญญาหรือหมดสัญญากันไปหมด และเมื่อศิลปินไม่อยู่ พนักงานที่ทำเพลงก็ลาออกจนเกือบหมด จะเหลือแต่นักร้องฝึกหัด พร้อมกับมีข่าวออกมาล่าสุดว่าทางทีมผู้บริหาร RS ได้ลดขนาดธุรกิจงานเพลงจาก 10% เหลือ 5% เท่านั้น

ซึ่งนั่นแปลว่า New Business Model ของเฮียฮ้อ บิ๊กบอสแห่งค่าย RS ที่ประกาศในช่วงต้นปีว่า ต่อไปนี้หากศิลปินคนไหนอยากมีผลงานเพลงออกสู่สาธารณชน ต้องควักเงินตัวเองร่วมลงทุนกับบริษัทกลายเป็น “ไม้ตายที่ใช้ไม่ได้ผล” ในยุคเพลงดิจิทัล

หมดยุค 1 ล้านตลับแต่ต้อง 1 ล้าน View

ไม่เว้นแม้แต่ฝัง “ Grammy” เองก็ได้ลดไซส์และจำนวนพนักงานในกลุ่มธุรกิจเพลง โดยความเคลื่อนไหวล่าสุดในวันที่แถลงข่าวช่อง GMM 25 ผู้บริหารระดับสูงแกรมมี่เองก็บอกว่ากำลังพิจารณาที่จะขายอีก 2 ธุรกิจที่ไม่ทำผลกำไร แต่ยังไม่มีการเปิดเผยว่าเป็นธุรกิจอะไร แต่สื่อมวลชนหลายสำนักก็คาดเดาว่าหนึ่งในนั้นน่าจะเป็นธุรกิจเพลง

แม้ที่ผ่านมาทั้ง 2 ยักษ์ใหญ่จะออกมายืนยันเสียงแข็งว่าต่อให้เวลานี้ตัวเองจะรุกธุรกิจทีวีดิจิทัล อย่างเต็มตัว แต่ธุรกิจเพลงนั้นคือ DNA ที่ทำให้ทุกคนต่างรู้จักชื่อ Grammy และ RS ต่อให้สถานการณ์ย่ำแย่ขนาดไหน ก็ไม่มีทางที่จะปิดตัวธุรกิจเพลงในยุคดิจิทัล

แต่ยุคนี้ไม่ใช่ยุค 90 หรือยุคปี 2000 ที่ศิลปินจะสร้างยอดขาย 1 ล้านตลับกันเป็นว่าเล่นพร้อมกับมีงาน Presenter และงานโชว์ตัวต่างๆ,พร้อมคอนเสิร์ตมากมาย

เพราะยุคนี้ใครๆ ก็สามารถแจ้งเกิดในวงการเพลงได้โดยมีช่องทางออนไลน์อย่าง Youtube และ facebook เป็น 2 อาวุธหลักที่วัดกันยอด View ไม่ใช่ยอดขายเทปและแผ่น CD ที่จะเป็นรากฐานไว้สร้างชื่อเสียงและรายได้มหาศาลให้แก่ตัวเอง และที่สำคัญขั้นตอนไม่ได้ยุ่งยากซับซ้อนหากเทียบกับในอดีต แถมไม่ต้องมีเงินทุนมากมายก็ “แจ้งเกิด” ได้ 

4 ตัวอย่างศิลปินที่แจ้งเกิด ปัง ปัง อย่างน่าเหลือเชื่อ

จิณเจษฎ์ วรรธนะสิน

แค่นามสกุลก็รู้ว่านี้คือลูกชายคนโตของ เจ เจตริน แน่นอน เจ ผู้เป็นพ่อได้ใช้ Facebook ของตัวเองค่อยๆ บ่มเพาะให้คนรู้จักลูกชายตัวเอง จากนั้นก็เปิดตัวเพลงแรกใน Youtube ที่มีสปอนเซอร์อย่าง “ไวตามิลค์” และเพียง 10 ชม.หลังจาก MV นี้ออนแอร์ทาง Youtube และ Facebook สร้างยอด View ได้ 1 ล้านวิว และในเวลานี้หากรวมทุกช่องทางทะลุ 100 ล้านวิวเป็นทีเรียบร้อย

โดยเวลานี้ จิณเจษฎ์  มีงานโชว์ตัวเดินแบบ รวมไปถึงหากใครจะจ้างคุณพ่อเจก็ต้องขอแพ็คเกจลูกชายมาขึ้นคอนเสิร์ตด้วย

วงพัทลุง

จาก Music Video “​มหาลัย วัวชน” ที่ต้องยืมทุกอย่างทั้งกล้องที่ถ่าย รถกระบะ จนกลายเป็นคลิปวีดีโอใน Youtube โดยแรกๆ โด่งดังเฉพาะในจังหวัดพัทลุงแต่ด้วยการรับงานคอนเสิร์ตเล็กๆ ต่อเนื่อง บวกกับกระแสไวรอลใน Youtube จนทำให้เพลงนี้โด่งดังทั่วประเทศ มีงานโชว์ทั้งในทีวีและรายการในออนไลน์

ก้อง ห้วยไร่

เขาเป็นคนแต่งและร้องเพลง “ไสว่าสิบ่ถิ่มกัน” ซึ่งแต่งมาจากชีวิตของตัวเอง จากนั้นอัดวิดีโอลง facebook ได้ 7 Like และ 1 Comment จนมาพบกับนายทุนลงทุนทำ Music Video จนกลายเป็นเพลง 1 ล้านวิว แต่ก็ดังเฉพาะแค่ในภาคอีสาน

จน ไข่มุก เดอะวอยซ์ นำมาร้องประกวดก็ทำให้เพลงนี้เป็นที่รู้จักทั่วประเทศ และทำให้ก้อง ห้วยไร่ มีงานโชว์ตัวและงานร้องเพลงละคร จนถึงไปเป็นนักแสดงภาพยนตร์

ลำไย ไหทองคำ

จากเด็กอีสานจังหวัดร้อยเอ็ดที่รับงานกับวงอิเล็กโทน ตอนเรียน ป.4 แล้วเข้าสังกัดเพลงเล็กๆในต่างจังหวัด จนมีผลงานเพลงแต่ที่ทำให้เธอแจ้งเกิดนั้นคือลีลาการแสดงและ Music Video เพลง “ผู้สาวขาวเลาะ” ที่หลังจากปล่อยออกมาได้เพียงแค่ 3 เดือน ยอดวิวใน Youtube ทะลุหลัก 100 ล้านวิวเลยทีเดียว

ปัจจุบันเธอมีงานโชว์ตัวเกือบทุกวันและงานบันเทิงอื่นๆอีกมากมาย

ต้นทุนที่ต่ำกว่าของศิลปิน Youtube

ศิลปินเหล่านี้บางคนพอมีทุนในกระเป๋าก็ตั้งค่ายเพลงเอง บางคนก็เลือกที่จะอยู่ค่ายเล็กๆ แต่ทุกคนเหมือนกันหมดนั้นคือมีต้นทุนที่ต่ำและความคล่องตัวในการทำงานสูงหากเทียบกับศิลปินค่ายยักษ์ใหญ่ 

เพราะถ้า Grammy หรือ RS ผลิต 1 เพลงให้ศิลปินคนหนึ่งสมมติต้นทุน 100 บาทศิลปินแจ้งเกิดใน Youtube อาจมีต้นทุนไม่ถึง 50 บาทด้วยซ้ำ

ดังนั้นค่ายเพลงยักษ์ใหญ่จึงไล่เก็บค่าลิขสิทธิ์เพลงจากสถานที่บันเทิงต่างๆ รวมไปถึงช่องทางออนไลน์ ส่วนศิลปิน Youtube เลือกที่จะชื่นชอบให้เพลงของตัวเองถูกนำมาเปิดหรือมีวงดนตรีมาเล่นบ่อยๆ ในสถานบันเทิง

เพราะต่างคนต่างมุมมอง ค่ายยักษ์ใหญ่มองว่านี้คืออีกหนึ่งช่องทางรายได้ที่มาทดแทนยอดขายเทปที่หายไปในอดีต ตรงกันข้ามกับศิลปิน Youtube ที่มองว่ายิ่งสถานบันเทิงและในออนไลน์มีคนฟังเพลงพวกเขามากเท่าไร นั้นแปลว่า จะช่วยเพิ่มคะแนนความนิยมให้แก่ตัวเอง ผลที่ตามมาคือจะมีทั้งงานโชว์ตัวและงาน TV รวมถึง Event อื่นๆ ตลอดจนไปถึงงาน Presenter สินค้า

ศิลปินแม่เหล็กจะหลุดมือไหม ?

