All posts by Editor

ทองมา วิจิตรพงศ์พันธุ์ : ใจ…ทลายทุกข้อจำกัด

ปีที่ผ่านมาเป็นปีทองของบริษัท พฤกษา เรียลเอสเตท จำกัด (มหาชน) ที่ผลการดำเนินธุรกิจในทุกด้านประสบความสำเร็จเกินเป้าหมาย ทั้งในด้านยอดขาย รายได้และกำไรสุทธิ เติบโตขึ้นจากปีก่อนและสูงที่สุดในรอบ 21 ปี โดยมียอดขายถึง 41,282 ล้านบาท รายได้รวม 39,041ล้านบาท กำไรสุทธิ 5,801 รักษาความเป็นแชมป์ในอุตสาหกรรมที่อยู่อาศัยได้อีกปี

ปี 2557  ทองมา วิจิตรพงศ์พันธุ์ ประธานกรรมการบริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บอกว่าปีนี้ ธุรกิจเรียลเอสเตทจะเติบโตในกรอบแคบๆ ใกล้เคียงกับปี 2556  (โต 4%) แต่ถ้าสถานการณ์ทางการเมืองยืดเยื้อรุนแรงจะชะลอลงมาประมาณ -2%  แต่อย่างไรก็ตาม พฤกษายังมั่นใจว่าปีนี้สามารถเปิดโครงการได้อีก 40-50 โครงการ และยังตั้งเป้ายอดขายไว้ที่ 4.1-4.5 หมื่นล้านบาทสูงกว่าปีที่ผ่านมา

อะไรที่ทำให้เขามั่นใจว่าปีนี้สามารถเปิดโครงการได้อีกมากมาย และยังตั้งยอดรายได้ไว้ค่อนข้างสูง ในขณะที่คู่แข่งในวงการเดียวกันต่างปรับลดเป้าหมายลงมา

“ถ้าดูจากฐานข้อมูลของบริษัทพฤกษาเอง รายรับและจำนวนยูนิตของเรา80% มาจากแนวราบ ซึ่งเป็นเรียลเซ็กเตอร์ พื้นฐานการทำธุรกิจของเรากับบางบริษัทอาจจะต่างกัน และคิดไม่เหมือนกัน  และจำนวนที่วางไว้ลดลงส่วนหนึ่งแล้วนะครับ  แต่บังเอิญเรายังมีโครงการที่กำลังก่อสร้างและมียอดคงค้างอยู่ ทำให้ยังมั่นใจว่ายอดขายเรายังเติบโต”

ทองมายังมั่นใจว่า ตลอดระยะเวลาที่ผ่านมาหลายปี เขาวางแนวทางในการเติบโตไว้ถูกต้องชัดเจน

web-pruksa-2

ยุทธศาสตร์ของผู้นำ

1.มุ่งให้บริษัทเติบโตอย่างยั่งยืนเน้นกลุ่มลูกค้าที่เป็นReal Demand  ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นเซ็กเม้นท์ระดับล่างถึงกลาง  โดยในปี 2557  จะยังรักษาพอร์ตเดิม (บ้านเดี่ยวและทาวน์เฮ้าส์มากกว่า 80% คอนโดน้อยกว่า 20%)รวมทั้งขยายตลาดไปยังกลุ่มลูกค้าระดับกลาง–สูง และขยายโครงการไปในต่างจังหวัดมากขึ้น

2. โฟกัสในเรื่องการปรับปรุงกระบวนการทำงานด้วยการนำนวัตกรรมใหม่ๆ มาใช้อย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะระบบ Real Estate Manufacturing (REM) ในการก่อสร้างทาวน์เฮ้าส์และบ้านเดี่ยว ทำให้สามารถควบคุมระยะเวลาและประสิทธิภาพการทำงานเพิ่มคุณภาพของสินค้า

3. มุ่งมั่นสร้างให้เป็นแบรนด์อันดับหนึ่งในใจลูกค้า   ซึ่งหมายถึงการมุ่งในเรื่องการให้บริการ คุณภาพ การบริการแก้ไขในเรื่องคุณภาพของบ้านอย่างต่อเนื่อง

เป็น No. 1 Brand ที่ไม่เคยหยุดนิ่ง

พฤกษาเป็นแบรนด์หนึ่งในเรื่องที่อยู่อาศัยที่ให้ความสำคัญในการตรวจสอบความแข็งแรงของแบรนด์อยู่ตลอดเวลา

เมื่อกลางปีที่ผ่านมาพฤกษาได้ประกาศรีแบรนด์ภายใต้แนวคิดหลัก (Brand Idea) “ใจ…ทลายทุกข้อจำกัด (Mind Beyond Invention)” โดยวัตถุประสงค์ของการรีแบรนด์ครั้งนี้สอดคล้องกับการปรับวิสัยทัศน์ใหม่ของบริษัทที่ว่า “พฤกษา มุ่งมั่นที่จะเป็นแบรนด์อันดับ 1 ในใจลูกค้า ด้วยการสรรค์สร้างที่อยู่อาศัยที่มีคุณค่า เพื่อทุกครอบครัวได้สัมผัสความสุข ความอบอุ่น และชีวิตที่ดีขึ้นในทุกๆ วัน” และสอดคล้องกับการปรับโครงสร้างการบริหารงานองค์กรใหม่ โดยมุ่งเน้นที่ลูกค้า (Customer Centric) และให้ความสำคัญกับทุกกระบวนการภายใน เพื่อส่งมอบสินค้าที่มีคุณภาพ และการบริการที่เป็นเลิศ
เราได้มีการวางแผน และเตรียมการเพื่อรีแบรนด์มาตั้งแต่ปีที่ผ่านมา โดยในแผนของ Branding Campaign พฤกษาได้นำความต้องการของลูกค้าในทุกมิติ ทุก Touch Point มาวิเคราะห์ และผลักดันแนวคิดเรื่องการใช้ “ใจ” ที่เป็น Pruksa Value ของพนักงานพฤกษาใส่ลงไปในทุกๆ กระบวนการทำงานในห่วงโซ่ธุรกิจ (Business Supply Chain) ตั้งแต่กระบวนการสรรหาที่ดิน การดีไซน์แบบบ้าน การคิดค้นนวัตกรรมใหม่ๆ ในการก่อสร้าง และการตลาด รวมไปจนถึงการบริการหลังการขายมาใช้อย่างบูรณาการ เพราะเชื่อมั่นว่าหากเราใส่ใจ และใช้ใจในการดำเนินธุรกิจ จะทำให้พฤกษาสามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืน”

โดยเฉพาะการ Rebranding ครั้งนี้ ได้ทำผ่านสื่อต่างๆ ทั้ง TV ป้ายโฆษณา สื่อสมัยใหม่ (New Media) อาทิ เว็บไซต์ แอพพลิเคชั่น และโซเชียลมีเดียต่างๆ

Pruksa Creative Innovation Intelligence

การเป็นผู้นำในเรื่องของเทคโนโลยีในเรื่องการก่อสร้างเป็นอีก Key Successที่สำคัญของพฤกษา

จากการได้นำเอาเทคโนโลยีการก่อสร้างด้วยชิ้นส่วนคอนกรีตเสริมเหล็กสำเร็จรูปมาใช้ เพื่อรองรับความต้องการซื้อที่อยู่อาศัยของลูกค้าที่เพิ่มสูงขึ้นและยังพัฒนาต่อเนื่อง

โดยใช้แนวคิด Pruksa Creative Innovation Intelligence ในทุกขั้นตอนตั้งแต่กระบวนการสรรหาที่ดินออกแบบ ก่อสร้าง ส่งมอบ และบริการหลังการขาย  และยังเน้นการนำนวัตกรรมต่างๆ มาใช้ในทุกกระบวนการทำงานให้ครอบคลุม Supply Chain Management

ส่วนของการพัฒนาด้านการออกแบบและการก่อสร้าง ก็ได้นำนวัตกรรมใหม่ๆ มาใช้ ประกอบด้วยระบบการก่อสร้างบ้านแบบอุตสาหกรรม (Real Estate Manufacturing : REM) เป็นระบบการสร้างบ้านที่มีรูปแบบคล้ายคลึงกับอุตสาหกรรมการผลิตรถยนต์ทำให้สามารถควบคุมคุณภาพงานก่อสร้างได้อย่างมีประสิทธิภาพ และคาดว่าสามารถย่นระยะเวลาก่อสร้างลงให้เหลือเฉลี่ย 21 วัน จากระยะเวลาก่อสร้างเฉลี่ย 45 วัน

ส่งผลให้พฤกษาสามารถโอนกรรมสิทธิ์ที่อยู่อาศัยในปี 2556 ได้เป็นจำนวนถึง 16,969 ยูนิต แบ่งเป็น บ้านเดี่ยวและทาวน์เฮาส์ 13,169 ยูนิต และคอนโด 3,800 ยูนิต ซึ่งนับเป็นสถิติยอดโอนกรรมสิทธิ์ที่สูงสุดของบริษัท และคาดว่าจะสูงที่สุดในวงการ โดยเพิ่มขึ้นจากปี 2555 ที่โอนกรรมสิทธิ์ได้ 12,283 ยูนิต”

อีกทั้งยังได้พัฒนาการผลิตห้องน้ำสำเร็จรูป ซึ่งเป็นห้องน้ำที่ผลิตมาจากโรงงาน สามารถยกมาประกอบในบ้านเสมือนเป็นเฟอร์นิเจอร์ชิ้นหนึ่งของบ้าน โดยกำลังศึกษาการนำรูปแบบห้องน้ำสำเร็จรูปแบบญี่ปุ่นมาประยุกต์และปรับปรุงในการก่อสร้าง

ล่าสุด บริษัทอยู่ระหว่างการเจรจาและศึกษาแนวโน้มความเป็นไปได้ร่วมกับ LIXIL GROUP ประเทศญี่ปุ่น ซึ่งเป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่มีความเชี่ยวชาญเกี่ยวกับวัสดุอุปกรณ์ภายในบ้าน ไม่ว่าจะเป็นประตู หน้าต่างที่ทำจากอลูมิเนียม ห้องน้ำสำเร็จรูป พื้นไม้สังเคราะห์ เป็นต้น โดยบริษัทจะนำมาใช้กับโครงการต่างๆ ของบริษัททั้งทาวน์เฮ้าส์ บ้านเดี่ยว และคอนโดมิเนียม

สำหรับการบุกตลาดในต่างประเทศนั้นทองมา คาดว่าปี นี้สามารถเปิดใหม่ได้อีก 1 โครงการที่เมืองบังกาลอร์ ประเทศอินเดีย หรืออาจจะเป็นที่อินโดนีเซีย  รวมทั้งกำลังเจรจาหาซื้อที่ดินในประเทศเวียดนามด้วย

Marketeer ฉบับเดือนมีนาคม 2557

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล

 

บุญทักษ์ หวังเจริญ : พลิกเกมด้วยคัมภีร์ Make THE Difference

ด้วยข้อจำกัดของการเป็นแบงก์ขนาดกลาง จึงไม่ใช่เรื่องง่ายที่แบรนด์จะเปล่งรัศมีเพื่อให้ลูกค้าคลิกไลค์ใช้ผลิตภัณฑ์หรือบริการ หากทว่า ทีเอ็มบี กลับสามารถก้าวข้ามข้อจำกัดดังกล่าว พลิกเกมจาก “รับ” เป็น “รุก” ด้วยคัมภีร์ Make THE Difference ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นไม่เพียงทำให้ลูกค้าให้ความสนใจมากขึ้นเท่านั้น แต่แบงก์ใหญ่เองยังต้องจับตามองความเคลื่อนไหวของแบงก์ขนาดกลางแห่งนี้เช่นกัน เพราะฉะนั้น ทีเอ็มบี จึงเป็น The Excellent อย่างไร้ข้อกังขา

web-TMB-2

TMB Way

รูปธรรมที่สะท้อนถึงความเป็นเลิศของ ทีเอ็มบี ได้ชัดเจนที่สุดคือ การเปลี่ยนสถานะการเงินขององค์กรจากที่เคยติดลบให้กลายเป็นบวก โดยผลประกอบการงวดปี 2556 ธนาคารทีเอ็มบีและบริษัทย่อยมีผลกำไรจากการดำเนินงานหลักก่อนสำรองจำนวน 14,409 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 39% เมื่อเทียบกับปีก่อน และมีกำไรสุทธิ 5,737 ล้านบาท ซึ่งอาจกล่าวได้ว่าจุดเปลี่ยนทั้งหมดขององค์กรแห่งนี้เกิดขึ้นในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา ห้วงเวลาที่นายแบงก์มือฉมังอย่าง บุญทักษ์ หวังเจริญ เข้ามาถือหางเสือ ทีเอ็มบี

“ผมมาทำงานที่นี่กลางปี 2008 ก่อนหน้านี้ในปี 2007 เราขาดทุนอยู่ประมาณ 4 หมื่นล้านบาท มีตัวเลขขาดทุนสะสมอยู่ประมาณ 1 แสนล้านบาท มีเอ็นพีแอล เอ็นพีเอ อยู่ 20% และไม่ได้จ่ายปันผลให้กับผู้ถือหุ้นมากว่า 14 ปีแล้ว” บุญทักษ์ พา Marketeer นั่งไทม์แมชชีนย้อนกลับไปช่วงที่เข้ามารับตำแหน่ง CEO ใหม่ๆ

สถานการณ์ดังกล่าวถือเป็นอุปสรรคด่านแรกที่อาจทำให้หลายคนถอดใจปล่อยให้ Game Over โดยไม่คิดเดินทางสู่ด่านต่อไป แต่ บุญทักษ์ กลับมองเป็นความท้าทาย พร้อมวางยุทธศาสตร์ในการพลิกฟื้นองค์กรแห่งนี้ให้มีชีวิตชีวาอีกครั้ง

ไม้ใหญ่จะเติบโตอย่างมั่นคง… ไม่ไหวเอน ย่อมเกิดจากต้นกล้าที่แข็งแรง ผิวพรรณจะสดใสเปล่งปลั่ง ย่อมเกิดจากการดูแลทั้งในเรื่องของอาหาร การพักผ่อน และการออกกำลังกาย หรือที่เรียกว่าสวยจากภายใน องค์กรก็เช่นเดียวกัน หากจะต่อกรกับแบรนด์อื่นๆ และกำชัยในสมรภูมิการแข่งขันที่นับวันยิ่งถาโถม บุคลากร รวมถึงกระบวนการทำงานภายในองค์กรต้องมีประสิทธิภาพและชัดเจนเสียก่อน โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับ ทีเอ็มบี ที่เกิดจากการควบรวมสถาบันการเงินหลายแห่งเข้าด้วยกัน แน่นอนว่าบุคลากรย่อมมีวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง

ดังนั้น ภารกิจที่ บุญทักษ์ โฟกัสเป็นอันดับแรกคือ การหลอมหลวมความหลากหลายที่มีให้เป็นหนึ่งเดียว เพื่อให้เกิดเป็นขุมพลังในการขับเคลื่อนองค์กรทั้งในขณะนั้นและอนาคต นั่นจึงเป็นที่มาของการสร้าง TMB Way ซึ่งประกอบไปด้วยค่านิยม 5 ประการคือ ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง สื่อสารอย่างเปิดกว้าง มุ่งมั่นสร้างความสำเร็จ รู้จักบริหารความเสี่ยง และยึดมั่นในความถูกต้อง

อย่างไรก็ตาม ค่านิยมดังกล่าวจะเป็นเพียงตัวอักษรที่ไร้ความหมาย หากไม่ได้รับการถ่ายทอดไปสู่ทุกคนในองค์กร หรือไม่ได้รับความร่วมมือในการปฏิบัติ บุญทักษ์ กล่าวว่า การจะให้บุคลากรทำอะไรต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจน เพื่อให้ทุกคนมองเห็นภาพความสำเร็จเดียวกัน และเป้าหมายที่ชัดเจนที่สุดของธุรกิจคือ ตัวเลข จากผลประกอบการติดลบในวันนั้นเราตั้งเป้าว่าธนาคารต้องมี Return on Equity (ROE) 14% ในปี 2014

“การสื่อความหมายมีความสำคัญมาก ช่วงแรกผมเดินสายพบพนักงานครั้งละ 200 คน เพื่อบอกกับคนของเราทุกคนว่า เพราะอะไรจึงต้องทำงานภายใต้ TMB Way และหากทำตามนั้นแล้วจะส่งผลดีกับเขาอย่างไร แม้ในอดีตคนของเราหลายคนจะทำงานบนค่านิยมเหล่านี้อยู่แล้ว แต่ที่ผ่านมาอาจไม่ได้รับการยกย่อง ชมเชย เราเลยปรับใหม่ให้มีการยกย่อง มีการให้รางวัลกับคนที่ทำดี ทำถูกต้องในทุกเดือน ทุกปี นอกจากจะเป็นกำลังใจให้กับบุคลากรเหล่านั้นแล้ว ยังเป็นแรงจูงใจและเป็นแบบอย่างให้กับพนักงานคนอื่นด้วย”

Make THE Difference

เมื่อบุคลากรภายในองค์กรกว่า 9,000 ชีวิตมีความเข้าใจและมองเห็นจุดหมายปลายทางเดียวกันแล้ว การนำขุมพลังที่มีมาใช้เพื่อหาที่ยืนในตลาดอย่างถูกที่ ถูกเวลา ด้วยผลิตภัณฑ์และบริการที่เข้าถึงใจ สามารถตอบสนองความต้องการลึกๆ ของลูกค้า จึงเป็นภารกิจต่อไปที่ บุญทักษ์ เบนหางเสือมุ่งไป แต่ด้วยความที่เป็นแบงก์ขนาดกลาง หากนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการที่ใกล้เคียงกับแบงก์ใหญ่ ย่อมไม่เป็นผลดีอย่างแน่นอน ปี 2010 ทีเอ็มบี จึงเปิดตัวแบรนด์ Make THE Difference

ทั้งนี้ ภายใต้แบรนด์ Make THE Difference ของ ทีเอ็มบี จะดำเนินการโดยให้บุคลากรท้าทายในสิ่งที่ทำอยู่ทุกวันด้วยการตั้งคำถามว่า มีความจำเป็นมากน้อยเพียงใดที่ต้องทำแบบนี้? ยังมีวิธีอื่นใดอีกหรือไม่? ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีอยู่ต้องเป็นรูปแบบนี้หรือเปล่า?