ความกังวลของค่ายยักษ์ใหญ่นอกจากต้องเจอศิลปิน Youtube จำนวนมากที่มาเปิดเกมแย่งชิงความนิยมไปจากศิลปินสังกัดค่ายตัวเองแล้วนั้น ยังต้องระแวงอีกว่าในอนาคตจะมีศิลปินในมือตัวเองกี่คนที่เมื่อหมดสัญญาจากทางค่ายแล้ว แล้วไม่ต่อสัญญาออกมาทำผลงานเพลงเองแล้วเข้าสังกัดศิลปิน Youtube

เพราะศิลปินเหล่านี้เชื่อว่าตัวเองก็มีฐานแฟนคลับทั่วประเทศไม่แพ้ศิลปิน Youtube หากทำผลงานเพลงดีๆ ทำการโปรโมทผ่านออนไลน์เข้มข้นพร้อมกับวิ่งหาสปอนเซอร์แบรนด์สินค้าเองก็ไม่ใช่เรื่องยากอะไรเลย

เพราะ “เจ เจตริน” ก็ทำให้เห็นเป็นตัวอย่างมาแล้วกับการปั้นลูกชายตัวเองผ่านโลกออนไลน์โดยมีสปอนเซอร์อย่าง “ไวตามิลค์” ค่อยสนับสนุนเป็นแบรนด์หลัก  

เมื่อมีต้นแบบความสำเร็จมาแล้ว ศิลปินคนอื่นๆ ก็คงคิดในใจว่าในเมื่อตัวเองมีประสบการณ์และมีคอนเน็กชั่นกับแบรนด์สินค้าในมือ หากคิดจะตั้งค่ายเพลงเอง รับงานเอง ไม่ต้องแบ่งรายได้กับค่ายเพลงยักษ์ใหญ่ก็ทำได้ไม่ใช่เหรอ ?

โจทย์การตลาดของ 2 ค่ายยักษ์ใหญ่คือจะรักษาศิลปินแม่เหล็กที่มีอยู่ในมือตัวเองอย่างไรในยุคเพลงดิจิทัลที่ใครๆ ก็สามารถมีพื้นที่โชว์ผลงานตัวเอง รับงานเองได้ โดยไม่ต้องง้อบริษัท ขณะเดียวกันก็ต้องค้นหาจุดสมดุลในแง่ผลประโยชน์ทางรายได้ให้แก่ศิลปินในสังกัดตัวเองพอใจ 

เพราะค่ายเพลงยักษ์ใหญ่เริ่มรู้ตัวแล้วว่าในยุคเพลงดิจิทัลไม่ใช่ปลาใหญ่กินปลาเล็กอีกต่อไป แต่เป็นปลาตัวเล็กๆ หลายตัวที่สามารถกลืนกินปลาตัวใหญ่ได้อย่างง่ายดาย

แม้ตอนนี้ปลาตัวใหญ่จะปรับกระบวนการตลาดเข้าสู่ยุคเพลงดิจิทัลแบบเต็มตัวแล้วก็ตามที 

 

เรื่อง : ฉลองศักดิ์ สุขใจธรรม

ระริน อุทกะพันธ์  ปัญจรุ่งโรจน์ : ต้อง ‘ทำใจ’  ก่อนจะก้าวต่อไปในโลกดิจิทัล

ปี 2519  นิตยสาร “บ้านและสวน” ฉบับแรกจากกองบรรณาธิการเล็กๆได้ออกวางตลาด 

วันนี้ อมรินทร์พริ้นติ้ง แอนด์พับลิชชิ่ง จำกัด (มหาชน)  มีพนักงานทั้งหมดประมาณ 2,500 คน  เป็นการเติบโตท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและคาดเดาได้ยากของโลกดิจิทัล 

แต่ดูเหมือนว่า ระริน อุทกะพันธุ์  ปัญจรุ่งโรจน์ หรือ “คุณแพร”  กรรมการผู้จัดการใหญ่  บริษัท อมรินทร์พริ้นติ้ง แอนด์พับลิชชิ่ง จำกัด (มหาชน) กำลังสนุกอย่างมากๆ กับความท้าทายครั้งใหญ่ที่เข้ามา

อมรินทร์พริ้นติ้ง คือกลุ่มสื่อสิ่งพิมพ์ยักษ์ใหญ่ของเมืองไทย  เลยเป็นที่จับตามองว่าในยุคที่ดิจิทัลกำลังมาแรง ต้องปรับตัวกันเพื่อความอยู่รอดอย่างไรบ้าง

ระริน อุทกะพันธุ์  ปัญจรุ่งโรจน์ กรรมการผู้จัดการใหญ่  
บริษัท อมรินทร์พริ้นติ้ง แอนด์พับลิชชิ่ง จำกัด (มหาชน)

ต้องบอกว่าตลอดระยะเวลา 41 ปีที่ผ่านมาไม่มียุคไหนที่อมรินทร์ไม่ปรับตัวเลยค่ะ เพราะถ้านิ่งอยู่กับที่คงมาไม่ถึงวันนี้ ในช่วง10ปีแรกเริ่มต้นจากแมกกาซีนเพียง 2-3 หัว 10ปีต่อมาขยายมาทำหนังสือเล่ม ขยายธุรกิจงานพิมพ์ออกไปรับจ้างผลิตข้างนอก  หลังจากนั้นก็เริ่มทำจัดจำหน่ายและทำรีเทลผ่านร้านนายอินทร์

เมื่อ 15 ปีก่อนพอกระแสอินเทอร์เน็ตมาแรงขึ้นเราก็เริ่มตั้งรับด้วยการจัดงานบ้านและสวนแฟร์ พอหลังจากนั้นเพียง 1-2 ปีก็เริ่มกระจายความเสี่ยงไปทำเวปไซต์

วันนี้แพรได้วางกลยุทธ์ “ออมนิ มีเดีย” (Omni Media) ด้วยการขยายธุรกิจไปยังแพลตฟอร์มอื่นๆมากขึ้นเพื่อให้สอดคล้องกับผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา  จะประกอบไปด้วย

On Print : ที่มีนิตยสารในเครือ และหนังสือเล่ม

On Ground : การจัดอีเวนท์และงานแฟร์

Online : ซึ่งตอนนี้เรียกได้ว่าอมรินทร์ เป็นที่ 1 ในเรื่องของออนไลน์ไลฟ์สไตล์ของทุกสื่อในมือที่มีตัวเลขไม่ต่ำกว่า 100 ล้าน Reach ต่อเดือน  

On Air : ที่สำคัญวันนี้เรามีทีวีดิจิทัลช่องอมรินทร์ทีวี 34 ที่ต้องบอกว่า 3 ปีมานี่ เหนื่อยมากเราเป็นน้องใหม่ และเจอปัญหาที่เราไม่ได้คาดคิดหลายอย่างหลักๆ เป็นเรื่องเกี่ยวกับกสทช.อย่างที่รู้ๆกันและเรื่องเศรษฐกิจที่ชะลอตัว เลยเป็นที่มาของการเพิ่มทุน และได้พันธมิตรคนใหม่คือทางกลุ่มสิริวัฒนภักดี ในแง่ของออนแอร์เป็นจิ๊กซอร์ตัวหนึ่งที่ต้องยอมรับว่าทีวีอย่างไรก็ยังเป็นมีเดียหลัก ที่เหมือนกันทั่วโลก ออนไลน์มา ทีวีก็ไม่มีทางหายไปไหน อย่างไรคนก็ดู แต่แน่นอนในบริบทที่เปลี่ยนไป การทำธุรกิจทีวีก็ต้องเปลี่ยนไปด้วย ตอนนี้เราขึ้นมาเป็นอันดับที่ 7 ถือว่าเป็นน้องใหม่ ก็เป็นอีกออนหนึ่งที่จะต่อยอดในแง่การเป็นออมนิมีเดีย

สุดท้ายคือ On Point of Sale : หมายถึงจุดขาย ซึ่งในอนาคตข้างหน้าจะต่อยอดไปสู่การเป็นมีเดียคอมเมิร์ซ  ทั้งหมดเป็นการสร้างประสบการณ์ให้ลูกค้าได้รู้ เห็น ประทับใจและจบด้วยการขาย ทั้งหมดก็จะเป็นออมนิมีเดีย ออมนิชาแนล เชื่อมโยงกันได้ในทุกช่องทางสื่อเพื่อสร้างพลังและตอบโจทย์ของลูกค้า ซึ่งวันนี้มีน้อยมากที่ลูกค้าจะใช้เพียงสื่อๆเดียว และทั้งหมดนี้คือภาพรวมในกลยุทธ์ของอัมรินทร์ที่เราจะก้าวเดินต่อไปค่ะ

 

ในแง่ของสิ่งพิมพ์ซึ่งเป็นธุรกิจดั้งเดิม เป็นหัวใจ และเป็นเสมือนตัวตนของอมรินทร์ เราจะรับมืออย่างไรกับปัญหาที่มีคนอ่านหนังสือน้อยลง 

งานพริ้นท์เรามีอยู่ 3 ส่วนคือโรงพิมพ์ หนังสือเล่ม และแมกกาซีน ต้องบอกว่าตัวที่กระทบมากคือแมกกาซีน สิ่งที่ทำได้คือต้องปรับตัว ถ้าเราคิดทำแมกกาซีนในรูปแบบเดิมๆแล้วคอนเทนท์บางอย่างไปชนกับที่มีอยู่ในออนไลน์ก็ตาย   คีย์สำคัญอยู่ตรงที่ต้องหาให้เจอว่าคนต้องการอ่านอะไร ซึ่งในแต่ละหัวก็ไม่เหมือนกัน แยกกันให้ชัดเจนว่าออนไลน์คนต้องการอะไร สิ่งพิมพ์คนต้องการอะไร ทำไมคนยังต้องซื้อ

ทีมงานออนไลน์กับแมกกาซีนต้องแยกกัน ใน2-3ปีนี้เราพบว่าให้คนสิ่งพิมพ์ทำออนไลน์ด้วยเป็นเรื่องยาก เพราะวิธีคิดไม่เหมือนกัน วิธีเสพสื่อของคนอ่านต่างกัน ดังนั้นวิธีของคนเขียนก็ต่างกันด้วย   ต้องยอมรับว่าช่วงนี้เป็นช่วงชาเล้นท์สุดๆ และแพรคิดว่าน่าจะเป็นเรื่องที่เจอเหมือนๆกันในทุกองค์กรสื่อ

 

ตอนนี้เราเหลือแมกกาซีนกี่หัวคะ  

ประมาณ 10 หัวค่ะ ปีนี้ Health &Cuisine  เราเอามาทำเป็นออนไลน์ ไม่ได้ทำเป็นตัวเล่มแล้ว ที่จริงแพรไม่อยากใช่คำว่าปิด เพราะเราอาจจะไม่ทำแบบรายเดือนเหมือนเดิม  แต่วางแผนไว้แล้วว่าจะทำเป็นฉบับพิเศษตามวาระ ต้องยอมรับว่าการเสพคุกกิ้งโดยภาพเคลื่อนไหวบนออนไลน์น่าดูและเข้าใจง่ายมากกว่าการอ่านมาก ดังนั้นเมื่อไม่ใช่ก็ไม่จำเป็นต้องฝืน ส่วนหนังสือเกี่ยวกับบ้านคนยังชอบเปิดหนังสือดูไปเรื่อยๆดูชิลๆ  ดังนั้นหนังสือกลุ่มบ้านจะมีผลกระทบเรื่องยอดขายน้อยมาก  ส่วนเล่มอื่นๆที่เหลืออยู่ ก็พยายามปรับเนื้อหาข้างในตลอดเวลา

ยอมรับว่านิตยสารแพรวก็มีผลกระทบเรื่องโฆษณา  แต่แพรวก็ยังเป็นเบอร์หนึ่งของตลาด อย่างไรคนยังใช้เงินก็ต้องมาลงกับแพรว 

 

แล้วหนังสือเล่มเป็นอย่างไรบ้าง  ต้องลดลงบ้างหรือเปล่า ยังพิมพ์ประมาณกี่หัวต่อปี

หนังสือเล่มไม่ลดค่ะ เป็นสิ่งพิมพ์ ที่ยังเติบโตอยู่  เรายังพิมพ์ประมาณ 500 หัวเรื่องต่อปี  หนังสือเล่มต่างกับแมกกาซีนตรงที่ว่าไม่มีให้อ่านบนออนไลน์   ที่กระทบมากคือหนังสือที่เกี่ยวกับคอมพิวเตอร์ที่บังเอิญเราไม่ได้ทำ เพราะคนไม่ต้องหาหนังสืออ่านไปหาเสิรช์เอาในออนไลน์ได้ง่ายกว่าเร็วกว่า

แต่ถ้าทุกคนยังอยากรู้วิธีการบริหารจัดการเรื่องการตลาด เรื่องใช้ชีวิต ก็ยังต้องซื้อหนังสืออ่าน  นิยายคนก็ยังอ่านนะคะ แม้จะมีนิยายในอินเตอร์เน็ตก็กลายเป็นช่วยส่งเสริมกันเพราะพอคนอ่านเพิ่มขึ้นก็เอามาพิมพ์เป็นเล่มได้มากขึ้นเช่นกัน

หมวดคุ้กกิ้งมีลดแน่แต่ไม่ได้หายไปเลย เพราะสูตร และวิธีทำต่างๆที่อยู่ในหนังสือ อร่อยจริงเชื่อถือได้มากกว่าบางสูตรที่ลงในอินเตอร์เน็ตแน่นอน  แต่ในปีนี้หนังสือเล่มอาจจะลดจำนวนหัวลงบ้าง แต่จะไปให้ความสำคัญในเรื่องผลักดันยอดขายต่อเล่มให้เพิ่มขึ้นมากกว่า 

 

ร้านนายอินทร์จะมีการปรับลดหรือเปลี่ยนรูปแบบอย่างไรบ้าง

อาจจะปรับลดบ้างในบางสาขาที่เราไม่เห็นโอกาสในการเติบโต   และที่สำคัญคือเราขยายไปในทางออนไลน์ คือนายอินทร์ดอทคอมที่มีแฟนเพจเกือบ 5 แสนคน แล้วมีการเชื่อมโยงกับการบริการให้ลูกค้าเช่นหนังสือในร้านลูกค้าหาไม่เจอก็สั่งซื้อหน้าร้านได้เลยว่าจะมารับที่ร้านหรือไปส่งที่บ้านได้หมด ไม่มีการตอบว่าไม่มีหรือหมด นอกจากบางเล่มที่หมดไปแล้วจริงๆ  ไม่พิมพ์ซ้ำ หรือเวลารีวิวหนังสือใหม่ในเวปไซต์ โอกาสในการเห็นของคนก็มากขึ้น แล้วสามารถสั่งซื้อได้ทันที  เป็นช่องทางที่ดีในการกระตุ้นให้คนที่ต้องการซื้อ ซื้อทันทีในเวลานั้นเลย