“เราต้องทำสิ่งใหม่ที่ลูกค้าอยากได้ แต่แบงก์ใหญ่ให้ไม่ได้ และสิ่งใหม่ที่ว่านี้ต้องเป็นสิ่งที่ฉลาด ผมบอกกับทีมงานเสมอว่า เวลาเราคิด ต้องคิดให้ยาก แต่เวลาลูกค้าจะใช้ ต้องให้ง่ายที่สุด ที่สำคัญผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เรานำเสนอออกสู่ตลาดต้องเกิดผลดีกับลูกค้าจริงๆ ไม่ใช่เพียงแต่สร้างภาพลักษณ์ออกไปเท่านั้น”

ผลลัพธ์จากแนวคิดข้างต้นคือผลิตภัณฑ์และบริการที่ไม่เคยปรากฏในตลาดมาก่อน ไม่ว่าจะเป็น บัญชีออมทรัพย์ฟรีค่าธรรมเนียม (TMB No Fee) บัญชีเงินฝากไม่ประจำดอกเบี้ยสูง (TMB No Fixed Account) บัญชีเงินฝากประจำ อัพ แอนด์ อัพ (TMB Up & Up Term Deposit) ฯลฯ

“ทุกผลิตภัณฑ์และบริการ เราบอกกับลูกค้าไว้อย่างไรต้องเป็นไปตามนั้น เราจะไม่บิดเบือนด้วยวิธีการต่างๆ ซึ่งทั้งหมดเกิดจากการปลูกฝังค่านิยมให้กับบุคลากร ทำให้แนวคิดและการทำงานของทุกคนเป็นไปในทิศทางเดียวกัน เพราะผมเชื่อว่าแบรนด์ไม่ได้สร้างโดยฝ่ายการตลาด แบรนด์ไม่ใช่การโฆษณา แต่แบรนด์เป็นสิ่งที่พนักงานทุกคนร่วมกันสร้าง เป็นการใช้ชีวิตตามค่านิยมขององค์กรกับลูกค้า” บุญทักษ์ กล่าว

แม้ว่ากระบวนยุทธ์ทั้งหมดจะทำให้ ทีเอ็มบี มีฐานลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้นปีละ 3-4 แสนราย โดยปัจจุบันมีฐานลูกค้ารวมกว่า 5 ล้านรายก็ตาม แต่สิ่งที่เกิดขึ้นในวันนี้ถือเป็นหลักไมล์แรกของการเดินทางเท่านั้น หากจะให้องค์กรมีการเติบโตไกลเกินกว่าคำว่า “มั่นคง” เพื่อมุ่งสู่คำว่า “ยั่งยืน” จึงยังมีภารกิจอีกไม่น้อยที่รออยู่

Customer Experience

ปฏิเสธได้ยากว่า ที่ผ่านมา สิ่งที่จับต้องได้ภายใต้แบรนด์ Make THE Difference คือผลิตภัณฑ์และบริการที่แตกต่าง ทว่าจากนี้ไป ทีเอ็มบี จะให้น้ำหนักกับการสร้าง Customer Experience เพื่อส่งมอบประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้ามากขึ้น ซึ่งแน่นอนว่า ทุกจุดหมายย่อมมีจุดเริ่มต้นอยู่ที่บุคลากร

“ปีนี้เป็นปีแรกที่ผมไม่ได้เดินสายพบพนักงานทั่วประเทศ แต่ได้ไปพบปะกับพนักงานระดับท็อปจำนวน 400 คน ครั้งละ 40 คน และให้นั่งโต๊ะๆ ละ 10 คน เพื่อทำเป็น Value Chain เหมือนกับระบบธนาคารจริงๆ คือมี Front, Support และ Back Office เพื่อให้ทุกคนเห็นว่า เราต้องทำงานเป็นหนึ่งเดียวเพื่อส่งมอบบริการที่ดีให้กับลูกค้า

หลังจากนั้นผมลองให้เขากรอกใบสมัครเพื่อใช้บริการต่างๆ ของธนาคาร หลายคนบอกว่าซ้ำซ้อน ผมถามว่ารู้ไหมใครทำให้ซั้ำซ้อน ก็พวกเราเองนั่นแหละ เพราะแต่ละหน่วยงานก็ต้องการให้กรอกอย่างนั้น อย่างนี้ กรอกซ้ำๆ กัน ตรงนี้ทำให้คนของเรารู้ว่าสิ่งที่ทำอยู่ทุกวันสร้างประสบการณ์อย่างไรให้กับลูกค้า สิ่งที่ผมย้ำกับพนักงานคือ ทุกคนเป็นเจ้าของลูกค้า เพราะฉะนั้นทุกคนต้องรู้ว่างานที่ตัวเองทำอยู่เชื่อมโยงกับความพึงพอใจลูกค้าอย่างไร”

นอกจากนี้ ทีเอ็มบี ยังคงเดินหน้ามอบประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้าผ่านผลิตภัณฑ์ที่ตรงใจ ซึ่งส่วนหนึ่งเกิดจากการนำระบบ Data Mining Model มาใช้ โดยระบบดังกล่าวทำให้ ทีเอ็มบี คาดการณ์ได้ว่าลูกค้าแต่ละรายต้องการผลิตภัณฑ์อะไร จากนั้นจึงนำเสนอผลิตภัณฑ์นั้นๆ ส่งตรงไปยังลูกค้า

“ตั้งแต่วันแรกที่ลูกค้าไปเปิดบัญชีที่สาขา เรากำหนดไว้เลยว่า ภายใน 90 วัน เจ้าหน้าที่ของเราต้องติดต่อลูกค้าเพื่อต้อนรับ และแนะนำผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมกับเขา โดยสิ่งที่เรานำเสนอต้องส่งผลดีกับลูกค้าแต่ละรายมากที่สุด เรียกว่าเป็นการ Cross Sale จาก Niche Base เพราะฉะนั้นลูกค้าแต่ละรายจะได้รับการเสนอผลิตภัณฑ์และบริการที่สอดคล้องกับความต้องการในแต่ละช่วงเวลาอยู่เสมอ และในปีนี้เราจะให้น้ำหนักกับ Mobile Banking ที่เป็น Real Mobile Banking ที่มีการใช้งานง่ายและมีความปลอดภัยสูง” บุญทักษ์ กล่าว พร้อมทิ้งท้ายว่า…

“การสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้าจะทำได้ก็ต่อเมื่อพนักงานทุกคนทำงานเชื่อมโยงเป็นหนึ่งเดียวกัน จึงต้องอาศัยระยะเวลา ผมมั่นใจว่า ภายใน 3-5 ปีจากนี้ ลูกค้าไม่ต้องเห็นโลโก้ ไม่ต้องเห็นพรีเซ็นเตอร์ เห็นเพียงผลิตภัณฑ์หรือบริการก็จะรับรู้ได้ทันทีว่าเป็นของ ทีเอ็มบี

ส่วนประเด็นที่มีแบงก์อื่นออกผลิตภัณฑ์เหมือนกับเรา ผมมองเป็นเรื่องดี เพราะถือว่าเรามีส่วนในการผลักดันระบบสถาบันการเงินของประเทศให้ดีขึ้น จริงๆ แล้วเราไม่ต้องการเป็นแบงก์ใหญ่ที่สุด มีกำไรมากที่สุด แต่สิ่งที่เราภูมิใจคือการเป็นแบงก์ขนาดกลางที่ทำให้ระบบการเงินดีขึ้น ทำให้ลูกค้าได้ใช้ผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้น”

ทั้งหมดนี้คือยุทธศาสตร์ในการพลิกเกมที่ทำให้ ทีเอ็มบี กลายเป็นหนึ่งในผู้เล่นที่ทั้งลูกค้าและคู่แข่งต้องติดตามความเคลื่อนไหวอย่างต่อเนื่อง ซึ่งนั่นเป็นการตอกย้ำความเชื่อขององค์กรแห่งนี้ที่ว่า “ในความเป็นไปไม่ได้ เราจะพบความเป็นไปได้ซ่อนอยู่เสมอ” ได้อย่างชัดเจน !!!

Marketeer ฉบับเดือนมีนาคม 2557

เรื่อง : เกียรติกุล เลิศอมรเดช

แค่ 10 วิ คุณต้องชนะให้ได้ !

สวัสดีนักคิด และนักปฏิบัติทุกท่าน บทความภายใต้ชื่อ Strategy + Innovation ในครั้งนี้ขอต่อยอดเทรนด์ที่กำลังมาแรงในเรื่องของ Multi-screen   ซึ่งเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นแล้ว และกำลังขยายตัวอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เมื่อ Digital TV เปิดให้บริการอย่างเต็มระบบ  เพราะจะยิ่งเพิ่มความหลากหลายของเนื้อหา ให้ผู้บริโภคได้เลือกรับชมได้มากกว่าที่เคยมาก่อน

ผลกระทบจากพฤติกรรม Multi-screen และความหลากหลายของเนื้อหา content ที่เพิ่มมากขึ้นนี้   คือ การที่ผู้ชมมีระยะเวลาของความสนใจในเนื้อหาต่างๆ สั้นลง และเปลี่ยนความสนใจได้ง่าย   ดังนั้นการสร้างเนื้อหาที่มีความน่าสนใจจึงเป็นเรื่องสำคัญอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งใน 10 วินาทีแรก   บทความ Strategy + Innovation ในครั้งนี้จึงขอนำเสนอมุมเทคนิคใหม่ในการสร้างความสนใจในรูปแบบ FŸIŸRŸSŸT  TŸEŸN  SŸEŸC

Web-Sorn

F – First Impression

สิ่งที่สำคัญที่สุดในการสร้างจุดสนใจให้กับกลุ่มเป้าหมายคือ การสร้าง first impression   ไม่ว่าจะเกิดในเนื้อหา ณ เวลาออกอากาศจริงหรือเมื่อมีการโฆษณาเกี่ยวกับเนื้อหาหรือรายการนั้นๆ   หลายครั้งที่เจ้าของเนื้อหาห่วงว่าการให้ข้อมูลมากเกินไปหรือเฉลยมากเกินไปอาจทำให้ความตื่นเต้นในการรับชมเนื้อหาที่แท้จริงลดลง   แต่ในทางตรงกันข้าม คนไทยชอบที่จะทราบว่าจะได้อะไรจากการรับชม และรับรู้ว่าจะต้องคาดหวังอะไร   เพราะฉนั้น การสร้าง First Impression ที่มีความน่าสนใจ และบอกกล่าวเรื่องราวได้อย่างรอบด้านจะทำให้ยิ่งเกิดความสนใจในเนื้อหาที่จะนำเสนอ   การสร้าง First Impression นี้รวมไปถึงงานโฆษณาด้วยเช่นกัน เพราะในขณะที่ผู้ชมมีพฤติกรรมการใช้ multi-screen พร้อมๆ กันที่มากขึ้น    การสร้าง first impression ที่สามารถดึงความสนใจของกลุ่มเป้าหมายออกจากจอคอมพิวเตอร์หรือจอมือถือจึงเป็นเรื่องสำคัญ

I – Interactive content

การสร้างเนื้อหาให้มี interactive หรือ การให้ผู้ชมมีส่วนร่วมก็เป็นอีกวิธีหนึ่งในการดึงดูดความสนใจ   ไม่ว่าจะเป็นกระตุ้นให้เกิดการคาดเดาในตัวเนื้อหาเองหรือการสร้าง interactive ผ่านจออื่นๆ ที่เกิดขึ้นพร้อมกับจอทีวีที่กำลังรับชม เช่น การสร้าง platform ในโทรศัพท์มือถือที่สามารถจับสัญญาณ watermark จากรายการได้ และเปิด app ขึ้นมาให้เล่นเกมส์เพื่อให้มีส่วนร่วมกับรายการหรือ navigate ไปที่หน้า social ของรายการเพื่อแบ่งปันความคิดเห็นกับคนอื่นๆ ที่กำลังรับชมรายการเดียวกัน

R – Relevant moment

การศึกษาเพื่อให้เข้าใจถึงพฤติกรรมการใช้ และช่วงเวลาในการใช้ multi-screen เป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งในการเรียกความสนใจ และยืดช่วงเวลานั้นออกไป  ผลการวิจัย Multi-screen Impact ของ IPG Mediabrands ชี้ให้เห็นว่า วัยรุ่น 15-24 ปีมีพฤติกรรมการใช้ multi-screen แตกต่างจาก กลุ่มวัยเริ่มทำงาน 25-34 ปีอย่างชัดเจน   โดยวัยรุ่นจะมีแค่ 2 จอหลักเท่านั้น แล้วจะใช้แตกต่างกันออกไปตามช่วงเวลาของวัน   ในขณะที่กลุ่มวัยเริ่มทำงานมีถึง 4 จอที่ใช้สลับกันไปมาระหว่างวัน   ดังนั้นการส่งผ่านเนื้อหาให้ถูกต้องตามพฤติกรรมการใช้จอ จึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งในการสร้างความน่าสนใจ และยืดระยะเวลาในการดึงดูดความน่าสนใจนั้นไว้ให้นานที่สุด

S – Stimulate interest

การกระตุ้นความสนใจของกลุ่มเป้าหมาย เป็นเรื่องสำคัญที่ต้องพึงทำความเข้าใจในกลุ่มเป้าหมายอย่างถ่องแท้   และอาจต้องอาศัยข้อมูลจากหลากหลาย platforms เข้าด้วยกันเพราะเป็นการติดตามความสนใจของกลุ่มเป้าหมายเพื่อการทำ remarketing   เช่นการซื้อ online ad ที่เป็นการซื้อกลุ่มเป้าหมายไม่ใช่การซื้อพื้นที่ กล่าวคือ การซื้อสิ่งที่คนสนใจเพื่อให้เนื้อหาหรือโฆษณาของแบรนด์ไปปรากฏอยู่ต่อหน้ากลุ่มเป้าหมายที่กำลังมีความสนใจอย่างแท้จริง   ซึ่งโดยปกติอาจต้องใช้เวลานานกว่าการซื้อโฆษณาแบบทั่วๆ ไป   แต่เมื่อสามารถติดตาม และเข้าใจความสนใจของกลุ่มเป้าหมายแล้ว   การซื้อลักษณะนี้จะทำให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีในด้าน conversion ROI อย่างแท้จริง

T – Total integration

เนื่องจากปริมาณจอที่ผู้บริโภคใช้มีเพิ่มขึ้นทุกวัน  รวมถึง mobile-lifestyle ที่ต้องเปลี่ยนสถานที่ในการใช้ชีวิตตลอดทั้งวัน   ทำให้เวลา และความสนใจที่ให้กับในแต่ละเนื้อหา และสื่อมีสั้นลง   การผสมผสานเนื้อหาเข้าหากันผ่านหลากหลายสื่อจึงเป็นเรื่องที่สำคัญ   เพราะเป็นการล้อมกรอบกลุ่มเป้าหมายพร้อมให้ความครบถ้วนในเนื้อหาอีกด้วย   การแบ่งเนื้อหาออกเป็นเนื้อหาสั้นๆ ที่มีความหลากหลาย เป็นอีกหนึ่งในวิธีที่จะเข้าถึงความสนใจของกลุ่มเป้าหมายได้อีกทางหนึ่ง