แล้ววันนี้เรายังมีไลน์การผลิตของโรงพิมพ์ที่สามารถพิมพ์เท่าที่ลูกค้าต้องการจริง สามารถผลิตหนังสือเฉพาะกิจจำนวนน้อยๆในราคาต้นทุนการผลิตที่ถูกลงด้วย

ดังนั้นร้านนายอินทร์คีย์หลักๆตอนนี้จะเป็นการเชื่อมโยงประสบการณ์ของลูกค้าทั้งบนออนไลน์และออฟไลน์ ทำให้เราเห็นความต้องการจริงของลูกค้าและสามารถตอบสนองความต้องการของเขาได้แม้ว่าจะเป็นเพียงแค่ยูนิตเล็กๆ

ถ้าถามว่าคนเข้าร้านน้อยลงหรือเปล่า  ใช่ค่ะ แต่เป็นเพราะคนเข้าห้างน้อยลงด้วยซึ่งก็มีผลมาจากภาวะเศรษฐกิจ การมีช่องทางการขายบนออนไลน์เลยเป็นช่องทางที่ดี  แต่จะมีออนไลน์อย่างเดียวก็ไม่ได้ ยอดขายหลักก็ยังมาจากร้านหนังสือ ที่สำคัญอมรินทร์ก็ยังต้องการสนับสนุนผู้ร่วมอาชีพ ทั้งผู้จัดจำหน่าย ร้านหนังสือ สำนักพิมพ์ต่างๆ ให้คงอยู่ โดยแสวงหาความร่วมมือและทำให้ตลาดการอ่านเติบโตต่อไปดีกว่า

 

ในยุคดิจิทัลใครๆก็ห่วงเรื่องสิ่งพิมพ์  แต่ดูเหมือนคุณแพรไม่กังวลเท่าไหร่  เพราะอะไรคะ   

มันผ่านช่วงนั้นมาแล้วค่ะ (หัวเราะ)   อย่างแรกพอเจอปัญหาขอบอกว่าให้ “ทำใจ” ก่อนเลย คือเมื่อ 3-4 ปีก่อนหน้านี้ยอมรับว่ามีความกลัว  กังวล เพราะสิ่งพิมพ์คือสิ่งที่เราทำมาโดยตลอด  เป็นความชำนาญที่สุด อยู่ๆมาวันหนึ่งดิจิทัลเข้ามา  คนอ่านน้อยลง โฆษณาหันไปสนใจทางด้านออนไลน์เพิ่มขึ้น  แล้วจะทำอย่างไรต่อ เราจะไปทางไหน แต่ถ้ามานั่งกลัวนั่งกังวลซึ่งตรงนี้ต่างหากที่เป็นอุปสรรคอันใหญ่หลวง  เราต้องตัดความกลัวให้ได้ บอกกับตัวเองว่ากี่ครั้งแล้วที่ต้องเจอปัญหาจากการเปลี่ยนแปลง แล้วก็ปรับตัวมาได้ตลอด ถึงแม้ครั้งนี้จะหนักและเป็นเรื่องใหญ่จริงๆ ก็อย่ากลัว พอตัดความกลัวได้ทำให้เรากล้าที่จะเรียนรู้กับสิ่งใหม่ๆที่เกิดขึ้นแล้วก็จะสนุกไปกับมัน

แพรต้องคุยกับทีมงานตลอดว่าเราเข้าใจความรู้สึกเขา แต่ถ้าคุณจะออกจากอมรินทร์ไปเพราะบริษัทขอให้คุณปรับวิธีการทำงาน ต้องการส่งเสริมคุณให้มี multi skill  แล้วคุณรับไม่ได้ จะทำแต่สิ่งเดิมๆที่เคยทำ แล้วถ้าออกไปยังหางานที่ทำแต่แบบเดิมๆได้หรือเปล่า ถ้าคิดว่าไม่ได้จะออกไปทำไม เพราะบริษัทก็พร้อมที่จะไปต่อ พร้อมสนับสนุนคุณ คุณจะปรับตัวแล้วไปพร้อมกับเราไหม ก็ต้องขอขอบคุณทีมงานที่ลุยมาด้วยกัน

 

ในส่วนของทีวีดิจิทัลอมรินทร์ 34  หลังจากการเข้ามาของกลุ่มสิริวัฒนภักดี   จะมีการเปลี่ยนแปลงการทำงานอย่างไรบ้าง

ณ จุดนี้นโยบายภาพรวมยังเป็นไปตามที่เราวางไว้ คือต้องบอกว่าพาร์ทเนอร์ที่เข้ามาวันนี้หลักๆมาช่วยซัพพอร์ตให้เราแข็งแกร่งขึ้น มาเสริมศักยภาพ สิ่งที่จะเป็นรูปธรรมต่อจากนี้ก็คือในเรื่องโปรเจ็คที่จะทำร่วมกัน ซึ่งตอนนี้มีหลายโครงการที่กำลังอยู่ในระหว่างดำเนินการในหลากหลายรูปแบบ เพราะธุรกิจของกลุ่มคุณฐาปน (สิริวัฒนภักดี)มีเยอะมาก ก็ขึ้นอยู่กับตัวสินค้านั้นๆ คงทยอยออกมาให้เห็นได้เรื่อยๆ อาจจะไม่ใชเรื่องของการสนับสนุนให้เงินโฆษณาอย่างเดียว  แต่เป็นการต่อยอดธุรกิจอะไรด้วยกันออกไปอีก

ก่อนหน้านี้ต้องยอมรับว่าเราขาดทุนในเรื่องของทีวีเยอะเพราะต้องใช้เงินจำนวนมากทั้งในเรื่องค่าสัมปทาน เรื่องการผลิตคอนเทนท์ และในสภาวะที่โลกมีการเปลี่ยนแปลงมากมาย  เรามองว่าการมีพาร์ทเนอร์ที่ดี จะเป็นประโยชน์กับบริษัทมากที่สุด

ครึ่งปีแรกที่ผ่านมาในส่วนทีวีดิจิทัลรายได้มีการขยายตัวเพิ่มขึ้นถึง 144% ถ้าเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน เพราะพอสามารถทำแรงกิ้งให้ขึ้นมาเป็นอันดับ 7 ได้ ก็กลายเป็นช่องที่อยู่ในสายตาลูกค้ามากขึ้น ที่สำคัญเราไม่ได้มีทีวีอย่างเดียวเรามีออนพริ้นท์ ออนกราวด์ ออนไลน์ ที่จะช่วยเติมเต็มในการตอบโจทย์ลูกค้าให้ได้อย่างที่เขาต้องการด้วย

 

อะไรที่เป็นจุดสำคัญที่ทำให้เรตติ้งของอมรินทร์ทีวี ขึ้นมาเป็นอันดับ 7 ได้ ทั้งที่การแข่งขันของทีวีดิจิทัลมีสูงมาก

แพรคิดว่าเป็นความต่อเนื่องที่เราทำมาถูกทาง ในวันเริ่มต้นเราหาจุดแข็งของอมรินทร์ก่อน  จุดแข็งของเราคือเรื่องไลฟ์สไตล์ เราไม่มีละคร ไม่มีกีฬา ไม่มีดารา เรานำไลฟ์สไตล์มาแปลงเป็นคอนเทนท์ในทีวี ในช่วงไพร์มไทม์ก็มีคอนเทนท์ที่ต่างจากคนอื่น คือรายการทุบโต๊ะข่าว และได้คุณพุทธอภิวรรณมาดำเนินรายการ ทำให้คนดูรู้ว่าในช่วงเวลานี้ ถ้าต้องการดูรายการที่ไม่เหมือนใครก็มาเปิดช่อง 34   และคอยปรับรายการให้โดนใจคนดูมาโดยตลอดค่อยๆต่อย ค่อยๆแย็บ เลยยืนระยะมาได้

 

คุณแพรมองจุดแข็งของช่องเป็นเรื่องไลฟ์สไตล์ แต่วันนี้ช่องเป็นที่รู้จักมากขึ้น   กลับเป็นรายการข่าว

ใช่ค่ะ รายการข่าวเป็นช่วงที่ทำให้คนเข้ามารู้จักช่องมากขึ้น ทำเรตติ้งได้สูงสุดของช่องตัวเลขเมื่อเดือนกรกฏาคม ที่ผ่านมารายการทุบโต๊ะข่าวเรตติ้ง 1.783 รายการทุบโต๊ะข่าว เสาร์-อาทิตย์ เรตติ้ง 1.490  ก็เป็นไปตามแผนที่เราวางไว้ว่าช่วงไพร์มไทม์เราต้องต่างจากคนอื่น พอต่างแล้วยังมีความโดดเด่น  ก็ยิ่งทำให้ช่องเป็นที่รู้จักเร็วขึ้น โจทย์จากนี้ไปเราต้องขยายกลุ่มคนดู เพื่อทำให้เรตติ้งเพิ่มขึ้นไปอีก  แต่อย่างน้อยวันนี้เรามีฐานกลุ่มลูกค้าที่ชัดเจน

 

เรตติ้ง คือตัวที่ทำให้การบริหารช่องทีวีมีปัญหาหรือเปล่า

วันนี้แพรคิดว่าคนซื้อสื่อใช้เรตติ้งเป็นตัวประกอบจริง แต่ไม่ได้ใช้เรตติ้งเป็นตัวตัดสินใจอย่างเดียว ตอนนี้ลูกค้าเรามีทั้งที่เป็นเอเยนซี่ และไดเร็ค การวางแพลนงบประมาณจะต่างจากเดิม เราคุยกันเป็นแพคเกจ เพราะเรามีหลายแพลตฟอร์มเช่นทำแบบนี้นะลงในทีวีจะโดน ทำแบบนี้ตัดลงออนไลน์ ยอดไลค์แชร์เยอะแน่ และสามารถทำคอนเทนท์เรื่องเดียวกันลงสิ่งพิมพ์ได้ด้วยเพราะยังไงกลุ่มคนอ่านพริ้นท์ถึงจะน้อยลงแต่เหนียวแน่น คนจะซื้อของก็ได้เจอได้เห็นในหลายๆช่องทาง หลายๆรูปแบบการตัดสินใจซื้อเกิดขึ้นแน่นอน  ตรงนี้ก็ถือว่าเป็นอีกหนึ่งจุดต่างที่เป็นจุดแข็งของอมรินทร์

 

กลุ่มเป้าหมายหลักของช่อง 34 คือ แฟมิลี่  แล้วกลุ่มเป้าหมายใหม่จะเป็นใคร ในกรุงเทพฯหรือต่างจังหวัด

จากแฟมิลี่จะขยายไปสู่กลุ่มคนที่เป็นวัยทำงานมากขึ้นคือฐานของเรามาจากคนอ่านหนังสือที่เป็นคนที่มีรายได้ปานกลางขึ้นไปส่วนใหญ่อยู่ในกรุงเทพฯ ซึ่งอีกโอกาสหนึ่งคือการขยายไปยังคนกลุ่มนี้แต่อยู่ในหัวเมืองต่างจังหวัดให้มากขึ้น   

 

วันนี้คุณแพรสนุกอย่างไหนมากกว่ากันคะระหว่างทำงานออนไลน์กับทีวี

ที่จริงต้องบอกว่าคนที่ลงมารับผิดชอบทีวีหลักๆคือทางคุณโชคชัย ปัญจรุ่งโรจน์ (สามี)แพรมีหน้าที่เป็นผู้ดูแล้วให้ความคิดเห็นในคณะกรรมการ  ส่วนออนไลน์แพรลงไปดูเต็มตัว คอนเทนท์ในเครือทุกอย่างที่ลงออนไลน์แพรต้องคอยติดตาม  แต่ถ้าถามถึงความสนุก ก็สนุกกันคนละแบบ ทีวีก็มีเสน่ห์อย่างหนึ่งเวลาออนแอร์ไปแล้วมีอะไรผิดพลาดก็ต้องรอแก้ไขปรับปรุงเทปหน้า แต่ออนไลน์แก้ได้เร็ว ผิดแล้วลบทิ้งหรือเข้าไปแก้ได้  งานทีวีเลยต้องคิดอย่างละเอียด ต้องรอบคอบกว่าออนไลน์มาก

ต่อไปรายได้ระหว่างออนไลน์ กับออนแอร์ใครจะมาแรงกว่ากัน

ในระยะยาวออนแอร์น่าจะเป็นสัดส่วนที่เป็นรายได้หลักของกลุ่ม   ออนไลน์วันหนึ่งตัวรายได้จะวิ่งไม่ทันทีวี เพราะออนไลน์มีคู่แข่งมากมาย และคู่แข่งขันที่สำคัญที่สุดคือ Youtube กับเฟซบุ๊ก  ซึ่งเราไม่มีทางจะสู้อะไรเขาได้เลย  ทีวีแม้จะใช้เงินลงทุนสูง แต่วันที่ไปได้ดีเป็นช่องหนึ่งที่ผู้บริโภคยอมรับรายจะเข้ามาดีกว่าออนไลน์แน่นอน

 

นอกจากต้องเรียนรู้ และอยู่กับความท้าทายใหม่ๆที่เข้ามาให้ได้ วันนี้ปัญหาหลักในการทำงานคือเรื่องอะไร

เรื่องคนค่ะ วันนี้มีหลายอย่างที่เราอยากทำมีภาพ มีแผนอยู่ในหัวแต่เดินต่อไม่ได้เพราะขาดคน ต้องใช้เวลาพัฒนาคน และในฐานะที่เราเป็นคนสร้างคอนเทนท์และเป็นมีเดีย สิ่งที่แพรต้องการเห็นคือ คอนเทนท์ของบ้านเราก้าวไกลไปสู่ตลาดโลก อย่างหนังสือวันนี้เราซื้อลิขสิทธิ์มาแปลเยอะแยะมากมาย ส่วนที่ขายไปได้ก็มีแต่ก็ยังน้อยมากถ้าเทียบกับที่ซื้อมา 

หรือรายการทีวี ในบางรายการเราขอแค่ตอบโจทย์สร้างเรตติ้งจากคนในประเทศ แต่บางรายการจะคิดไว้ตั้งแต่วันแรกว่าถ้ารายการแบบนี้สามารถไปต่างประเทศได้  ก็จะทุ่มทุนในการผลิตเพื่อให้ได้รายการที่มีคุณภาพมากที่สุด

แพรมองว่าคอนเทนท์ที่ดูเล็กๆ แต่ที่จริงคือสินค้าทางวัฒนธรรมที่สามารถต่อยอดไปยังการขายสินค้าอื่นๆของบ้านเราได้อย่างมหาศาล เพราะการที่เราซื้อสินค้าญี่ปุ่น สินค้าเกาหลี เพราะเรารับวัฒนธรรมต่างๆผ่านคอนเทนท์ ทั้งเพลง ภาพยนตร์  และนิยาย  เป็นความฝัน เป็นความท้าทายที่ถ้าสามารถทำได้สำเร็จจะเป็นเรื่องที่ภาคภูมิใจอย่างมากๆ

 

ออนไลน์ ไปได้ดีมาก 6 เดือนแรกของปีนี้เพิ่มขึ้นถึง 90รายได้จากออนไลน์ มาจากตัวไหนเป็นหลัก