T – Tense factor

หนึ่งในเทคนิคในการดึงดูดความสนใจคือ การสร้างปมหรือการสะกิดปมในใจ   ซึ่งเกิดจากการเอา insight ที่แท้จริงของกลุ่มเป้าหมายมาสร้างเป็นเนื้อหาเพื่อให้เกิดอารมณ์ร่วมกับสิ่งที่แบรนด์ต้องการนำเสนอ   ซึ่งวิธีนี้ได้ถูกนำมาใช้แล้วในปัจจุบัน   แต่สิ่งที่ต้องคำนึงเพิ่มขึ้นคือ การนำเสนอปม หรือ insight นั้นต้องทำให้เร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้

E – Emotional disruption

การสร้างสรรค์เนื้อหาที่สะดุดอารมณ์ ก็เป็นอีกหนึ่งวิธีในการดึงดูดความสนใจของกลุ่มเป้าหมาย   ซึ่งวิธีนี้ต้องใช้อย่างระมัดระวังอย่างมากเพื่อไม่ให้เกิดผลลบกับแบรนด์  เพราะเป็นการนำเสนอเนื้อหาที่ขัดหรือสวนทางกับอารมณ์ในการรับชมที่กำลังเกิดขึ้น

N – Navigate next attention

การบอกกล่าวให้รู้ถึงสิ่งที่สำคัญต่อไปก็เป็นอีกหนึ่งในการกระตุ้นความสนใจให้กับเนื้อหา และเรื่องราวที่กำลังจะเกิดขึ้น   ไม่ว่าจะเป็นการบอกโดยตรงจากเรื่องที่กำลังดำเนินอยู่หรือการบอกโดยอ้อมด้วยการประชาสัมพันธ์ผ่านตัวแสดง การเสนอเบื้องหลังการถ่ายทำล่วงหน้าหรือการใช้จออื่นเพื่อชี้นำความสนใจ ล้วนแล้วแต่เป็นการสร้างความน่าสนใจต่อยอดจากสิ่งที่มีอยู่เดิม

S – Scene by scene highlight

การระบุหรือสร้าง highlight ที่สำคัญให้กับทุกๆ ฉากหรือทุกสถานการณ์ที่เกิดขึ้นเป็นอีกหนึ่งวิธีการในการสร้างความน่าสนใจให้เกิดขึ้นในทุกๆ การเริ่มต้นของฉากใหม่   ซึ่งจะทำให้เนื้อหาโดยรวมมีความน่าสนใจมากขึ้น และเกิดความน่าสนใจที่จะติดตามอย่างต่อเนื่องโดยไม่วอกแวกไปหาเนื้อหาอื่นๆ

E – Evolving character

การคิดพัฒนาการของตัวแสดงแต่ละตัวเป็นองค์ประกอบสำคัญในการสร้างความน่าสนใจให้กับเนื้อหาโดยรวม เพราะเป็นการสร้างรายละเอียดของการดำเนินเรื่องให้มีความลึก และน่าสนใจมากขึ้นในด้านความแตกต่างของตัวแสดงที่ดำเนินบทมาต่อเชื่อมกัน

C – Cutting at peak

การตัดแบ่งช่วงของเนื้อหาให้มีการทิ้งท้าย และความน่าตื่นเต้นให้น่าติดตามต่อ เป็นวิธีกระตุ้นความสนใจต่อเนื่องที่ดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับเนื้อหาที่มีความยาวเช่น ละคร ทั้งนี้ต้องไม่ตัดจนเป็นรูปแบบที่สามารถคาดเดาได้ โดยอาจใช้ช่วงเวลาความยาวของเนื้อหาที่ต่างกัน หรือลักษณะการเล่าเรื่องทิ้งท้ายที่ต่างกัน เพื่อเพิ่มความน่าสนใจติดตามไว้กับผู้ชม

ทั้งนี้ การสร้างความน่าสนใจเพื่อตอบสนองพฤติกรรม multi-screen ของผู้บริโภคต้องไม่ลืมวัตถุประสงค์หลักที่ต้องการได้จากการนำเสนอเนื้อหา   โดยเฉพาะอย่างยิ่งการทำ branded content ที่ต้องสร้างความสมดุลย์ในความน่าสนใจ และจุดยืนของความเป็นแบรนด์ที่ต้องการนำเสนอ โดยผ่านเทคนิคแบบ FŸIŸRŸSŸT  TŸEŸN  SŸEŸC

สุดท้ายนี้ ขอฝากประโยคชวนคิดว่า

“Attention is only paid to content worth paying”

Marketeer ฉบับเดือนมีนาคม 2557

เรื่อง : สร เกียรติคณารัตน์

กรรมการผู้จัดการ Strategy and Innovation , IPG Mediabrands

http://www.facebook.com/IPGMBStrategyInnovation

เครือ IPG Mediabrands ประเทศไทย เป็นส่วนหนี่งของเครือข่ายทั้วโลกที่มุ่งเน้นการสร้างประสิทธิผลทางธุรกิจให้กับลูกค้าแบบครบวงจร   ซึ่งประกอบไปด้วย บริษัทวางแผนและจัดซื้อสื่อ Initiative, UM, BPN และ Magna Global พร้อมบริการเฉพาะด้านผ่าน Ensemble (branded content and IMC), dot Digital, Strategy + Innovation,  Inventure Business consultancy, Shopper Sciences และ Mediabrands Audience Platform (Measurement and Analytic)

จอน เอ็ดดี้ อับดุลลาห์ : Dtac : Connect Everything

กลางปีที่ผ่านมาดีแทคได้ Refresh แบรนด์ดีแทค โดยเปิดตัว ดีแทค ไตรเน็ต สู่ตลาด ภายใต้คอนเซ็ปท์ dtac TriNet  3 โครงข่ายอัจฉริยะรายเดียวในประเทศที่มีคลื่นความถี่มากที่สุดถึง 3 คลื่น คือ 1800 MHz 850 MHz และ 2100 MHz รวมเป็นแบนด์วิธที่กว้างที่สุด ตอบสนองทุกการสื่อสารได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ และได้กลายเป็นจุดที่สร้างความแตกต่างให้กับดีแทค

“ดีแทคเห็นว่า ในช่วงเวลานั้น ตลาดให้บริการด้านการสื่อสารแข่งขันกันอย่างคึกคักด้านดาต้า ทุกค่ายต่างนำเอาภาษาเทคโนโลยีนำหน้า ได้แก่ 3G และ 4G ขณะที่ดีแทคเลือกที่จะนำความแตกต่างเหนือผู้บริการรายอื่นคือ การที่ดีแทคมีคลื่นความถี่นำมาเปิดให้บริการมากถึง 3 คลื่น และเน้นความสะดวกสำหรับผู้ใช้ที่ไม่ต้องสนใจว่า จะใช้งานบนคลื่นใด แต่ระบบโครงช่ายอัจฉริยะจะเป็นคนบริหารจัดการให้ การสื่อสารภายใต้แบรนด์ที่ได้รับการ refresh ใหม่ ในโทนสีฟ้า ชมพู ต้องการสื่อถึง พลังและความสดใหม่ เป็นมิตรกับผู้ใช้ในทุกไลฟ์สไตล์ ควบคู่ไปกับการทำแบรนด์ดีแทค ไตรเน็ต ดีแทคประกาศกลยุทธ์ Internet For All ที่จะนำประสบการณ์การในการใช้อินเทอร์เน็ตให้กับคนไทยทุกคนภายใน 3 ปี” จอน เอ็ดดี้ อับดุลลาห์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ดีแทค กล่าว

นับตั้งแต่ดีแทคได้ Refresh แบรนด์สู่ไตรเน็ต สิ้นเดือนมีนาคมที่ผ่านมามีลูกค้าโอนย้ายมา ดีแทค ไตรเน็ตแล้วมากกว่า 14 ล้านเลขหมาย  การใช้ดาต้าเติบโตมากกว่า 10 ล้านเลขหมาย เติบโต 16.9% เมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมา และคนใช้งานสมาร์ทโฟนเติบโต 60% ซึ่งส่วนหนึ่งมาจากการเปิดตัวไอโฟน 5 และการผลักดันตลาดของ ดีแทค ไตรเน็ตโฟน สมาร์ทโฟนราคาประหยัดจากดีแทค

“จากการสื่อสารแบรนด์อย่างรอบด้าน และต่อเนื่อง ผลการสำรวจ brand preference 2012 – 2013 ดีแทคมีคะแนนเพิ่มขึ้นจาก 34 จุด เป็น 37 จุด ขณะเดียวกัน จากผลการสำรวจ Nnetwork perception หรือ ความรู้สึกของลูกค้าดีแทคเอง และบุคคลที่ไม่ใช่ลูกค้าของดีแทค ที่มีต่อประสิทธิภาพโครงข่ายของดีแทค จะมีความรู้สึกที่ดีขึ้นจากประสบการณ์การใช้งานทั้งวอยซ์แลดาต้า และทำให้ในปีที่ผ่านมาดีแทคมีรายได้ทั้งสิ้น 94,617 ล้านบาท”

Connecting Everyone Internet For All

ในปี 2557 จอนตั้งเป้าการเติบโต 3-5% ผ่านพันธกิจ Connecting Everyone by 2015 – Internet For All ด้วยงบลงทุน  ด้วยงบลงทุน 1.3 หมื่นล้านบาท เพื่อให้ลูกค้าดีแทคทุกคนสามารถเข้าถึงประสบการณ์ในการใช้งานอินเทอร์เน็ตบนมือถือ หรือแท็บเล็ต โดยปัจจุบันมีลูกค้าประมาณ  เพื่อให้ลูกค้าดีแทคทุกคนสามารถเข้าถึงประสบการณ์ในการใช้งานอินเทอร์เน็ตบนมือถือ หรือแท็บเล็ต  โดยปัจจุบันมีลูกค้าประมาณ 38% จากลูกค้าทั้งหมดของดีแทคที่ใช้งานดาต้าอินเทอร์เน็ต

“ดีแทคมุ่งเน้นกลยุทธ์หลัก 3 แนวทาง ได้แก่ หนึ่ง- Internet For All ให้คนไทยทั่วประเทศสามารถเข้าถึงอินเทอร์เน็ตได้ภายใน 3 ปี เพื่อส่งเสริมคุณภาพชีวิตให้ดีขึ้น พร้อมเปิดบริการ 4G บนคลื่น 2100 MHz ในเดือนพฤษภาคม 2557 หลังจากที่เคยทดสอบระบบไปเมื่อปี 2555”

ในช่วงแรกจะเปิดให้บริการ 300 สถานีฐาน ครอบคลุมพื้นที่ทั่วกรุงเทพชั้นใน ได้แก่ สีลม สาทร ปทุมวัน บางรัก พญาไท ราชเทวี คลองเตย ดินแดง เป็นต้น พร้อมร่วมมือกับแอปเปิ้ลทดสอบการใช้งาน 4G ร่วมกัน เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ดีที่สุดก่อนเปิดบริการ

“ดีแทคมีอุปกรณ์โครงข่ายที่ทันสมัยที่สุดในประเทศ สามารถทำการอัพเกรดเครือข่ายทั่วประเทศจาก 3G เป็น 4G ได้อย่างรวดเร็ว เพียงแค่เปลี่ยนการ์ด 4G ในตู้สัญญาณ ซึ่งใช้เวลาไม่เกิน 15 นาทีเท่านั้น ทำให้ดีแทคเป็นผู้ให้บริการเครือข่ายที่มีความพร้อมในการเปิดให้บริการ 4G ได้รวดเร็ว และสามารถสร้างโอกาสต่างๆ ให้เกิดประโยชน์ในการใช้งานอย่างมหาศาลเพื่อผู้ใช้งานทั่วประเทศ คาดว่าในวันที่เปิดให้บริการ 4G จะสมาร์ทโฟนหรือแท็บเล็ตของลูกค้าบนเครือข่ายดีแทคมากกว่า 1 ล้านเครื่องทั่วประเทศที่รองรับการใช้งาน”

สอง-Loved by Customers สร้างความรู้สึกรัก และประทับใจในบริการ เพื่อให้ลูกค้าแนะนำและบอกต่อกับเพื่อน ครอบครัว ญาติพี่น้อง ความสำเร็จที่มาจากการที่ลูกค้าชื่นชอบและแนะนำต่อไป ผ่านงบลงทุน 800 ล้านบาท ในการปรับโฉมและขยายศูนย์บริการ 300 แห่ง ร้านค้าย่อยเติมเงิน 200,000 แห่ง ทุกตำบลทั่วประเทศ ลูกค้าจะได้สัมผัสกับแนวคิด One-stop service พร้อมเพิ่มศักยภาพพนักงานในการให้บริการ และสาม- Efficient Operations มุ่งเน้นการปรับปรุงการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าในอนาคตและความคาดหวังของผู้ถือหุ้น

“การสื่อสารภาพของ ดีแทค ไตรเน็ต ในตลาดจะยิ่งเข้มข้นขึ้นในฐานะที่ 4G 2100 MHz เป็นอีกก้าวหนึ่งของดีแทค ไตรเน็ต ได้เตรียมผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ รวมถึง การลงทำตลาดที่เน้นเรื่องของคอนเท้นท์และแอพพลิเคชั่นเพื่อผลักดันให้ตลาดได้ใช้ดาต้าและอินเทอร์เน็ตอย่างเต็มที่”

Dtac Accelerate Digital Service

เพื่อสร้างประสบการณ์ในการอินเทอร์เน็ตฟอร์ออลให้เกิดขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม และผลักดันให้เกิดการใช้งานอินเทอร์เน็ตออนโมบายส์ให้เกิดขึ้นอย่างแพร่หลาย ผ่านแอพพลิเคชั่นที่หลากหลายโดยเฉพาะแอพพลิเคชั่นที่เป็นของคนไทย ดีแทคจึงได้ร่วมกับเทเลนอร์ เปิดตัวโครงการ dtac Accelerate ปีที่สอง

“มองเห็นแนวโน้มของการเริ่มต้นสตาร์ทอัพในประเทศไทย ว่าจะสามารถก้าวขึ้นมาเป็นศูนย์กลางของภูมิภาคนี้ได้ เพราะ 5 ปีที่ผ่านมา นักลงทุนจะหันไปมองที่สิงคโปร์ อินโดนีเชีย มาเลเซีย แต่เชื่อว่าใน 5 ปีนับจากนี้เชื่อว่าจะถึงโอกาสของประเทศไทย ดีแทค วางแผนใช้เงินลงทุนกว่า 100 ล้านบาท เข้าไปสนับสนุนนักพัฒนาให้เกิดดิจิตอลเซอร์วิสในรูปแบบต่างๆ โดยไม่จำกัดต้องเป็นแอพพลิเคชั่นบนมือถือ”

One Digital dtac

จอนมีแนวคิด One Digital dtac เปลี่ยนวัฒนธรรมและกระบวนการทำงานในองค์กรให้สอดคล้องกับสภาพการแข่งขันในปัจจุบันที่เปลี่ยนจากธุรกิจวอยซ์เป็นดาต้า

“One Digital dtac คือการสร้างวัฒนธรรมองค์กรดิจิตอล การปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานภายในเป็นดิจิตอล การทำงานเน้นสไตล์ยืดหยุ่นพร้อมปรับเปลี่ยน เพิ่มประสิทธิภาพช่องทางการให้บริการและช่องทางขาย 5. การนำโซเชียลมีเดียมาใช้ประโยชน์ในธุรกิจ สู่ช่องทางขายในอนาคต ที่ผ่านมา ดีแทค ออนไลน์ สโตร์สามารถมียอดขายสูงสุดเป็นอันดับ …… ของอุตสาหกรรมอีคอมเมิร์ชในไทย และการวางกลยุทธ์สร้างคอนเท้นท์พาร์ทเนอร์ เพื่อผลักดันให้ดีแทคเป็นบริษัทอินเทอร์เน็ตเต็มรูปแบบ”

และในขณะเดียวกันยังมุ่งมั่นผลักดันกิจกรรมในภาคสังคมควบคู่ไปกับแผนงานธุรกิจในทิศทางที่สอดคล้องกัน ไม่ว่าจะเป็นโครงการที่มุ่งนำเทคโนโลยี mobile internet ไปใช้ปรับปรุง เพิ่มพูนคุณภาพชีวิตของคนที่ขาดโอกาสในการเข้าถึงแหล่งข้อมูล ได้แก่ โครงการรักบ้านเกิด ที่ดีแทคเปิดตัว Farmer Info Application ที่ให้ชาวนา เกษตรกรได้เช็คราคาสินค้า รับข้อมูล ความรู้ผ่าน Smartphone ช่วยเพิ่มรายได้ ลดรายจ่าย และได้ผลผลิตที่มากขึ้น แข่งขันได้มากขึ้น ซึ่งดีแทคเชื่อมั่นว่า เป็นวิธีการสร้างตลาดและแบรนด์ของดีแทคให้ยั่งยืน