แพรวกับบ้านและสวนเป็นหลักค่ะ 2 แบรนด์นี้ทำรายได้พอๆกัน ใน3 ปีมานี้ ตัวเลข stat เราคูณ 4 แต่ตัวเลขรายได้เราคูณ 8  เป็นการโตต่อเนื่อง  แต่ออนไลน์เป็นอะไรที่เปลี่ยนเร็วมาก คิดเมื่อวานสำเร็จ วันนี้อาจจะต้องคิดใหม่อีกแล้ว  เวลาเราทำหนังสือปัจจัยความสำเร็จจะมาจากตัวเราล้วนๆ เราทำได้ดีคนซื้อ คนลงโฆษณาไม่มีปัจจัยอื่นมากระทบให้เราต้องมาคิดใหม่ทำใหม่ แต่การทำออนไลน์  เหมือนกับเราไปอาศัยบ้านคนอื่นอยู่ เว็บไซต์เป็นบ้านของเราร้อยเปอร์เซ็นต์ก็จริง  แต่วันนี้ต้องยอมรับว่าโซเชียลมีเดียมีพลัง เป็นเกตเวย์ แล้วโซเชียลมีเดียคือการอาศัยบ้านเขา เขาเปลี่ยนบ้านแต่ละครั้ง เราก็ต้องมาเรียนรู้ใหม่ ปรับตัวใหม่ตลอด ก็ต้องคิดว่าจะทำอย่างไรให้อาศัยบ้านเขาน้อยลง เอาบ้านเราเป็นหลัก ก็มีเรื่องให้ต้องพัฒนาต่อเนื่อง

 

แล้วดูงานออนไลน์อย่างไรคะ ในห้องทำงานบนโต๊ะไม่มีคอมพิวเตอร์ มีแต่มือถือ

ก็ใช้มือถือนี่ล่ะค่ะดูงานตรวจงาน ( หัวเราะ) ต้องเรียกว่าวันนี้ชีวิตอยู่บนออนไลน์  ก็ดูทุกแบรนด์ ตรงไหนผิดก็ Capture หน้าจอส่งต่อกันแก้เดี๋ยวนั้น ดู stat รวมในทุกหัว คอนเทนท์ตัวใหม่คืออะไรขอดูหน่อยก่อนขึ้น แต่รายละเอียดลึกๆก็ต้องให้ทีมช่วยดู เพราะไม่อย่างนั้นแล้วจะไม่มีเวลาอ่านหนังสือ อ่านแมกกาซีน อ่านหนังสือเล่มที่เป็นความสนใจส่วนตัว ทั้งนิยาย ธรรมะ  ฮาวทู   ถ้าเจออะไรก็ยังสามารถเอาความคิดมาแนะนำกับทีมได้อีก ตาอ่านหนังสือทีวีก็ต้องเปิดนะคะ ฟังเสียงผ่านหู ดูภาพผ่านตาบ้าง

คุณแพรยังปิดท้ายการสัมภาษณ์ด้วยรอยยิ้มและหัวเราะเสียงใส
เธอยังมีพลังในการฝ่าฟันกับความท้าทายใหม่ๆในชีวิตอีกมากทีเดียว

เธอบอกเราว่า เมื่อใจเป็นอิสระ พลังก็จะอยู่กับเรา

 

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล / เพิ่มพล โพธิ์เพิ่มเหม

 

Drivemate จาก Dtac Accelerate ผนึก LMG คุ้มครองเจ้าของและผู้เช่ารถ

ไดรฟ์เมท สตาร์ตอัพ จากโครงการ ดีแทค แอคเซอเลอเรท batch 5 แพลตฟอร์ม Carsharing แห่งแรกของไทย ประกาศพันธมิตร บริษัท แอลเอ็มจี ประกันภัย จำกัด (มหาชน) หนึ่งในบริษัทประกันภัยที่ดีที่สุดของประเทศไทย ให้ความคุ้มครองเจ้าของรถและผู้เช่ารถ ได้อย่างสบายใจ ไร้กังวล กับการคุ้มครองตลอดระยะเวลาการใช้บริการเช่ารถ จากไดร์ฟเมท พร้อมได้รับเงินลงทุนในรอบ Seed จากดีแทค แอคเซอเลอเรท และ500 Tuk Tuks เพื่อมุ่งสู่ตลาดในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เช่น มาเลเซีย และอินโดนีเซีย

Start Up ฟอร์มฮอตจาก ดีแทค

Drivemate เป็นบริษัทสตาร์ทอัพ แพลทฟอร์มให้บริการด้านการเช่ารถระยะสั้นและระยะยาวในระบบ Cars sharing แห่งแรกของเมืองไทย โดยเปิดโอกาสให้เจ้าของรถสร้างรายได้ผ่านรถส่วนตัว Drivemate เป็นเหมือนตัวกลางให้ผู้ปล่อยเช่ารถยนต์กับผู้ที่ต้องการเช่ารถยนต์มาพบกันอย่างถูกต้องตามกฎหมายโดยการนำมาปล่อยให้เช่าบนแพลตฟอร์มของ Drivemate ที่ให้เจ้าของรถสามารถกำหนดราคาปล่อยเช่าได้ด้วยตัวเอง ในส่วนของผู้เช่า Drivemate สร้างมิติใหม่ในการเช่ารถในราคาที่เอื้อมถึง ตอบโจทย์ผู้เช่าที่ต้องการความสะดวกสบาย มีหลากหลายบทบาท ที่มีความต้องการเช่ารถที่แตกต่างในแต่ละช่วงเวลาและโอกาส โดยมีรถให้เลือกเช่าหลากหลายรุ่น ไม่ว่าจะเป็น Eco cars, SUV cars ,Luxury cars และยังรวมไปถึง Sport cars

Drivemate ได้รับเงินลงทุนในรอบ seed round จาก 500 Startup และ ดีแทค แอคเซอเลอเรท เพื่อพัฒนาระบบทางด้านการบริการและเทคโนโลยีให้เข้มแข็งพร้อมสู่การเติบโตทางธุรกิจ sharing economy และประกาศร่วมเป็นพันธมิตรกับบริษัท แอลเอ็มจี ประกันภัย จำกัด (มหาชน) บริษัทประกันภัยชั้นนำจากประเทศสหรัฐอเมริกา ที่ได้รับความเชื่อถือมากที่สุดในเมืองไทย ด้วยการทำประกันชั้นหนึ่งในทุกการเช่า ซึ่งประกันภัยชั้นหนึ่ง ครั้งนี้จะครอบคลุมอุบัติเหตุจนถึงรถสูญหาย เพื่อสร้างความมั่นใจในการใช้บริการรถเช่าจาก Drivemate

ปัจจุบัน Drivemate มีรถในระบบให้เลือกตอบโจทย์กับไลฟ์สไตล์ผู้ขับมากกว่า 100 รุ่น ครอบคลุมกว่า 30 จังหวัด มีการใช้บริการเช่าเฉลี่ย 1,000 ทรานเซคชั่นต่อเดือน ปีนี้ยังมีแผนเพิ่มบริการเช่ารถพร้อมคนขับ “Drivemate Trip”  พร้อมกับเปิด Application

สมโภชน์ จันทร์สมบูรณ์ ผู้อำนวยการ ดีแทค แอคเซอเลอเรท กล่าวว่า “ด้วยคุณภาพของสตาร์ตอัพที่อยู่ในโครงการบ่มเพาะของดีแทค แอคเซอเลอเรท ทำให้องค์กรใหญ่ที่เป็น CVC (สนใจและมั่นใจที่มาร่วมลงทุนเป็นพันธมิตรกับสตาร์ตอัพของเรา ซึ่ง Drivemate เป็นแพลตฟอร์ม On-demand startups ที่ VC ให้ความสนใจ และมีแนวโน้มที่จะลงทุนในแพลตฟอร์มนี้มากขึ้น เพราะเป็นโมเดลธุรกิจ ที่จัดการสินค้าและบริการได้ตรงตามความต้องการของผู้บริโภค สามารถขยายตลาดให้เติบโตได้เร็วและยั่งยืน จากเมืองสู่เมืองจากในประเทศไปยังต่างประเทศ สามารถบริหารต้นทุนต่ำ ทำให้ส่งมอบบริการไปถึงผู้บริโภคในราคาที่สมเหตุผล ซึ่ง Drivemate นับว่าเป็นอนาคตของแพลตฟอร์มเช่ารถ car sharing ในไทยที่พร้อมจะก้าวขึ้นไปในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เช่นเดียวกับ TURO ที่เป็น 1 ใน 3 ของ Peer to Peer car sharing ที่ใหญ่ที่สุดของโลก