Marketeer ฉบับเดือนมีนาคม 2557

เรื่อง : ณัฐจิตต์ บูราณทวีคูณ

 

 

 

 

 

 

 

 

ธีรนันท์ ศรีหงส์ : ชูธง Customer Centricity

รายได้ในปีที่ผ่านมาของธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) เติบโตอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะในเรื่องของค่าธรรมเนียมและบริการสุทธิ และรายได้เบี้ยประกันภัยรับสุทธิที่เพิ่มขึ้นพร้อมๆ กับความแข็งแกร่งทางด้านธุรกิจเอสเอ็มอี ที่มีความโดดเด่นในเรื่องมาร์เก็ตแชร์ และรายได้ รวมทั้งบัตรเครดิต  The Wisdom ที่ประสบความสำเร็จอย่างมาก

สะท้อนให้เห็นถึงยุทธศาสตร์ที่ถูกต้อง และยังไปตอกย้ำให้แบรนด์ของกสิกรไทยแข็งแรงยิ่งขึ้น  ธีรนันท์ ศรีหงส์   กรรมการผู้จัดการ ย้ำว่า แบรนด์ทำให้ลูกค้าเกิดความเชื่อมั่น และทำให้คนทั้งองค์กรเองสามารถทำงานโดยมีแนวทางที่ถูกต้องชัดเจน  และบรรลุถึงเป้าหมายที่วางไว้ ไม่ว่าสถานการณ์ข้างนอกจะเป็นอย่างไร

ยุทธศาสตร์ที่ชัดเจนคือ Key Success สำคัญ

เบื้องหลังการทำงานที่ทำให้แบรนด์กสิกรไทยประสบความสำเร็จ คือ

1.การดำเนินธุรกิจที่ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Customer Centricity) ดังนั้น ธนาคารจึงต้องศึกษาและทำความเข้าใจความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า และนำมาโจทย์มาใช้ในการดำเนินธุรกิจในทุกด้าน และพยายามทุกวิถีทางที่จะตอบสนองความต้องการเหล่านั้น ในด้านการบริการที่ลูกค้าเราได้รับในทุกช่องทาง (Customer Touch Point) เพื่อให้ลูกค้าเกิดความสะดวกสบาย และมีประสบการณ์ในการใช้บริการที่ดี ซึ่งจะก่อให้เกิดความรู้สึกที่ดีและประทับใจ

“เราต้องการเข้าใจลูกค้าอย่างลึกซึ้ง สิ่งที่ทำคือไม่ใช่เอาบริษัทๆ หนึ่งเข้าตลาดแล้วจบ เมื่อก่อนแบงก์เกอร์อาจจะมองแค่นั้น แต่ไม่ใช่เราๆ ต้องมองในระยะยาว ต้องสนับสนุนเขาต่อให้เป็นเวิลด์คลาสให้ได้ เขามีศักยภาพเรื่องอะไรๆ ที่เขาขาดอยู่ ในฐานะที่เป็นเพื่อนจะช่วยเขาคิดให้ไปถึงจุดนั้นได้อย่างไร นี่เป็นเรื่องที่คนของเราต้องเข้าใจ และเราต้องให้เครื่องมือเขาในการเรียนรู้ ในที่สุดเขาจะสามารถพัฒนาทั้งเรื่องความสัมพันธ์ และก็ทักษะในการหาโซลูชั่นให้ลูกค้าได้”

ตอนนี้ธนาคารวางลูกค้าเป็น 8 เซ็กเม้นท์ เป็นกลุ่มลูกค้าธุรกิจ 4 เซ็กเม้นท์ กลุ่มลูกค้าบุคคล 4 เซ็กเม้นท์  โดยมีการบริหารจัดการแยกเป็นรายกลุ่มลูกค้า มีหน่วยงานและผู้จัดการกลุ่มลูกค้าที่รับผิดชอบในการศึกษาติดตามความต้องการ และพฤติกรรมของลูกค้าแต่ละกลุ่ม เพื่อการวางแผนกลยุทธ์และการออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการที่ตอบสนองความต้องการของทุกกลุ่มลูกค้า

“ทำไมบัตรวิสดอมถึงได้รับความนิยม ก็เพราะเราทำมี Sub-Segmentation ให้รู้เลยว่านี่คือลูกค้ากลุ่มวัด กลุ่มเที่ยว กลุ่มกินดื่ม กลุ่มฟิตเนส ดังนั้นสิ่งที่เราเสนอจึงโดนใจและสร้างความรู้สึกที่ดีให้เกิดขึ้น  เป็นการแปลงข้อมูลออกมาเป็นความรู้ที่สามารถเอาไปปฏิบัติได้ ซึ่งเป็นเรื่องสำคัญที่กสิกรทำมาอย่างต่อเนื่องหลายปี”

2. การพัฒนา คิดค้นนวัตกรรมผลิตภัณฑ์และบริการ (Innovation) ที่สามารถตอบสนองความต้องการทางการเงิน ทุกช่วงของชีวิตของลูกค้าแต่ละกลุ่ม ในทุกช่วงชีวิตอย่างครบวงจรมีความสะดวกสบายและเกิดประสิทธิภาพสูงสุด

3. การสื่อสารการตลาดที่มีความต่อเนื่องให้ข้อมูลกับลูกค้าอย่างครบถ้วนและเป็นธรรม และมีเอกลักษณ์ที่ชัดเจนของความเป็นกสิกรไทย

นอกจากนี้ พนักงานงานธนาคารกสิกรไทยทุกคนเป็นส่วนสำคัญในการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้องค์กร

ปีที่ผ่านมาธนาคารสามารถเติบโตได้ดีในเรื่องค่าธรรมเนียม ซึ่งเป็นพื้นที่ๆ ทางธนาคารตั้งใจให้โต ซึ่งเป็นอะไรที่อาจจะไม่ใช่เรื่องปกติของธุรกิจธนาคารที่ส่วนใหญ่จะเน้นรายได้ เรื่องดอกเบี้ย

“เราเน้นรายได้จากค่าธรรมเนียมมากกว่าดอกเบี้ย เป็นเพราะเศรษฐกิจดีด้วย และเราก็มีช่องทางใหม่ๆ ในการเข้าไปบริการเช่นในเรื่องของการประกัน  รวมทั้งค่าธรรมเนียมที่ได้มาจากตลาดทุน Transaction Banking  ซึ่งมีการเติบโตค่อนข้างรวดเร็วกว่าดอกเบี้ยที่ได้จากการปล่อยกู้หรือจากเงินฝาก”

ส่วน The Wisdom คือความ Excellent อีกอย่างหนึ่งของธนาคาร และเป็นซับแบรนด์ของกสิกรไทยที่เข้มแข็งพอๆ กับลูกค้ากลุ่มเอสเอ็มอี

“ทุกวันนี้อัตราบัตรเพิ่มขึ้นสูงมากทั้งๆ ที่กฎเกณฑ์เราเข้มแข็งมาก จนต้องขยายศูนย์วิสดอมตลอดเวลา เรามีลูกค้าของวิสดอมที่เป็นชาวต่างชาติที่อยู่รอบๆ เมืองไทย พูดง่ายๆ ว่าคนรวยๆ ที่ในอินโดจีนเช่น เศรษฐีลาว กัมพูชา เวียดนาม มาถือวิสดอมการ์ดค่อนข้างเยอะ เพราะสร้างความสะดวกสบายเวลามาไทย  โดยเราได้เน้นทางไลฟ์สไตล์เป็นหลัก”

อย่างไรก็ตาม ปัญหาจากภาวะเศรษฐกิจและการเมืองในประเทศที่ยังไม่เห็นทางออก ทำให้วันนี้ทางธนาคารเองมีกลยุทธ์ในการช่วยเหลือกลุ่มเอสเอ็มอีไว้หลายเรื่อง

 การเมืองทำเอสเอ็มอีป่วน เร่งจัดแคมเปญช่วย

ธุรกิจท่องเที่ยวเป็นธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากปัญหาทางการเมืองมากที่สุดธุรกิจหนึ่ง ธนาคารกสิกรไทยร่วมกับสภาหอการค้าไทย สภาอุตสาหกรรมท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย และสำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม ผนึกกำลังจัดโครงการเดินสายสัมมนาเพิ่มองค์ความรู้แก่ผู้ประกอบอุตสาหกรรมท่องเที่ยวใน 4 จังหวัดที่มีศักยภาพในการท่องเที่ยวสูงในประเทศ พร้อมออกผลิตภัณฑ์ทางการเงินเพื่อช่วยเหลือผู้ทำธุรกิจท่องเที่ยว ประกอบธุรกิจร้านอาหารและภัตตาคาร  ธุรกิจนำเที่ยวและสปา ธุรกิจรถเช่าและเรือเช่า รวมถึงธุรกิจขายของฝากและของที่ระลึก

โดยผู้ประกอบการสามารถเลือกผ่อนชำระสูงในฤดูกาลท่องเที่ยว และเลือกผ่อนชำระน้อยนอกช่วงฤดูกาลท่องเที่ยวได้ และยังสามารถยืดระยะเวลาการผ่อนชำระได้นานสูงสุดถึง12 ปี รวมทั้งสามารถผ่อนชำระดอกเบี้ยเพียงอย่างเดียว สูงสุดนานถึง 6 เดือน พร้อมมอบโปรโมชั่นพิเศษลดดอกเบี้ย 2% สำหรับผู้ประกอบการธุรกิจท่องเที่ยวที่สมัครสินเชื่อในงานสัมมนา

รวมทั้งกลุ่มที่ได้รับปัญหาจากลูกค้ากลุ่มเกษตร  โดยมีการปรับโครงสร้างหนี้  ยืดหนี้ ลดดอกเบี้ย

“เป็นการช่วยกันประคองให้เขาข้ามพ้นช่วงลำบากนี้ไปได้เช่นกัน  เป็นแพ็คเกจคล้ายๆ กับที่เราให้ตอนลูกค้าเจอปัญหาเรื่องน้ำท่วม หรือตอนเกิดสึนามิ โดยแต่ละแคมเปญจะแตกต่างกันตามพื้นที่ๆ ลูกค้าประสบปัญหา

ธีรนันท์บอกว่า ธุรกิจโดยรวมของประเทศไทยยังคงแข็งแกร่ง โดยเฉพาะธุรกิจขนาดใหญ่  แต่ก็หวังว่าเรื่องการเมืองคงไม่ยืดเยื้อนานจนเกินไป

เดินเข้าแบงก์เพื่อทำประกัน

พรมแดนทางการค้าใหม่ๆ ของกสิกรไทยมี 2 เรื่องที่น่าสนใจคือ การเข้าไปลงทุนในเมืองไทยประกันชีวิตที่พิสูจน์แล้วว่าเป็นโมเดลที่ทำงานร่วมกันได้ และประสบความสำเร็จอย่างมาก

“ตอนนี้เบี้ยประกันภัยใหม่ของเมืองไทยประกันชีวิตเป็นอันดับ 1 ในตลาด คุณสาระ (ล่ำซำ) กับผมและคุณปรีดีมีการประชุมร่วมกันทุกเดือนว่าเราจะมีอะไรที่ทำร่วมกันได้บ้าง เรามีเป้าหมายว่าต่อไปลูกค้าจะไม่เกิดความแตกต่างเมื่อเดินมาที่เราหรือสาขาของประกันชีวิต ถ้าไปยุโรปเราจะเห็นภาพนี้แล้วว่าถ้าจะซื้อประกันก็เดินไปยังสาขาแบงก์นั่นล่ะ แล้วผลิตภัณฑ์ประกันจะเป็นส่วนหนึ่งของบริการของแบงก์ทั้งหมด”

ลูกค้ามีเงินก้อนหนึ่งจะฝากเงิน ซื้อกองทุน ซื้อหุ้น หรือซื้อประกัน แต่ละอย่างให้ผลประโยชน์แตกต่างกันขึ้นอยู่ กับการจัดลำดับความสำคัญของชีวิตลูกค้าในเวลานั้น

โฟกัสเอสเอ็มอีจีน และพรมแดนใหม่ในอินโดจีน

ธุรกิจต่างประเทศที่กสิกรไทยลงทุนมากที่สุดอยู่ที่เมืองจีนและสิ่งที่โฟกัสตอนนี้คือกลุ่มเอสเอ็มอีของจีน

“เป็นตลาดที่มีช่องว่างมากครับ เพราะทุกวันนี้แบงก์จีนทั้งหลายแค่ซัพพอร์ตลูกค้าขนาดใหญ่ก็เต็มมือแล้ว  และยังไม่ได้ให้ความสนใจ เพราะมีความซับซ้อนในการบริหารความเสี่ยงพอสมควร ซึ่งเราก็สะสมความรู้นี้ในเมืองไทยไว้ แล้วจะเอาไปใช้ที่เมืองจีน ก็หวังว่าถ้าจะประสบความสำเร็จ เรามองจีนไว้เป็นวิชั่นที่จะเป็นตัวสร้างรายได้หลักในระยะยาว”

ส่วนตลาดเออีซียังเป็นตลาดที่มีความท้าทาย ธนาคารได้แบ่งเออีซีไว้เป็น 2 กลุ่มคือ ประเทศที่พัฒนาแล้วอยู่ในเกาะยกเว้นไทย  เช่น ฟิลิปปินส์ อินโดนีเซีย สิงคโปร์ มาเลเซีย ตลาดพวกนี้ถ้าเข้าไปจะมีอุปสรรคพอสมควร ก็ยังศึกษาอยู่จะไปในลักษณะแบบไหนในมาเลเชียมี 20 ล้านคน มีแบงก์ที่แข็งแกร่งอยู่แล้ว อินโดนีเซียประเทศใหญ่มี 200 ล้านคนโอกาสเติบโตสูงแต่มีแบงก์เยอะมาก  ฟิลิปปินส์ยังมีปัญหาเรื่องโครงสร้างพื้นฐานพอสมควร ส่วนประเทศอื่นๆ ที่ไม่ได้อยู่บนเกาะเช่น ลาว พม่า เวียดนาม  กัมพูชา ยังมีปัญหาเรื่องโครงสร้างพื้นฐาน แต่ประเทศพวกนี้จะเป็นจุดแรกๆ ที่จะเข้าไปแน่นอน

“ลาวน่าจะเป็นประเทศที่เปิดกว้างมากที่สุดตอนนี้ พม่าเป็นประเทศที่มีโอกาสที่จะเติบโตแบบก้าวกระโดดมากเพราะจำนวนคนค่อนข้างเยอะ เรากำลังคุยกันอยู่ว่าเขาอยากจะให้เราเข้าไปช่วยอะไรในการพัฒนาประเทศของเขา ส่วนกัมพูชา เวียดนามยังไม่แน่ใจว่าทำอย่างไร  แต่จะให้เราเข้าไปในรูปแบบไหนอย่างไรสนใจหมด”

สำหรับธุรกิจที่ธนาคารให้ความสำคัญมี 6 ธุรกิจคือ การค้าขายระหว่างประเทศ, การค้าขายชายแดน, นักลงทุนต่างประเทศที่เข้ามาประเทศไทยเพื่อเข้าสู่ตลาดเออีซี นักลงทุนไทยที่จะไปเออีซี นักท่องเที่ยวต่างชาติ ลูกค้าท้องถิ่นในประเทศที่ธนาคารมีสาขาอยู่ ด้วยการบริการทางการเงินและบริการอื่นๆ ที่จะช่วยให้นักลงทุนสามารถทำธุรกิจในกลุ่มประเทศ AEC+ 3 ได้อย่างราบรื่น ไม่ว่าจะเป็นการให้ข้อมูลและคำปรึกษาจากทีมงานที่มีความรู้ความเชี่ยวชาญ การแนะนำคู่ค้าทางธุรกิจ ช่องทางการให้บริการที่หลากหลาย

ในปี 2557 ธนาคารกสิกรไทยมีแผนจากขยายเครือข่ายการให้บริการครอบคลุมใน AEC+3 จำนวน 5 แห่ง แบ่งเป็นสาขาต่างประเทศ 2 แห่งในประเทศกัมพูชาและสปป.ลาว สำนักงานผู้แทนจำนวน  3 แห่ง ที่เวียดนาม 2 แห่ง และอินโดนีเซีย 1 แห่ง และขยายความร่วมมือกับพันธมิตรธนาคารท้องถิ่น เพื่อพัฒนาบริการทางการเงิน การแลกเปลี่ยนความรู้ การร่วมมือจับคู่ทางธุรกิจ (Business Matching) และเพิ่มศักยภาพของพนักงานให้มีความเชี่ยวชาญทั้งด้านธุรกิจและภาษา การพัฒนาระบบสารสนเทศเพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น

 ส่งออกยังฝ่าวิกฤติไปได้

ต้องยอมรับกันตรงๆ ว่าเศรษฐกิจในประเทศไทยปีนี้ส่งต่อถึงปีหน้าโอกาสที่จะเฟื่องฟูจริงๆ ค่อนข้างลำบากปัญหาต่างๆ สะสมมาพอสมควร เช่นในเรื่องหนี้สินของครัวเรือนที่ทำให้เกิดความอ่อนแอในเรื่องค่าใช้จ่ายของผู้บริโภค

การที่เศรษฐกิจส่งออกยังมีโอกาสเพราะเศรษฐกิจของประเทศหลักของโลกกำลังฟื้นตัวทั้งอเมริกาและญี่ปุ่น ถึงจะเห็นขึ้นๆ ลงๆ บ้าง แต่แนวโน้มของมันค่อนข้างขึ้น เซ็กเตอร์ที่ไปได้ดีคือ เกษตร อาหาร ยานยนต์ และทางด้านคอนสตัคชั่น เพราะถึงไม่มีการลงทุนของรัฐ  2 ล้านล้านบาท แต่ยังมีรถฟ้าหลายสายที่ยังทำต่อไปได้ แถมรอบๆ ประเทศไทยก็ยังมีเรื่องเกี่ยวกับพวกนี้อีกมาก

ทางด้านธุรกิจการท่องเที่ยวก็มองว่าช่วงนี้อาจมีปัญหาทำให้ต้องออกมาตรการช่วยเหลือ แต่ต่อไปคิดว่าไปได้แน่นอน  ธุรกิจทางด้านโลจิสติกส์ก็น่าสนใจ เพราะไทยอยู่ในทำเลที่ดีในการเชื่อมต่อกับประเทศเพื่อนบ้าน รวมทั้งต่างจังหวัดในหลายๆ แห่งของประเทศมีศักยภาพในการเติบโตที่สูงมาก โดยเฉพาะภาคเหนือตอนล่าง พิษณุโลก สุโขทัย และอีสาน

ยุทธศาสตร์ทั้งหมด ธีรนันท์เชื่อว่าจะส่งผลให้ลูกค้าเกิดความผูกพันกับแบรนด์ธนาคารกสิกรไทยในระยะยาว  นั่นหมายความว่าทุกครั้งที่ลูกค้าต้องการใช้บริการทางการเงิน หรือเมื่อสินค้าและบริการเหมือนกันจะนึกถึงธนาคารกสิกรไทยเป็นอันดับแรก และอยู่ในใจเสมอ

Marketeer ฉบับเดือนมีนาคม 2557

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล

กรรณิกา ชลิตอาภรณ์ : “ข้อมูล” หัวใจความสำเร็จ

ปี 2555  ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) สร้างผลประกอบการสูงเป็นประวัติการณ์ในรอบ106 ปี นอกจากนี้ ปี  2556  ยังสามารถสร้างเม็ดเงินกำไรสูงสุดอย่างต่อเนื่องให้กับองค์กร และยังเป็นสถิติที่สูงที่สุดเป็นอันดับ 1 ของระบบธนาคารพาณิชย์ไทยอีกด้วย

แม้ว่าธนาคารจะมีผลประกอบการจากการดำเนินงานที่แข็งแกร่ง แต่ด้วยสภาวการณ์ทางเศรษฐกิจโลกที่ยังมีความผันผวน และจากปัญหาความวุ่นวายของเรื่องการเมืองในประเทศ ทำให้ธนาคารไทยพาณิชย์ต้องกลับมาทบทวนยุทธศาสตร์ใหม่อีกครั้ง

สำหรับความสำเร็จในปีที่ผ่านมานั้น กรรณิกา ชลิตอาภรณ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ อธิบายว่ามาจาก 2เรื่องหลักคือ1. มาจากการจับตลาดได้ถูก คาดการณ์ได้ถูกต้องว่าเซ็กเม้นท์ไหนจะโต ทำให้ได้มาร์เก็ตแชร์เพิ่มขึ้น   2. สามารถบริหารจัดการในเรื่องควบคุมต้นทุนได้เป็นอย่างดี

“สิ่งสำคัญที่เราต้องทำต่อไปในปีนี้คือการควบคุมค่าใช้จ่ายและควบคุมหนี้เสีย ดิฉันยังมองว่าความลำบากที่เกิดขึ้นครั้งนี้ เป็นโอกาสสำคัญให้แต่ละองค์กรได้หันกลับมาปรับปรุงตัวเอง ทำตัวเองให้ฟิต นักลงทุนบางคนเขากลับมองว่าเขาชอบเพราะ2–3 ปีนี้เมืองไทยเครื่องร้อนไปหน่อย”

Key Success สำคัญ

Information System 

สำหรับการบริหารจัดการต้นทุนที่ทำได้ดี เป็นเพราะในหลายปีที่ผ่านมาธนาคารให้ความสำคัญอย่างมากในเรื่องของการบริหารจัดการข้อมูล (Management Information System–MIS) ในขณะที่บริษัทไทยหรืออีกหลายธนาคารยังไม่ค่อยให้ความสำคัญ

กรรณิกายืนยันว่าการตลาดยุคใหม่ในสมัยหน้าต้องใช้ Information  เพื่อให้รู้ลึกรู้จริงทุกรายละเอียดในการใช้จ่ายเงินของลูกค้า  นอกจากในเรื่องข้อมูลของลูกค้าแล้วยังมีข้อมูลในอีกหลายๆ เรื่อง ซึ่งมีมากมายมหาศาล รวมทั้งข้อมูลที่เคยกระจัดกระจาย แต่สมัยนี้ได้จัดการให้มารวมอยู่ในถังใบใหญ่ใบเดียวกัน ทำให้การเรียกมาใช้งานได้ง่ายและรวดเร็วขึ้น

“เราลงทุนในเรื่องนี้โปรเจ็กท์ละหลายร้อยล้านบาท ทำมาประมาณ3-4 ปีก็ต้องมารีวิวว่าจะต้องทำอะไรต่อไป เพราะของพวกนี้หยุดนิ่งไม่ได้  ตอนนี้ที่สำคัญคือข้อมูลมีเยอะมาก จะแยกแยะอย่างไรให้รู้ว่าในอนาคตข้างหน้าธุรกิจเรื่องไหนควรจะทำ อะไรไม่ควรทำ ให้เรารู้ก่อนที่จะเกิดอะไรขึ้น  รู้แล้วควรจัดการอย่างไร ทุกอย่างมาจากข้อมูลทั้งนั้น”

อย่างปีนี้ ในส่วนของบัตรเครดิตไทยพาณิชย์ยังไม่กล้าลงไปจับกลุ่มลูกค้าปานกลางหรือรายได้น้อย แต่โฟกัสไปยังพวกมีรายได้สูงเป็นหลัก ซึ่งจากข้อมูลจะบอกชัดเจนเลยว่า กลุ่มไหนดี กลุ่มไหนไม่ดี

“เฉพาะกลุ่มนี้เราแบ่งออกมาเป็น50-80 เซ็กเม้นท์ และจะมีทีมมอนิเตอร์ดูความเคลื่อนไหวตลอด เราพบว่ายอดจ่ายผ่านบัตรเครดิตใน 2 เดือนนี้ลดลง ยอดบัตรใหม่ก็น้อย ของที่เคยซื้อผ่านบัตรเช่น จักรยานแพงๆ รองเท้า กระเป๋าลดลงอย่างเห็นได้ชัด อารมณ์คนไม่ให้ ไม่ได้เกี่ยวกับว่ารายได้ลดลง”

เธอย้ำว่า Information System เป็นคีย์สำคัญของการทำธุรกิจในปัจจุบันและยิ่งสำคัญขึ้นมากในอนาคต  ถ้าใครใช้ไม่เป็นจะทำธุรกิจแข่งขันกับคนอื่นยากมาก

ยุทธศาสตร์ต้องชัด เปลี่ยนต้องเร็ว

การบริหารธนาคารในช่วงที่บ้านเมืองและเศรษฐกิจผันผวนเอย่างเช่นทุกวันนี้  สิ่งที่สำคัญที่สุดคือต้องดูว่ายุทธศาสตร์ถูกต้องหรือเปล่า การรีวิวต้องเร็วไม่ใช่พอเศรษฐกิจตกต่ำ สถานการณ์ต่างๆ เป็นลบแล้วเพิ่งมาคิดว่าต้องทำอะไรและต้องกลับมาดูเรื่องยุทธศาสตร์กันใหม่ เพราะถ้าวางยุทธศาสตร์ผิดปัญหาที่ตามมาจะแรงมากเช่นกัน

“เมื่อกลางปีที่แล้วไตรมาส 3 เราเริ่มเห็นเศรษฐกิจชะลอตัว พอไตรมาส 4 ภาพนี้ก็ชัดขึ้น ธนาคารก็ได้มีการเปลี่ยนยุทธศาสตร์ ซึ่งการเปลี่ยนแต่ละครั้งใช้เวลาประมาณ 3 เดือน ในเดือนกุมภาพันธ์ที่แผนใหม่ออกมา การเมืองบ้านเรายังไม่นิ่ง ดิฉันเลยยังมองว่าแผนของเรากล้าหาญเกินไป เพราะยังไม่รู้ว่าจะเป็นอย่างไร  จะจบอย่างไร และจะไปต่อแบบไหน  แต่เศรษฐกิจโตช้าลงแน่นอน”

สำหรับธนาคารไทยพาณิชย์ เธอบอกว่าแผนที่เขียนไว้ได้มีการรีวิวใหม่ แต่มั่นใจว่าเป็นไดเร็คชั่นที่ถูกต้องทั้งหมด เพียงแต่ต้องปรับสเกลให้เล็กลงมา ปรับตัวเลขให้ต่ำลงมาหน่อยเท่านั้นเอง

“เราเขียนไว้ในเป้าเลยนะคะว่าปีนี้ต้องควบคุมค่าใช้จ่ายจริงๆ แต่ยังมีการจ้างงานนะ เดี๋ยวคนเข้าใจผิดว่าเราเลิกจ้าง แต่ต้องให้จ้างในตำแหน่งที่จำเป็นจริงๆ จ้างเผื่อได้ แต่อย่าเผื่อเยอะ  คนเก่งคนดีต้องจ้าง เพราะไม่ได้หากันง่ายๆ ตัวอย่างอีกเรื่องเช่น เมเนเจอร์ หรือซีเนียร์เมเนเจอร์ เคยบินแบบบิสสิเนสคลาส   แต่ต่อไปนี้ถ้าบินต่ำกว่า 3 ชั่วโมงต้องไปแบบอีโคคลาส หลายบริษัทอาจจะทำไปแล้วแต่เรายังไม่ได้ทำ คราวนี้ต้องถือโอกาสทำ ซึ่งทุกคนก็เข้าใจนะ เขาก็ถามกลับว่าจะกลับมาอีกไหมถ้าเศรษฐกิจดี (หัวเราะ) ถึงเวลานั้นค่อยมาคิด เหตุผลที่ต้องสื่อให้เข้าใจสำคัญมาก เวลาลำบากต้องช่วยกันและจะผ่านไปได้ด้วยดี”

สำหรับบริษัทที่แข็งแรงดีอยู่แล้วถ้าปรับปรุงตัวและระวังตัวไม่มีปัญหาแน่นอน

เทใจให้เอสเอ็มอี  

กลุ่มธุรกิจที่ทางธนาคารมีนโยบายลงไปให้ความสนใจเพื่อวางแนวทางช่วยเหลือมากเป็นพิเศษในช่วงที่ภาวะเศรษฐกิจเป็นแบบนี้คือกลุ่มลูกค้าเอสเอ็มอี

สำหรับลูกค้ากลุ่มนี้สถานการณ์อย่างนี้เป็นโอกาสดีที่แบงก์จะลงไปช่วยให้เขารู้จักเรามากขึ้น  ส่วนมากจะเป็นปัญหาของการขาดสภาพคล่อง เพราะธุรกิจหดลง คนในกรุงเทพฯ อาจจะมีเงิน แต่ไม่มีอารมณ์ซื้อ ส่วนคนต่างจังหวัดไม่มีกำลังซื้อ ของที่เคยขายได้ก็ขายได้ช้าหรือขายไม่ได้เลย ในขณะที่เงินเดือนคนงานก็ต้องจ่าย แต่เชื่อมั่นว่าเมื่อเศรษฐกิจเริ่มฟื้นกลับมา ความรู้สึกนี้เปลี่ยนทันทียอดขายก็จะพุุ่งกลับมาเหมือนกัน ดังนั้นคาดว่าอย่างน้อย 6 เดือนนี้เอสเอ็มอีลำบาก แบงก์ต้องช่วยเขาให้จ่ายดอกเบี้ยน้อยลง ช้าลง ทำทุกอย่างเพื่อให้เขาผ่านช่วงนี้ไปได้  ส่วนวิธีการช่วยก็มีความเหมาะสมของลูกค้าแต่ละแบบไม่เหมือนกัน และจะเป็นการลงไปช่วยเหลือโดยตรงเป็นรายๆ ไปอาจจะไม่ต้องประกาศเป็นแคมเปญออกมา

“แบงก์ชาติก็เข้าใจเวลามีปัญหาแบบนี้แล้วเขาก็เห็นด้วยอยากให้เราทำ อย่างตอนน้ำท่วมก็ช่วยกันจริงๆ ถ้าเป็นสมัยเมื่อ10ปีก่อน เวลาน้ำท่วม หรือมีวิกฤติเศรษฐกิจ เอสเอ็มอีหรือรีเทลลำบากมากกว่านี้เยอะเพราะแบงก์ไม่ได้เข้าไปช่วยตั้งแต่ต้น

วันนี้แต่ละแบงก์แข่งกันออกแคมเปญเพื่อช่วยเหลือลูกค้า  ดิฉันมองว่านี่คือวิธีคิดของแบงก์ในช่วง 10 ปีนี้ที่เปลี่ยนไป  พูดตรงๆ เลยสมัยก่อนถึงอยากทำก็ทำไม่ได้ เพราะแบงก์อ่อนแอ ตอนนี้แบงก์แข็งแรงแล้ว ยุทธศาสตร์ในการช่วยลูกค้าก็เปลี่ยนไป แต่ไม่ใช่ธุรกิจไม่ดีจะเจ๊งอยู่แล้ว ถึงไม่เกิดเหตุการณ์อะไรก็ต้องไปอยู่แล้ว  เราต้องแยกแยะให้เป็น แบบนั้นก็ต้องปล่อยให้ไป”

กลุ่มพลังงานทดแทน  Rising Star

สำหรับลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ ที่ทางธนาคารไทยพาณิชย์กำลังให้ความสนใจเป็นพิเศษคือกลุ่มพลังงานทดแทน ซึ่งภายในระยะเวลา 5-10ปี ปัญหาเรื่องนี้จะยิ่งมีความชัดเจนขึ้น  ดังนั้นการลงทุนในเรื่องแสงแดด ไฟฟ้า ลม  น่าสนใจมาก และตอนนี้ที่พูดกันมากคือ โครงการผลิตไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ที่ติดตั้งบนหลังคา หรือโซลาร์ รูฟ ท็อป

“ความเสี่ยงก็ไม่เยอะนะคะสำหรับคนที่ทำเป็น ความเสี่ยงของธุรกิจพวกนี้จะอยู่ช่วงแรกๆ แต่ถ้าเขาทำออกมาได้ เริ่มต้นจ่ายไฟฟ้าก็กินไปได้เรื่อยๆ แล้ว ความเสี่ยงเรื่องเทคโนโลยีก็น้อย ยิ่งลงทุนเยอะ เราก็มีความรู้เยอะ สามารถช่วยลูกค้าคิดได้ด้วย  ลูกค้าเราเก่งแต่ละคนจะชำนาญในคนละด้าน แต่เราจะเห็นภาพรวมทั้งอุตสาหกรรม”

ในระยะยาวกลุ่มนี้จะเป็นRising Starเพราะเป็นสิ่งที่ดีสำหรับประเทศอย่างแน่นอน

มั่นใจอุตสาหกรรมแบงก์ไทยแข็งแรง

ผู้บริหารธนาคารไทยพาณิชย์มั่นใจว่า ทุกวันนี้แบงก์ทั้งอุตสาหกรรมได้ปรับปรุงตัวให้แข็งแรงขึ้นเช่นเดียวกับลูกค้า โดยเฉพาะบริษัทใหญ่ๆ ที่ผ่านวิกฤติเศรษฐกิจเมื่อปี 1997 มาแล้ว ยิ่งมีประสบการณ์ในการรับมือ และที่สำคัญในปีนั้นปัญหาที่เกิดขึ้นเพราะลูกค้าเก็งกำไร แต่ตอนนี้ไม่มี ถ้ามีก็น้อยมากพวกโปรเจ็กท์ใหม่ๆ ที่ขายคอนโดมิเนียม ปีที่แล้วพอรู้ว่าปีนี้ไม่ดีเขาก็จะเปิดโครงการใหม่ช้าลง ทำให้พื้นฐานของธุรกิจแค่ละองค์กรค่อนข้างแข็งแรง