ตลาดรถเช่าปีนี้โต 10-15%

สำหรับตลาดรถเช่าในปีนี้ ไดรฟ์เมท ประเมินว่าจะเติบโตในระดับ 10-15% จากตลาดรวมในปี 2559 ที่มีมูลค่า 30,000 ล้านบาท โดยในปีนี้จะมีมูลค่าสูงถึง 34,500 ล้านบาท เป็นปัจจัยมาจากการท่องเที่ยวที่ขยายตัวและกลับมาสดใสขึ้นอีกครั้ง

‘กรุงศรี คอนซูมเมอร์’ เผย 4 กลยุทธ์บุกตลาด ตั้งเป้าบัตรใหม่ 3.8 แสนใบ

“กรุงศรี คอนซูมเมอร์” เผย 4 กลยุทธ์บุกตลาดปี 60 ตั้งเป้าบัตรใหม่ 3.8 แสนใบ

ฐากร ปิยะพันธ์ ประธานกรรมการ กรุงศรี คอนซูมเมอร์ กล่าวว่า ปัจจุบันกรุงศรีคอนซูมเมอร์ ดำเนินธุรกิจบัตรเครดิต สินเชื่อเพื่อการผ่อนชำระค่าสินค้า และ สินเชื่อส่วนบุคคล รวมถึงธุรกิจนายหน้าประกันชีวิต และประกันวินาศภัย กลุ่มบัตรเครดิตประกอบด้วยบัตรเครดิตกรุงศรี บัตรเครดิตโฮมโปร บัตรเครดิตเอไอเอ บัตรเครดิตเซ็นทรัล เดอะวัน ซิมเพิลวีซ่าคาร์ด บัตรเครดิตเทสโก้วีซ่า บัตรกรุงศรีเฟิร์สช้อยส์วีซ่า และบัตรกรุงศรีเฟิร์สช้อยส์แคร์

โดย ภาพรวมธุรกิจบัตรเครดิตและสินเชื่อส่วนบุคคลในช่วง 8 เดือนที่ผ่านมาของกรุงศรีคอนซูมเมอร์ เติบโตเป็นที่น่าพอใจ ด้วยจำนวนลูกค้ากว่า 8.4 ล้านบัญชี (เติบโต 6% เทียบกับช่วงเดียวกันของปี 2559) ยอดสินเชื่อใหม่ 60,000 ล้านบาท (เติบโต 10%) ยอดใช้จ่ายผ่านบัตรเครดิต 160,000 ล้านบาท (เติบโต 5%) จำนวนลูกค้าใหม่ จากบัญชีบัตรเครดิตใหม่260,000 บัญชี (เติบโต 5%) จากบัญชีสินเชื่อใหม่250,000 บัญชี (เติบโต 5%)  ส่วนยอดสินเชื่อรวมสูงถึง 130,000 ล้านบาท หรือเติบโต 5% สำหรับหมวดการใช้จ่ายที่ช่วยสนับสนุนการเติบโตของธุรกิจในช่วงที่ผ่านมา ได้แก่ หมวดไฮเปอร์มาร์เก็ตและซุปเปอร์มาร์เก็ตเบี้ยประกันภัย หมวดท่องเที่ยว  รวมถึงหมวดสินค้าตกแต่งและซ่อมแซมบ้าน

4 กลยุทธ์บุกตลาดปี 2560

กรุงศรี คอนซูมเมอร์ มุ่งเน้นพัฒนาธุรกิจ ผลิตภัณฑ์ บริการ และองค์กร โดยนำนวัตกรรมอันทันสมัยมาใช้ ให้สอดรับกับสภาพแวดล้อมการดำเนินธุรกิจที่เปลี่ยนไป  พร้อมก้าวสู่ยุคดิจิตอล เพย์เม้นต์ ด้วยกลยุทธ์สำหรับบุกตลาดไว้ทั้งหมด 4 ข้อได้แก่

1. การสร้างความเติบโตเพื่อเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาด (Smart Growth) ผ่านการนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการ รวมถึงช่องทางการขายใหม่ ๆ พร้อมร่วมมือกับบริษัทในเครือกรุงศรี และพันธมิตรเพื่อสร้างความเติบโตทางธุรกิจที่ถือเป็นช่อทางหลัก ผ่านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ออกแบบมาเพื่อตอบสนองไลฟ์สไตล์ลูกค้าแต่ละกลุ่ม

ล่าสุดได้ออก บัตรเครดิตเซ็นทรัล เดอะวัน  บัตรเซ็นทรัลเดอะวัน เฟิร์สช้อยส์ ที่ถือเป็นบัตรโค – แบรนด์ที่ใหญ่ที่สุดในไทย ด้วยฐานผู้ใช้กว่า 750,000 บัตร รวมถึงบัตรกรุงศรี เฟิร์สช้อยส์ แคร์ ที่เพิ่มวงเงินรับประกันกว่า 100,000 บาท

นอกจากนี้ยังได้วางแผนการขยายฐานลูกค้าผ่านสาขาและพันธมิตร และเพิ่มช่องทางใหม่ในการขยายฐานลูกค้า เช่น ช่องทางออนไลน์  รวมถึงสาขาธุรกิจในเครือกรุงศรี

2. การเปลี่ยนแพลตฟอร์มการดำเนินธุรกิจสู่ดิจิตอล (Digital Transformation) กรุงศรี คอนซูมเมอร์ ตั้งเป้าที่จะเก้าวสู่การเป็น Data Company โดยใช้ข้อมูลจาก Big Data ในการประมวลผล เพื่อให้สามารถเข้าใจความต้องการของลูกค้าได้ดียิ่งขึ้นรวมทั้งพัฒนาแพลตฟอร์มดิจิตอลสำหรับบริการต่าง ๆ เช่น นวัตกรรม Digital Lending  เพื่อการสมัครสินเชื่อหรือบัตรเครดิตผ่านโมบาย แอพพลิเคชั่น และนวัตกรรม Digital Payment เพื่อชำระค่าสินค้าและบริการ ผ่าน QR Code  ซึ่งกำลังอยู่ในระหว่างการพัฒนาและน่าจะเริ่มให้บริการได้ในเร็ว ๆ นี้

3. การสร้างประสบการณ์ที่ดีให้แก่ลูกค้า (Customer Experience) โดยจะรวมการทำการตลาดทั้งออนไลน์และออฟไลน์ ให้เข้าถึงลูกค้าในทุกจุด ซึ่งที่ผ่านมาได้เปิดตัวแอพพลิเคชั่น U Choose  โดยเป็นแอพที่ใช้เทคโนโลยี AI และ Machine Learning ในการพัฒนา เพื่อให้บริการต่าง ๆ สำหรับลูกค้าบัตรเครดิตในเครือกรุงศรี คอนซูมเมอร์ ปัจจุบันมีผู้ดาวน์โหลดแอพพลิเคชั่นและลงทะเบียนบัตรเครดิตไปแล้วถึง 6 แสนใบ คาดว่าจนถึงสิ้นปีจะมียอดถึง 1 ล้านใบ