“อย่างไรก็ตามตัวเอ็นพีแอลรวมทั้งระบบเพิ่มขึ้นแน่ แต่ยังไม่น่ากังวล เรามีบทเรียนแล้วว่าถ้าเข้าไปช่วยตั้งแต่ช่วงแรกๆ ลูกค้าไม่เป็นเอ็นพีแอล ฝรั่งที่มาดูการทำงานของแบงก์ไทยยังถามเราเลยว่าทำไมตั้งสภาพคล่องสูงมาก อย่างของไทยพาณิชย์ประกาศเลยตั้งสภาพคล่องไว้  20%   หมายถึงเราถือเงินสด หรือถือพันธบัตรที่ขึ้นเงินได้ทันที ของแบงก์ฝรั่งตั้งสภาพคล่องไว้เฉลี่ยแล้วประมาณ 10% และยังเอาไปลงทุนเพื่อสร้างรายได้เข้ามาอีก  เขาอาจจะคิดว่าคนไทยฉลาดหรือโง่ แต่เราต้อง Conservative ไว้ ไปหารายได้จากทางอื่นดีกว่า ต้องบอกว่าเป็นยุทธศาสตร์เฉพาะของแบงก์ไทยนะคะ เรากลัว แต่แบงก์ฝรั่งคงไม่ทำอย่างนี้”

ส่วนในเรื่องของการประชาสัมพันธ์เพื่อตอกย้ำแบรนด์ไทยพาณิชย์ ผาน Corporate Campaign  ปีนี้จะลดลงแน่นอน  อะไรประหยัดได้ต้องประหยัด เธอย้ำ

Marketeer ฉบับเดือนมีนาคม 2557

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล

กานต์ ตระกูลฮุน : สร้าง “คน” สร้าง “แบรนด์” 100 ปี เอสซีจี

บนเส้นทางประวัติศาสตร์  เอสซีจี  ฝ่าวิกฤติต่างๆ มาแล้วมากมาย แต่ในที่สุดสามารถก้าวสู่ปีที่ 100 ด้วยความภาคภูมิใจ 

“องค์กรนวัตกรรม” เป็นยุทธศาสตร์ที่ถูกไว้นานหลายปีและมั่นใจว่าเป็นแนวทางเดียวที่บริษัทจะเติบใหญ่อย่างยั่งยืนในอนาคต

ยอดรายได้และผลกำไรในปี 2556 รวมทั้งการได้รับคัดเลือกให้เป็นองค์กรที่ทำ CSR ได้ดีเป็นที่ 1 ของโลก ในสาขาอุตสาหกรรมผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง (Building Materials & Fixtures) จาก DJSI (Dow Jones Sustainability Indexes) เป็นปีที่ 3 ติดต่อกัน สะท้อนให้เห็นถึงความสำเร็จในยุคนี้ ที่น่าภาคภูมิใจ

การตอกย้ำเคี่ยวกรำทำความเข้าใจเรื่องนวัตกรรมเลยเกิดขึ้นอย่างหนัก  พร้อมๆ กับการปรับเปลี่ยนแนวคิดและวิถีในการทำงานของคนเอสซีจีอย่างต่อเนื่องเพื่อให้กลายเป็นแรงเหวี่ยงสำคัญในการส่งต่อองค์กรไปในศตวรรษหน้า

ถอดรหัสแห่งความยั่งยืน

กานต์ ตระกูลฮุน  กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี กล่าวว่า คนคือฟันเฟืองหลักที่จะขับเคลื่อนเอสซีจีไปยังทิศทางที่วางไว้

ปัจจุบันเอสซีจีมีพนักงานทั้งหมดรวมกันทั้งไทย และต่างชาติประมาณ 47,180 คน เป็นชาวต่างชาติ 14,308 คน หรือ 30.3%

แนวทางสำคัญที่ได้วางไว้ไว้กับคนที่สำคัญเช่น

1.เปลี่ยน  Mindset  พนักงานใหม่ผ่านหลักสูตร SCG Ready Together  คำว่าองค์กรนวัตกรรม และปลูกฝังในเรื่องอุดมการณ์ 4 ที่ทุกคนต้องยึดมั่นเป็นแนวทางในการทำงาน คือการตั้งมั่นในความเป็นธรรม มุ่งมั่นในความเป็นเลิศ  เชื่อมั่นในคุณค่าของคน และรับผิดชอบสังคม   และได้ถูกตอกย้ำเพิ่มอีก 2 เรื่องคือ Open  การเปิดใจตั้งใจรับฟังผู้อื่น และ Challenge   คือการไม่ยึดติดกับความสำเร็จแบบเดิมๆ กล้าคิดอะไรที่แตกต่างที่เป็นประโยชน์ต่อส่วนรวม

2. ให้ความสำคัญในการพัฒนาคนอย่างต่อเนื่องใน ปี 2556 มีงบประมาณเรื่องคนสูงถึง 1,500 ล้านบาท เพื่อเป็นทุนในการศึกษาต่อการอบรม ทั้งในและต่างประเทศ แต่ละปีบริษัทมีทุนให้นักเรียนไปเรียนปีละ 92 ทุน ทั้งทางด้านเอ็มบีเอและทางด้านเทคโนโลยี

ในเรื่องของหลักสูตรอบรมที่มีอยู่ยังทำอย่างเข้มข้นต่อไป แต่วิธีการเรียนรู้จะเปลี่ยนไปให้เหมาะกับการสร้างนวัตกรรมมากขึ้น

นอกจากหลักสูตรต่างๆในการพัฒนาคนแล้วกานต์ยังกล่าวว่าทางด้าน HR และเรื่องเทรนนิ่งโปรแกรมที่ว่าดีแล้วยังต้องมารื้อใหม่หมดเพื่อพัฒนาตัวเองให้ Excellent จริงๆ

เขาตั้งเป้าไว้ว่า ในปี  2561 เอสซีจี จะต้องมีบุคลากรด้านการวิจัยและพัฒนาประมาณ 1,600 คน เป็นนักวิจัยระดับปริญญาเอกกว่า 170 คน ใช้งบประมาณด้านวิจัยและพัฒนากว่า 5,600 ล้านบาท

3. เตรียมรับมือกับคน Gen Y  ปัจจุบัน เอสซีจีมีพนักงานทั้งหมด  4.7 หมื่นคน เป็น Gen Y 34%  อีก 5 ปี ข้างหน้าคาดว่าจะเพิ่มเป็น 53%  

เป็นความท้าทายอย่างหนึ่งขององค์กรที่จะต้องหาวิธีการทำงานร่วมกันกับคนกลุ่มนี้ โดยขณะนี้เอสซีจีกำลังทำการวิจัยร่วมกับสถาบันวิจัยประชากรศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดล ในหัวข้อ “Gen Y Pattern of Work” เพื่อให้ทราบทัศนคติของ Gen Y   ที่มีต่อการทำงานในองค์กร รวมถึงปัจจัยต่างๆ ที่ต้องการจากองค์กร และความมุ่งหวังในการเติบโตในอนาคต

เพื่อให้การสร้างคนมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น เอสซีจียังให้ความสำคัญในเรื่องการทุ่มเม็ดเงินทางด้าน  การค้นคว้าวิจัยและพัฒนา ผ่านเม็ดเงินก้อนใหญ่ ทั้งการพัฒนาเทคโนโลยีของตัวเอง ส่งเสริมและสร้างสรรค์นวัตกรรมสินค้าและบริการที่มีมูลค่าเพิ่ม (HVA) สินค้าของ SCG Eco Value รวมทั้งรูปแบบในการดำเนินธุรกิจใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง  ตลอดจนสร้างเครือข่ายงานวิจัยและทรัพย์สินทางปัญญาทั้งในและต่างประเทศ และได้มีการรับพนักงานด้านวิจัย และพัฒนามากขึ้น เพื่อเสริมความแข็งแกร่งในเรื่องการคิดค้นสร้างสรรค์นวัตกรรมสินค้าและบริการใหม่ๆ

ในปี 2557 ได้จัดเตรียมงบประมาณด้าน R&D  กว่า 4,000 ล้านบาท จากปี 2556 ที่ใช้ไปเพียง  2,068 ล้านบาท  ส่งผลให้สินค้าในกลุ่ม HVA มีสัดส่วนคิดเป็นร้อยละ 35 ของยอดขายรวมปี 2556

เอสซีจีตั้งเป้าไว้ว่าภายในปี 2558  ยอดขายที่เป็นสินค้าและบริการ HVA ต้องเพิ่มสูงขึ้นเป็น 50% ของยอดขายทั้งหมด

ยุทธศาสตร์ในการขับเคลื่อนโลก

ปัจจุบันแนวทางในการขับเคลื่อนธุรกิจในทุกกลุ่มถูกกำหนดไว้ชัดเจนว่าจะต้องเกี่ยวข้องกับ 4 เรื่องหลักที่เป็นเทรนด์ของโลกคือ

1. Aging Society   สังคมผู้สูงวัยคือกลุ่มลูกค้าหลักที่มีจำนวนเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในอนาคต

2. Green      ต้องผลิตสินค้าที่ส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมน้อยที่สุด สินค้า Eco Value ส่วนใหญ่จะอยู่ในหมวดวัสดุก่อสร้างเช่น หลังคากันความร้อน ระบบบ้านเย็น กระเบื้องหลังคาที่สามารถนำพลังงานแสงอาทิตย์ไปผลิตไฟฟ้าใช้ในอาคาร หรือสุขภัณฑ์และก๊อกน้ำประหยัดน้ำ

วันนี้เอสซีจียังมียอดขายสินค้า  SCG Eco Value ประมาณ 24 %   หรือ 1 ใน 4 จากรายได้รวม  กานต์ยอมรับว่าการตั้งเป้าให้สินค้า Green มียอดรวมรายได้ประมาณ 1 ใน 3 ของสินค้า เป็นเรื่องยาก เพราะสินค้าพวกนี้ยังมีราคาที่สูงมาก

3. Emobility ด้วยการสร้าง  New Communication System  ต้องให้ความสำคัญในเรื่องไอทีมากที่สุดในประวัติศาสตร์ เพื่อเตรียมพร้อมเป็นการวางแพลตฟอร์มเข้าไปในภูมิภาคอาเซียนด้วย

4.  Smart Material  เป็นเรื่องที่จำเป็นอย่างมากในอนาคต และเอสซีจีให้ความสำคัญในเรื่องเทคโนโลยีที่ทันสมัยอย่างต่อเนื่อง

ชิงปักธงในอาเซียน

            เพื่อก้าวสู่ผู้นำธุรกิจอย่างยั่งยืนในอาเซียน เอสซีจียังเดินหน้ากลยุทธ์หลักคือ ขยายการลงทุนในภูมิภาคอาเซียน  เช่น โครงการลงทุนก่อสร้างโรงงานปูนซีเมนต์แห่งแรกของเอสซีจีในอินโดนีเซียและเมียนมาร์ รวมทั้งโครงการขยายกำลังผลิตปูนซีเมนต์ที่กัมพูชา ทุกโครงการดำเนินการได้ตามแผนงาน ส่วนการลงทุนโครงการปิโตรคอมเพล็กซ์ที่เวียดนามมีความคืบหน้าด้วยดี โดยได้แต่งตั้งที่ปรึกษาทางการเงินแล้ว และคาดว่าจะได้ข้อสรุปทางการเงินประมาณปลายปีนี้ รวมทั้งยังมีโครงการอื่นๆ ที่อยู่ระหว่างการศึกษาและเจรจา เพื่อเดินหน้ากลยุทธ์ขยายการลงทุนในภูมิภาคอาเซียนต่อเนื่อง โดยเอสซีจียังคงเชื่อมั่นในการเติบโตของอาเซียนในระยะยาว

  สำหรับธุรกิจของเอสซีจีในอาเซียน นอกเหนือจากประเทศไทย ในปี 2556 มีรายได้จาก การขาย 38,929 ล้านบาท คิดเป็นร้อยละ 9 ของรายได้รวม เพิ่มขึ้นร้อยละ 25 จากปีก่อน เนื่องจากการเข้าซื้อกิจการในอินโดนีเซียและเวียดนาม โดยการซื้อกิจการกระเบื้องเซรามิกในเวียดนาม หรือ Prime Group ส่งผลให้เอสซีจีมีกำลังการผลิตกระเบื้องเซรามิกสูงสุดเป็นอันดับหนึ่งของโลก

            ปัจจุบัน เอสซีจี มีสินทรัพย์รวมในอาเซียน มูลค่า 71,844 ล้านบาท หรือประมาณร้อยละ 16 ของสินทรัพย์รวมของบริษัทสินทรัพย์รวมของเอสซีจี ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2556 มีมูลค่า 440,633 ล้านบาท

โดยแผนธุรกิจปี 2557 บริษัทจะเดินหน้าขยายการลงทุนทั้งในประเทศและอาเซียน ตามแผนธุรกิจ 5 ปี (2557-2561) ใช้งบลงทุนประมาณ 250,000 ล้านบาท โดยในปีนี้คาดว่าจะใช้งบฯลงทุนกว่า 50,000 ล้านบาท ทั้งการควบรวมกิจการในไทย เวียดนาม และอินโดนีเซีย และการตั้งโรงงานในสหภาพเมียนมาร์และกัมพูชา

เร่งสร้าง Global Brand

การเคลื่อนตัวจาก Engineer Base  มาเป็น  Innovative Base  เป็นสิ่งที่ถูกต้องที่สุด  และการลงทุนด้านการวิจัยและพัฒนาสินค้าทำให้เอสซีจีสามารถยืนอยู่เหนือการแข่งขันกันในด้านราคา กับสินค้าที่ไม่มีมูลค่าเพิ่มได้อย่างแน่นอน

พร้อมๆ กับการเดินหน้าเต็มที่ในการเชื่อมโยงแบรนด์สินค้าเข้ากับแบรนด์องค์กรอย่างเป็นรูปธรรม รวมถึงการผนึกตราสินค้าที่มีอยู่หลากหลายให้รวมเป็นหนึ่งภายใต้สัญลักษณ์เดียวกัน เพื่อสร้างความชัดเจนในการดำเนินธุรกิจรองรับการเติบโตในอนาคต ตลอดจนเสริมสร้างความแข็งแกร่งและความสะดวกในการจดจำแบรนด์ให้กับผู้บริโภคได้เริ่มต้นจริงจังในยุคนี้

วันนี้เอสซีจีกำลังสร้างแบรนด์ผ่าน  2 แบรนด์หลักของตัวสินค้าคือ “คอตโต้”  และ “ช้าง” ซึ่งเป็นแบรนด์ที่ใช้ในประเทศไทย และประเทศลาว ส่วนประเทศอื่นๆ ในอาเซียนจะใช้คำว่า “เอสซีจี” แทน

สินค้าที่มีนวัตกรรมแต่ถ้าไม่ได้มาจากแบรนด์ที่ดีและทุกคนยอมรับการขายก็ทำไม่ได้เช่นกัน การสร้างแบรนด์ให้เป็นที่ยอมรับจึงเป็นอีกเรื่องที่สำคัญในการกาวสู่สู่อนาคตที่ยั่งยืนในศตวรรษหน้าเช่นกัน

Marketeer ฉบับเดือนมีนาคม 2557

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล

ศุภชัย เจียรวนนท์ : Excellent Convergence

2556 นับเป็นปีที่กลุ่มทรูแปลงสภาพธุรกิจและประสบความสำเร็จในหลากหลายด้าน ทั้งการเติบโตของธุรกิจ 3G ปรับโครงสร้างทางการเงินและนำ TrueGIF เข้าสู่ตลาด ตลอดจนธุรกิจ 3G ในปีที่ผ่านมาใกล้จุดคุ้มทุนมาก และคาดว่าจะสามารถทำกำไรได้ในปีนี้

“ปีที่ผ่านมากลุ่มทรูประสบความสำเร็จในหลายๆ ด้าน ทั้งรายได้จากผลประกอบการของกลุ่มธุรกิจรวม 66.3 พันล้านบาท เพิ่มขึ้น 7.2% เมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมาเป็นไปตามที่ตั้งไว้ และเป็นองค์กรไทยรายแรกของประเทศที่ได้รับการรับรองมาตรฐานโลก COPC CSP จาก Customer Operation Performance Center ความสำเร็จในการจัดตั้งกองทุนรวมโครงสร้างพื้นฐานโทรคมนาคมหรือ TRUEGIF และเป็นผลงานที่สำคัญที่ทำให้อุตสาหกรรมโทรคมนาคมมีกองทุนที่จะช่วยพัฒนา ขยายโครงสร้างพื้นฐาน และส่งผลให้ทรูสามารถลดภาระหนี้ได้อย่างเป็นรูปธรรม” ศุภชัย เจียรวนนท์ กรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานคณะผู้บริหาร ทรู คอร์ปอเรชั่น กล่าว

คอนเวอร์เจนซ์เต็มรูปแบบ

ศุภชัยวางทิศทางขับเคลื่อนกลุ่มธุรกิจทรูในปีนี้สู่การเป็นผู้ให้บริการคอนเวอร์เจนซ์อย่างเต็มรูปแบบ ด้วยการปรับโครงสร้างการบริหาร ปรับองค์กร ให้ความสำคัญกับลูกค้า เพื่อก้าวสู่องค์กรที่เติบโตอย่างต่อเนื่องและยั่งยืน

“ทรู คอร์ปอเรชั่นปรับแบรนด์วิชั่นใหม่ มุ่งมั่นที่เป็นผู้ให้บริการคอนเวอร์เจนซ์สมบูรณ์แบบ ไม่ได้มองเป็นบริษัทมือถือ บริษัทบรอดแบนด์ บริษัทเคเบิ้ลทีวี แต่เป็นบริษัทที่ให้บริการคอนเวอร์เจนซ์ ที่มุ่งมั่นพัฒนาแพลตฟอร์ม อุปกรณ์ เทคโนโลยี เน็ตเวิร์ค เติมเต็มชีวิตผู้บริโภคชาวไทย และเข้าถึงคุณค่าของกันและกันมากขึ้น เชื่อว่าการมีกันและกันและการเข้าถึงคุณค่ากันและกันเป็นคุณค่าที่แท้จริงของชีวิต”

สิ่งที่สร้างต่อไปคือการทำคอนเวอร์เจนซ์ แพลตฟอร์ม เติมเต็มให้ลูกค้าเข้าคอนเวอร์เจนซ์ในแง่ของคอมเมิร์ช คอนเท้นท์ คอมมูนิเคเตอร์ และคอมมูนิตี้อย่างต่อเนื่อง และเป็นสิ่งที่นำไปสู่การปรับโครงสร้างองค์กร

คอร์ปอเรทวิชั่น 5 ปี เป็นการตั้งเป้าไว้สูง ไม่ได้เป็นเรื่องที่ไปให้ถึงได้ง่ายๆ ไม่ได้เป็นเรื่องที่จะการันตีได้ แต่เป็นการมุ่งมั่นที่จะก้าวไปอีก 5 ปีข้างหน้า จากการแปลงสภาพธุรกิจในปีที่ผ่านมาและความสำเร็จในปีนี้ ซึ่งประกอบด้วย

“หนึ่ง-อยากเดินขวบคู่กับประเทศไทย ให้คนไทยทั้งประเทศ 100% เข้าถึงข้อมูลข่าวสาร ความรู้ได้อย่างทั่วถึงผ่านอินเทอร์เน็ตความเร็วสูง หรืออินเทอร์เน็ตไร้สายความเร็วสูง ไม่ว่าจะเป็น 3G 4G 5G หรือ 6G ในอนาคต ต้องการเป็นส่วนหนึ่งที่จะผลักดันให้เกิดการใช้อินเทอร์เน็ต 100% ในประเทศไทย

สอง-วางตัวเองเป็นผู้เล่นในระดับภูมิภาค ตั้งเป้ามีฐานลูกค้าจากธุรกิจหนึ่งจากสามธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มทรูโมบาย, ทรูออนไลน์ และทรูวิชั่นส์ให้ถึง 100 ล้านราย ซึ่งอาจจะมีทั้งการเริ่มต้นธุรกิจใหม่ และการร่วมทุนในต่างประเทศรูปแบบต่างๆ ด้วย

สาม-ต้องการเป็น Convergence Play ที่ให้บริการคอนเวอร์เจนซ์แพลตฟอร์ม ทั้งคอมเมิร์ช คอนเท้นท์ คอมมูนิเคเตอร์ และคอมมูนิตี้ ที่มีผู้เข้ามาใช้บริการ 10% ของประชากรโลก หรือ 7,000 ล้านคน เป็นการตั้งเป้าที่จะทำให้ทรูคอร์ปอเรชั่นมองได้กว้างขึ้น กว่าการมองเพียงการสร้างเน็ตเวิร์คเพียงอย่างเดียว เพราะทุกวันนี้การเติมเต็มคุณค่าให้กับชีวิตมันมากกว่าการสร้างเน็ตเวิร์ค แต่สามารถเชื่อมโยงบนเน็ตเวิร์คของผู้อื่นเพื่อเติมเต็มชีวิตได้มากขึ้น

สี่-เป็นผู้ให้บริการที่มีคุณภาพสูงสุดในระดับภูมิภาค

ห้า–5ปีข้างหน้าผู้ถือหุ้นทุกฝ่ายจะได้รับผลตอบแทนและสามารถเก็บเกี่ยวการลงทุนจากทรูคอร์ปอเรชั่นได้ ซึ่งมั่นใจว่าจะสามารถเกิดขึ้นได้อย่างแน่นอน

หก-ติดอันดับท็อป Good Corporate Citizen ความรับผิดชอบต่อสังคมของธุรกิจในเอเชีย

เดินหน้าเต็มรูปแบบ

เพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืนศุภชัยวางทิศทางและเป้าหมายกลุ่มทรูทั้ง 3 ธุรกิจ ไปพร้อมๆ กับสร้างความแข็งแกร่งทั้งด้านธุรกิจและการเงิน การบริหารค่าใช้จ่ายในการนำเนินธุรกิจ เพื่อเพิ่มอัตรากำไรเบื้องต้น

“กลุ่มทรูได้นำการบริหารจัดการธุรกิจแบบ Total Quality Management หรือ TQM บริหารคุณภาพระบบงานทั้งหมดในองค์กร โดยการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกระดับ และผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับองค์กร เพื่อยกระดับกลุ่มทรูให้ทัดเทียมมาตรฐานโลก ไปพร้อมๆ กับการนำ Lean Six Sigma มาวิเคราะห์และแก้ไขปัญหาอย่างมีระบบ เพื่อนำไปสู่การแก้ไขปัญหาอย่างแท้จริง ตลอดจนสร้างแบรนด์ให้มีประสบการณ์ที่ดีกับลูกค้าตั้งแต่บริการพื้นฐานจนถึงจุดทัชพ้อยท์ต่างๆ และประสบการณ์ที่ดีกับแบรนด์”

ศุภชัยตั้งเป้าหมายในปีนี้ทรูกรุ๊ปจะเติบโต 8-9% ใกล้เคียงกับปี 2556 ซึ่งส่วนหนึ่งมาจากรายได้ธุรกิจโทรศัพท์พื้นฐาน พีซีที โทรศัพท์สาธารณะ และการให้บริการข้อมูลดาต้าในรุ่นเก่าๆ และที่เหลือมาจากอีก 3 กลุ่มธุรกิจ

“กลุ่มทรูโมบายในปีที่ผ่านมาเติบโต 13% มีผู้ใช้บริการ 22.9 ล้านราย จากการให้บริการ 3G และ 4G LTE เป็นรายแรกในไทย และแพ็คเกจที่คุ้มค่า และปีนี้ได้ใช้งบการลงทุน 15,000 ล้านบาทเพื่อเป้าหมายการเติบโต 13-17% จากตลาดรวมที่เติบโตเพียง 10-12% การเติบนี้ส่วนหนึ่งมาจากการขยายโครงข่าย 2.1 GHz เป็น 6,000 สถานี แบ่งเป็น 4G LTE 2,000 สถานีและสิ้นเดือนมีนาคมทรูมูฟ เอชสามารถให้บริการ 4G LTE ครอบคลุมกรุงเทพฯ และ 15 หัวเมืองใหญ่ได้ไปพร้อมๆ กับดำเนินการ TRUEGIF ในเฟสสอง

สำหรับทรูออนไลน์ในปีที่ผ่านมาเติบโต 21% จากการขยายโครงข่ายบริการบรอดแบนด์อินเทอร์เน็ตอย่างต่อเนื่องครอบคลุม 4.3 ล้านครัวเรือนใน 61 จังหวัด การนำเสนอแพ็คเกจคอนเวอร์เจนซ์ให้กับลูกค้า และในปีนี้มีแผนขยายโครงข่ายบรอดแบนด์ให้ครอบคลุมทั่วประเทศเพื่อรองรับการเติบโต 21-23% ท่ามกลางตลาดรวมที่มีการเติบโตเพียง 18-19% ด้วยงบลงทุน 10,000 ล้านบาท และทรูวิชั่นส์เติบโต 3% ด้วยฐานลูกค้า 2.4 ล้านราย พร้อมรายได้จากค่าโฆษณาและสปอนเซอร์ และในปีนี้ได้ใช้งบลงทุน 1,500 ล้านบาทในทรูวิชั่นส์และดิจิตอลทีวีเพื่อสร้างการเติบโต 7-9% จากตลาดรวมที่เติบโตประมาณ 3-5%

“ปี 2556 เป็นปีที่ทรูวิชั่นส์เติบโตน้อย แต่เป็นปีที่ถือว่าทำได้ดีกว่าที่คาดการณ์ไว้ เพราะเป็นปีที่สูญเสียอิงลิชพรีเมียร์ลีกไปเป็นปีแรก มีการคาดการณ์ไว้ภายในว่าผลจากการสูญเสียอิงลิชพรีเมียร์ลีกจะมีผลกระทบประมาณ 10% ของรายได้ และได้วางแผน พร้อมมาตรการหลายอย่างในการรับมือ ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มช่องกีฬาใหม่ๆ และช่องระบบ HD เกือบ 50 ช่อง และแคมเปญโปรโมชั่นต่างๆ ทำให้ผลกระทบจากอิงลิชพรีเมียร์ลีกกระทบน้อยลง และเป็นตัวกระตุ้นที่ทำให้ทรูวิชั่นส์โตได้ต่อเนื่อง ถึงแม้ว่าจะโตน้อยหน่อย และในปีนี้น่าจะเป็นปีที่กลับมาเติบโตอย่างปกติ”

ทั้งนี้ ศุภชัย เชื่อมั่นว่าปีนี้เป็นก้าวที่สำคัญของกลุ่มทรูที่จะก้าวสู่ความเป็นบริษัทที่ให้บริการคอนเวอร์เจนซ์อย่างเต็มรูปแบบอย่างยั่งยืน

Marketeer ฉบับเดือนมีนาคม 2557

เรื่อง : ณัฐจิตต์ บูราณทวีคูณ

ดร. ไพรินทร์ ชูโชติถาวร : PTT : The Excellent ที่ยั่งยืน

จากวิสัยทัศน์ของ บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) ที่มุ่งสู่การเป็นบริษัทพลังงานไทยข้ามชาติชั้นนำ ทำให้พันธกิจขององค์กรแห่งนี้มีมากกว่าการสร้างผลงานและผลกำไรเฉกเช่นองค์กรธุรกิจทั่วไป หากทว่ายังต้องทำหน้าที่สร้างความมั่นคงทางพลังงาน โดยคำนึงถึงประโยชน์ของประเทศชาติ ประชาชน สังคม และสิ่งแวดล้อมด้วย

Big Change

“เราเชื่อว่าเมื่อมีความมั่นคงทางพลังงานก็จะสามารถสร้างความมั่งคั่งทางเศรษฐกิจให้เติบโตต่อเนื่องและยั่งยืนได้เช่นเดียวกัน เพราะฉะนั้นในฐานะองค์กรพลังงานของชาติ เราจึงต้องสร้างรายได้ของประเทศให้มากขึ้น พร้อมๆ กับสร้างรอยยิ้มให้กับคนในสังคมไทยให้อยู่ดีมีความสุขบนโลกที่สวยงามนี้อย่างยั่งยืน” ดร. ไพรินทร์ ชูโชติถาวร ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) ย้ำถึงวิสัยทัศน์ที่เปรียบได้ดังเข็มทิศขององค์กร

อย่างไรก็ตาม ด้วยเหตุที่ ปตท. ดำเนินกิจการด้านพลังงานอย่างหลากหลาย… ครบวงจร ตั้งแต่ต้นน้ำไปจนกระทั่งถึงปลายน้ำ ซึ่งแน่นอนว่า ในภาพใหญ่ไม่ว่าจะมองผ่านมิติใดก็ยากที่จะปฏิเสธได้ว่า ปตท. คือองค์กรที่มีความเป็นเลิศ แต่เพื่อให้ภาพดังกล่าวมีความชัดเจนมากยิ่งขึ้น สถานีบริการน้ำมัน ปตท. ที่มีความใกล้ชิดกับผู้บริโภคทุกระดับน่าจะเป็นรูปธรรมที่สะท้อนถึงความเป็น The Excellent ของ Big Brand อย่าง ปตท. ได้ชัดเจนที่สุด

จากมวยรองก้าวสู่การเป็นแชมป์ของสถานีบริการน้ำมัน ปตท. คือผลลัพธ์ที่เกิดจากความเป็นเลิศ ซึ่งทั้งหมดเกิดจากยุทธศาสตร์ในการเดินเกมรุกเพื่อพลิกเกมอย่างเหนือชั้นและเป็นขั้นเป็นตอน โดยเฉพาะการออกแบบสถานีบริการภายใต้คอนเซ็ปท์ Pump in the Park เพื่อให้สอดคล้องกับPositioning ในขณะนั้นที่มุ่งในเรื่อง Green โดยสถานีบริการน้ำมัน ปตท. นอกจากจะให้บริการน้ำมันเป็นฟังก์ชั่นพื้นฐานแล้ว ยังมีความร่มรื่น พร้อมกับเพิ่ม Magnet ด้วยธุรกิจ Non-Oil ต่างๆ เพื่อตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ของผู้ใช้บริการที่เริ่มเปลี่ยนแปลงไป

แน่นอนว่า ปฏิบัติการปรับปรุงสถานีบริการน้ำมันที่ถือเป็นจุดเปลี่ยนและแต้มต่อของสถานีบริการน้ำมัน ปตท. คงเกิดขึ้นได้ยาก หากปราศจากความร่วมมือของดีลเล่อร์ที่เป็นเจ้าของสถานีบริการ ซึ่งหากย้อนวันเวลากลับไป กับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ในขณะนั้น การที่จะโน้มน้าวดีลเล่อร์ให้ปรับปรุงสถานีบริการที่หมายถึง Cost ขณะที่ผลประกอบการไม่น่ารื่นรมย์ ไม่ใช่เรื่องที่ทำได้ง่ายดายนัก แต่เพราะความผูกพันและภาษาใจที่ ปตท. ใช้ในการสื่อสาร อีกทั้งยังมีการทำงานร่วมกันในลักษณะครอบครัว จึงเกิดเป็นกลยุทธ์ป่าล้อมเมือง

ที่สำคัญ ดีลเล่อร์แต่ละรายไม่เพียงให้ความร่วมมือเป็นอย่างดีเท่านั้น แต่ยังมีการพัฒนาต่อยอด ทำให้สถานีบริการแต่ละแห่งนอกจากมีภาพลักษณ์เดียวกันคือ สดใส ทันสมัย และร่มรื่นแล้ว ยังมีสิ่งอำนวยความสะดวกในรายละเอียดที่แตกต่างกันไปในแต่ละพื้นที่ สิ่งต่างๆ เหล่านี้กลายเป็นเสน่ห์ ซึ่งเมื่อมาผนวกเข้ากับการพัฒนาคุณภาพน้ำมัน การนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างสม่ำเสมอ ห้องน้ำที่สะอาด รวมถึงทำเลที่ตั้ง จึงเกิดเป็นขุมพลังนำพาสถานีบริการน้ำมัน ปตท. กำชัยในสมรภูมิการแข่งขันในที่สุด

 

Triple Bottom Line

เมื่อถอดรหัสเพื่อให้เข้าถึงแก่นของความสำเร็จของสถานีบริการน้ำมัน ปตท. พบว่าประกอบด้วย 2 คำคือ Speed และ Flexibility ซึ่งแม้ว่ากลยุทธ์ในการรักษาความเป็น Brand Leader ของสถานีบริการน้ำมัน ปตท. จากนี้ไปจะยังคงโฟกัสไปที่ 2 ส่วนนี้เป็นหลัก แต่เมื่อสมรภูมิตลาดขายปลีกน้ำมันยังคงร้อนระอุ ปตท. จึงต้องเดินเกมรุกอย่างต่อเนื่อง โดยให้ความสำคัญกับ Triple Bottom Line ได้แก่ Profit, People และ Planet