4. การปรับเปลี่ยนองค์กรให้เหมาะสมกับธุรกิจในอนาคต (Organization Transformation) ปัจจุบันเทคโนโลยีมีการขยายตัวไปอย่างรวดเร็วทั้งการเข้ามาของฟินเทค หรือกลุ่มนอล-แบงก์ที่รุกอย่างต่อเนื่อง อีกทั้งพฤติกรรมของลูกค้าที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว กรุงศรี คอนซูมเมอร์ จึงต้องออกกลยุทธ์นี้ ซึ่งนับเป็นกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจในระยะยาว เพื่อปรับเปลี่ยนองค์กรให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมในการดำเนินธุรกิจในอนาคต

ผ่านการค้นหาวิธีลดต้นทุนเพื่อเพิ่มประสิทธิผลในการทำงาน คนอาจเท่าเดิมแต่การทำงานต้องดีขึ้น อีกต้องสร้างระบบฐานข้อมูลและนักวิเคราะห์ข้อมูล เพื่อสามารถเข้าใจและเข้าถึงลูกค้าได้ดีขึ้น

“เมื่อถึงสิ้นปีกรุงศรีคาดว่าจะมีบัตรเครดิตใหม่ 3.8 แสนราย โต 4%, บัญชีสินเชื่อใหม่ 3.6แสนราย โต 3%, ยอดใช้จ่ายผ่านบัตร 2.6 แสนล้าน โต 4%, ยอดสินเชื่อใหม่  9 หมื่นล้านโต 10%”

ภามรวมตลาดไม่ได้หวือหวามากนัก

สำหรับช่วงครึ่งปีแรกทีผ่านมา ภาพรวมของตลาดไม่ได้หวือหวามากนัก โดยข้อมูลจากธนาคารแห่งประเทศไทยระบุว่า มีจำนวนบัตรเครดิต 19.8 ล้านใบ เติบโต 0.5%  มียอดใช้จ่ายผ่านบัตร 880 พันล้านบาท โต 3% ด้านยอดสินเชื่อรวม 336 พันล้านบาท เติบโต 6%

กรุงศรีฯ เผยตลาดอสังหาฯเข้าสู่ภาวะ New Normal

มุ่งเน้นกลยุทธ์สร้างความแตกต่าง

ณัฐพล ลือพร้อมชัย ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานสินเชื่อเพื่อที่อยู่อาศัย ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า “ในช่วงครึ่งปีแรกของปี 2560 เรามียอดสินเชื่อใหม่อยู่ที่ 25,000 ล้านบาท โดยมียอดสินเชื่อคงค้างอยู่ที่ 204,804 ล้านบาท และคาดว่าภายในสิ้นปี 2560 ยอดสินเชื่อคงค้างจะเพิ่มขึ้นเป็น 217,000 ล้านบาท ขณะที่สินเชื่อที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ (NPL) อยู่ในระดับที่ 2.4% สำหรับครึ่งหลังของปี 2560 แม้ว่าตลาดอสังหาริมทรัพย์กำลังปรับตัวสู่ภาวะ New Normal กรุงศรียังคงมุ่งสร้างความแตกต่างในตลาด โดยไม่เน้นการแข่งขันด้านราคา แต่มุ่งเน้นกลยุทธ์ด้านการบริการที่เป็นเลิศ โดยนำรูปแบบการบริการในสไตล์ญี่ปุ่นที่เรียกว่า ‘Omotenashi’ มาประยุกต์ใช้ และเน้นการให้บริการที่ตอบโจทย์ความต้องการของผู้ซื้ออย่างแท้จริง”

ครึ่งปีหลังสินเชื่อใหม่ยังมีโอกาสโต

ด้านภาพรวมตลาดอสังหาริมทรัพย์ และตลาดสินเชื่อบ้านในครึ่งหลังของปี 2560 นับเป็นโอกาสสำหรับผู้บริโภคทั้งในเรื่องของตัวเลือกและราคาอสังหาริมทรัพย์ รวมทั้งอัตราดอกเบี้ยจากธนาคารพาณิชย์ ทั้งนี้ ภาวะเศรษฐกิจโดยรวมของประเทศมีการขยายตัวดีขึ้น ขณะที่ตลาดอสังหาฯ กำลังปรับตัวสู่ภาวะ New Normal ด้วยอัตราการเติบโตที่ช้าลง อุปทานการเปิดตัวโครงการใหม่ๆ จะขยายตัวลดลงเมื่อเทียบกับช่วงที่ผ่านมา และการซื้อเพื่อการเก็งกำไรจะลดลงด้วย ทำให้การเติบโตของตลาดอสังหาฯ จะสอดคล้องกับความต้องการที่แท้จริงของผู้บริโภค

แม้ในครึ่งปีแรก 2560 ตลาดสินเชื่อใหม่จะหดตัวลงถึง 9% เมื่อเปรียบเทียบกับปีก่อน แต่ด้วยปัจจัยสนับสนุนต่างๆจะส่งผลให้สินเชื่อปลายปีสามารถโตได้ถึง 5% โดยจะส่งผลให้ภาพรวมทั้งตลาดติดลบเพียง 2% แม้ไม่มีมาตรการรัฐบาลสนับสนุน อีกหนึ่งปัจจัยคือ ถึงแท้สินเชื่อใหม่จะโตติดลบ ส่งผลให้ยอดสินเชื่อคงค้างจะโตน้อยกว่าปี 2559 เล็กน้อย หรืออยู่ที่ประมาณ 5.81% ในขณะที่ยอด NPL ของธนาคารพาณิชย์ได้ผ่านจุดสูงสุดไปแล้วเมื่อไตรมาสแรกของปีนี้ โดยจะส่งผลดีต่อการปล่อยสินเชื่อใหม่ในช่วงไตรมาสสุดท้ายของปีนี้

 

โอกาสของอสังหาฯ และสินเชื่อบ้านในตลาด New Normal   

 

ด้านผู้พัฒนาอสังหาฯ

  1. นักลงทุนต่างชาติเห็นโอกาสและนำเงินมาร่วมลงทุนมากขึ้น
  2. สามารถขยายการลงทุนกับนักลงทุนต่างชาติได้มากขึ้น
  3. การซื้อเก็งกำไรลดลง ลดความเสี่ยงการนำกลับมาขายใหม่

ด้านธนาคารพาณิชย์

  1. NPL ผ่านจุดตำสุดมาแล้ว ลดการกดดันการปล่อยสินเชื่อของธนาคาร
  2. หนี้รถคันแรกทยอยหมด สามารถเพิ่มความสามารถให้การผ่อนชำระเพิ่มขึ้น
  3. มีคอนโดรอโอนในปลายปีจำนวนมาก

ด้านผู้บริโภค

  1. สต๊อกสินค้าสะสมส่งผลให้อสังหาฯต่างๆเกิดการลดราคา
  2. ธนาคารเพิ่มการแข่งขัน ธนาคารพาณิชย์แข่งลดดอกเบี้ย
  3. เศรษฐกิจฟื้นตัว GDP ดีกว่าคาดการณ์เพิ่มความเชื่อมั่นแก่ผู้บริโภค

 

อุปสรรคอสังหาฯ และสินเชื่อบ้านในตลาด New Normal   

 

ด้านผู้พัฒนาอสังหาฯ

  1. เศรษฐกิจเติบโตอย่างค่อยเป็นค่อยไปส่งผลให้การขยายธุรกิจมีความเร็วลดลง
  2. การแข่งขันรุนแรงจากผู้เล่นรายใหม่ที่มีทุนขนาดใหญ่จากอุตสาหกรรมอื่น

ด้านธนาคาร

  1. Gen Y มีปัญหาในการชำระหนี้ ส่งผลให้ธนาคารอนุมัติสินเชื่อลำบาก
  2. ตลาดบ้านใหม่ขยายตัวน้อย ส่งผลต่อการขยายสินเชื่อใหม่ของธนาคาร

ด้านผู้บริโภค

  1. ราคาอสังหาฯในเมืองโตกว่ารายได้