ด้าน Profit แน่นอนว่า การทำธุรกิจต้องมีผลกำไร และปฏิเสธได้ยากว่า ปัจจุบันมาจากธุรกิจ Non-Oil ที่สร้าง Margin สูงถึง 50% เพราะฉะนั้นภารกิจของ ปตท. ยังคงอยู่ที่การนำนวัตกรรมทุกรูปแบบมาพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการเพื่อมุ่งสู่ Real Retail ภายใต้คอนเซ็ปท์ PTT Life Station For Different Lifeพร้อมกับทำความเข้าใจ และคาดการณ์ความต้องการของผู้บริโภคในเชิงลึกและเฉพาะตัวมากขึ้น เพื่อให้เกิดเป็น Life-Time Customer โดยข้อมูลส่วนหนึ่งจะมาจากการทำ CRM ผ่านบัตร PTT Blue Card ก่อนที่จะนำไปตกผลึกเป็น Retail Mix ให้กับสถานีบริการน้ำมัน ปตท. แต่ละแห่งเพื่อนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการได้อย่างตรงใจผู้บริโภค

สำหรับ People ที่เป็นการให้ความสำคัญกับความเป็นมนุษย์และพลิกฟื้นสังคมและชุมชนให้เติบโตร่วมกันนั้น ปตท. จะเน้นการสร้างประสบการณ์ร่วมในแบรนด์ พร้อมส่งผ่านประสบการณ์ การรับรู้ในแบรนด์จากรุ่นสู่รุ่น โดยมีเป้าหมายอยู่ที่ความเป็น Consumer Life Time Ownership ซึ่งหมายถึงการเป็นแบรนด์ที่ผู้บริโภคมีความผูกพันจนไม่อาจแยกขาดจากกันได้นั่นเอง

ในส่วนของ Planet เพราะ ปตท. เชื่อว่า องค์กรจะยั่งยืนได้ ไม่เพียงแต่ต้องพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการ รวมถึงพลิกฟื้นสังคมและชุมชนเท่านั้น แต่การดำเนินธุรกิจต้องไม่ส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม โดย ปตท. ถือเป็นองค์กรที่ใส่ใจกับสิ่งแวดล้อมมาอย่างยาวนาน เรียกว่าตั้งแต่การนำเสนอผลิตภัณฑ์ในยุคน้ำมันไร้สารตะกั่ว เรื่อยมาจนถึงการรณรงค์ให้ใช้พลังงานทางเลือกต่างๆ

และขณะนี้ ปตท. กำลังอยู่ระหว่างการพัฒนาสถานีบริการน้ำมันต้นแบบที่สามารถพึ่งพาตนเองได้ในด้านพลังงาน ซึ่งจะเน้นการผลิตกระแสไฟฟ้าจากพลังงานแสงอาทิตย์และพลังงานลมให้เพียงพอต่อการใช้งานภายในสถานีบริการน้ำมันในภาพรวมอีกด้วย

ปัจจุบัน สถานีบริการน้ำมัน ปตท. มีส่วนแบ่งตลาด 38% แต่สิ่งที่ ปตท. ย้ำหนักแน่นเสมอมาคือ ทุกๆ การพัฒนาทั้งที่เกิดขึ้นแล้ว และกำลังจะเกิดขึ้นในอนาคต ล้วนมีเป้าหมายอยู่ที่ความพึงพอใจของผู้บริโภค ควบคู่ไปกับการตระหนักถึงชุมชน สังคม และสิ่งแวดล้อม มิใช่อยู่ที่การเพิ่ม Market Share แต่อย่างใด

และนั่นย่อมเป็นการตอกย้ำถึงวิสัยทัศน์และความเป็น The Excellent ที่ยั่งยืนของ ปตท. ได้อย่างชัดเจน

Marketeer ฉบับเดือนมีนาคม 2557

เรื่อง : เกียรติกุล เลิศอมรเดช

ปกรณ์ พรรธนะแพทย์ : Life Style Banking on the Go

ในฐานะผู้นำทางดิจิตอลอย่างธนาคารกสิกรไทย จึงไม่แปลกเลยที่ธนาคารกสิกรไทยจะให้ความสำคัญกับการทำธุรกรรมผ่านช่องทางดิจิตอลต่างๆ โดยเฉพาะ Mobile Banking ช่องทางที่มีการเติบโตมหาศาล ผ่านบริการ K-Mobile Banking Plus

ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์แบงก์กิ้ง

“ธนาคารกสิกรให้ความสำคัญกับการให้บริการธนาคารบนมือถือมาจากเป้าหมายของธนาคารในการเป็น “ไลฟ์สไตล์ แบงกิ้ง” ที่ลูกค้าบุคคลทุกกลุ่มใช้บริการเป็นธนาคารหลัก ทุกพื้นที่ทั่วประเทศไทย โดยมีแนวทางในการ “ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง” และพยายามเข้าถึงกลุ่มลูกค้าให้เฉพาะเจาะจงมากยิ่งขึ้นเพื่อตอบโจทย์ Functional และ Emotional  ทั้งการให้บริการรูปแบบใหม่ๆ และที่สำคัญกว่านั้น คือ นอกจากใช้งานได้ดีแล้ว ความพึงพอใจ ของลูกค้าขณะใช้บริการต้องดีด้วย เพื่อสร้างประสบการณ์ภาพรวมที่ดีในการใช้บริการของธนาคารในทุกช่องทาง” ปกรณ์ พรรธนะแพทย์ รองกรรมการผู้จัดการ ธนาคารกสิกรไทย กล่าวถึงเหตุผลหลักในการให้บริการธนาคารบนมือถือ

เพราะที่ผ่านมาธนาคารกสิกรไทยเห็นทิศทางและแนวโน้มของการใช้ชีวิตแบบ On the Go ของคนรุ่นใหม่มีมากขึ้นจากการใช้ชีวิตควบคู่ไปกับเทคโนโลยีที่เติบโตก้าวกระโดด และเกิดกลุ่มผู้บริโภคใหม่ๆ แตกย่อยลงไปที่เริ่มมองหาสิ่งอำนวยความสะดวกในชีวิตประจำวันมากขึ้น โดยมีเทคโนโลยีเป็นตัวช่วย รวมทั้งมองหาผลิตภัณฑ์และบริการที่พิเศษตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์เฉพาะกลุ่ม

“นอกจากช่องทางสาขาธนาคารกสิกรไทยจึงมีช่องทางอิเล็กทรอนิกส์ต่างๆ ที่จะอำนวยความสะดวกให้แก่ลูกค้าทุกที่ ทุกเวลาตลอด 24 ชั่วโมง ไม่ว่าจะเป็น ATM  เครื่องรับฝากเงินสดอัตโนมัติ CDM  หรือการทำธุรกรรมการเงินผ่านทางอินเทอร์เน็ตบนบริการ K-Cyber Banking และบนมือถือ”

เบอร์หนึ่ง Mobile Banking

โดยธนาคารกสิกรไทยเปิดให้บริการธนาคารบนมือถือมาตั้งแต่ปี 2549 ในหลากหลายแพลตฟอร์ม จนในได้ปรับเปลี่ยนเป็นบริการ K-Mobile Banking Plus แอพพลิเคชั่นบนสมาร์ทโฟน เพื่อรองรับเทรนด์สมาร์ทโฟนที่เติบโตอย่างต่อเนื่อง และการสร้างตลาดอย่างต่อเนื่องนี้เองทำให้ในปัจจุบันธนาคารกสิกรไทยเป็นผู้นำอันดับ 1 ในดิจิตอล แบงก์กิ้ง ด้วยจำนวนผู้ใช้สูงสุดกว่า 4.4 ล้านรายและมีธุรกรรมผ่านแอพธนาคารมือถือสูงที่สุดในประเทศไทยกว่า 130 ล้านธุรกรรมต่อปี เติบโตกว่า 60% เมื่อเทียบกับปี 2555

“ลูกค้าของ K-Mobile Banking Plus  ส่วนใหญ่เป็นกลุ่มพนักงานออฟฟิศ เจ้าของธุรกิจส่วนตัว อาศัยอยู่ในเขตกรุงเทพฯ และหัวเมืองใหญ่ มีเวลาในการทำธุรกรรมจำกัด โดยธุรกรรมที่ได้รับความนิยมสูงสุดคือการโอนเงิน ซึ่งมีสัดส่วนถึง 70% จากการทำธุรกรรมทางการเงิน ทั้งหมด รองลงมาจะเป็นการเติมเงิน และการจ่ายบิลตามลำดับ  ซึ่งโดยส่วนใหญ่ จะเป็นการทำธุรกรรมช่วงต้นเดือนและปลายเดือน เช่น การโอนต่างธนาคารให้บิดามารดาหรือบุตร การเติมเงินมือถือ เติมเงิน Easy Pass และการจ่ายบิลบัตรเครดิต บิลการไฟฟ้านครหลวง และบิลมือถือ”

ปรับโฉมสร้างประสบการณ์ที่แอดวานซ์

ในเดือนกันยายนที่ผ่านมา ธนาคารกสิกรไทยได้ปรับเปลี่ยนรูปโฉมการให้บริการ K-Mobile Banking Plus จากเวอร์ชั่นเดิม มาสู่เวอร์ชั่นใหม่เพื่อสร้างประสบการณ์ในการใช้งานธนาคารบนมือถือที่เหนือระดับกว่าเดิม

“K-Mobile Banking Plus เวอร์ชั่นใหม่ปรับโฉมเพื่อตอบโจทย์การใช้งานของลูกค้าอย่างแท้จริง จากการศึกษาพฤฒิกรรมการใช้ชีวิตของลูกค้า พฤติกรรมทางการเงิน พฤติกรรมการใช้งานแอพประเภทต่างๆ  ทั้งเวลาเดินทาง และ เวลาเร่งรีบต่างๆ ให้สามารถ ใช้งานได้อย่างรวดเร็ว ปลอดภัย และสร้างความคล่องตัวสำหรับ การทำธุรกรรมทางการเงินได้ตลอด 24 ชั่วโมง”

โดย K-Mobile Banking Plus ได้เพิ่มฟีเจอร์ที่เหมาะสมกับการใช้งานผ่านสมาร์ทโฟนในปัจจุบัน และอนาคต ไม่ว่าจะเป็น การโอนเงิน ในรูปแบบต่างๆ ทั้งโอนเงินผ่านเบอร์มือถือ หรือคิวอาร์ โค้ด และ การจ่ายบิล แบบง่ายมากๆ ผ่านการสแกนบาร์โค้ด

“และตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่รู้สึกว่าเป็น “เจ้าของ” แอพ K-Mobile Banking Plus ไม่ใช่เป็นเพียงแค่ “ผู้ใช้” เท่านั้น บนแนวคิดการพัฒนาเพื่อให้ลูกค้าแต่ละคนคือเจ้าของแอพการเงินของตัวเอง ทำธุรกรรมในรูปแบบที่ตัวเองชอบ ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์แต่ละแบบ จึงเพิ่มความสามารถในการสร้างภาพพื้นหลังแบบ Personalize จาก Photo Album รูปในโทรศัพท์มือถือของผู้ใช้ ที่สามารถตกแต่งภาพพื้นหลัง ใส่ภาพปกบัญชี ใส่ภาพครอบครัว เพื่อนๆ ในรายการโปรด”

การตอบรับของผู้บริโภคกับ New K-Mobile Banking Plus วัดได้จากยอดอัพเดท New K-Mobile Banking Plus เวอร์ชั่นใหม่ในวันแรกที่เปิดให้ดาวน์โหลดเฉพาะแอพสโตร์มากถึง 187,282 รายใน 1 วัน และภายในสัปดาห์แรก มีรวมยอดอัพเดทและดาวน์โหลดสัปดาห์แรกกว่า 4 แสนราย

The Best Answer for Your Future

สำหรับการทำการสื่อสาร K-Mobile Banking Plus ใหม่นี้ จะอยู่ภายใต้แนวคิดการสื่อสาร คือ “คำตอบที่ดีที่สุดสำหรับชีวิตในอนาคตของคุณ” (The Best Answer for Your Future)  โดยจะมีการสื่อสารการตลาด 360 องศา ทั้ง  Above the Line และ Below the Line ทั้ง Out of Home Media, Free Magazine รวมถึงสื่อผ่านโลกออนไลน์ผ่านๆ ทุก Channel ที่เข้าถึงกลุ่มลูกค้า รวมถึงกลุ่ม Blogger & Influencer ที่มีชื่อเสียงในโลกออนไลน์

“งานเปิดตัวร่วมกับบริษัทยักษ์ใหญ่แห่งวงการ Social Network ประเภทแชทอย่าง Line Crop. นำตัว Brown & Cony คาแรคเตอร์ที่ดังระดับโลกมาช่วยโปรโมท K-Mobile Banking Plus ของธนาคารให้เกิดสีสัน และสอดคล้องตามทิศทางที่ทางธนาคารฯ ต้องการจะเป็น Lifestyle Digital Banking ซึ่งในงานเปิดตัว ได้สร้างสีสัน และสร้างความน่าสนใจให้กับลูกค้าอย่างยิ่งใหญ่เมื่อกลางเดือนกันยายนที่ผ่านมา ณ เซ็นทรัลเวิลด์”

นอกจากนี้ธนาคารกสิกรไทยยังได้ร่วมมือกับ Line พัฒนา “Brown & Cony in KBank World” สติ๊กเกอร์หมีบราวน์และกระต่ายโคนี่ในชุดพนักงานธนาคารกสิกรไทยลักษณะต่างๆ  ซึ่งถือเป็นครั้งแรกที่มีการนำคาแรคเตอร์ Brown & Cony มาร่วมมือกับองค์กรธุรกิจในประเทศไทยให้ผู้สนใจได้ลงทะเบียน Official Accounts ของ KBank Live และดาวน์โหลดสติ๊กเกอร์มาใช้งานได้จนถึงวันที่ 15 ธันวาคมนี้

รักษาผู้นำดิจิตอลแบงก์กิ้ง

สำหรับปกรณ์แล้วการรักษาความเป็นผู้นำที่มอบประสบการณ์ใหม่ๆ ในการใช้งานดิจิตอลแบงก์กิ้งคือความท้าทายที่จะมุ่งมั่นก้าวต่อไป

“ธนาคารกสิกรไทยวางแผนแนวทางการพัฒนา K-Mobile Banking Plus ในอนาคต 3 ส่วนใหญ่ๆ ได้แก่หนึ่ง-พัฒนา Mobile Payment ในรูปแบบ On-the-Go มากขึ้น ซึ่งอาจจะมีการใช้อุปกรณ์สมาร์ทดีไวซ์ ในการทำธุรกรรมให้เชื่อมโยงและสอดคล้องกับไลฟ์สไตล์ของลูกค้ามากขึ้น เช่น การใช้ Mobile Payment ในรูปแบบ Transportation สำหรับการขนส่ง และการเดินทาง”

สอง – ให้ความสำคัญในการสื่อสาร ผ่าน Social Network โดยในอนาคตคาดว่าจะมีแพลตฟอร์ม หรือแอพพลิเคชั่นในลักษณะ Social Network ใหม่ๆ เกิดขึ้นมาอีกในตลาดอย่างแน่นอน และทางธนาคารคงจะต้องศึกษาพฤติกรรมการใช้ Social Network ที่เปลี่ยนไป อย่างปีที่ผ่านมาก็มี Social Network ที่ได้รับความนิยมอย่างสูง เช่น Line หรือ Instragram เกิดขึ้นมา

“สาม-โฆษณาที่ผ่านสื่อดิจิตอล ซึ่งจะเป็นสิ่งที่เข้ามามีบทบาทเพิ่มขึ้นในอนาคต  เพราะว่าคนไทยในยุคปัจจุบันนี้ มีการเปิดรับสื่อในจากหลากหลายช่องทางไม่ใช่แค่สื่อโทรทัศน์เหมือนแต่ก่อน แต่ตอนนี้ยังมีสื่อดิจิตอลต่างๆ หรือมีแอพพลิเคชั่นที่ช่วยสนับสนุนการใช้อุปกรณ์สมาร์ทดีไวซ์ในการเรียกดูสื่อ ที่แต่ละสินค้าและบริการต้องการนำเสนอ อย่าง เทคโนโลยี IR (Image Recognition) ที่ทางธนาคารได้ออกมาช่วงต้นปีที่ผ่านมาก็ได้รับการตอบรับที่ดีจากลูกค้า แค่ใช้กล้องมือถือส่องที่รูปก็ดู Ads ได้เลย”

ทั้งนี้ปกรณ์ได้คาดหวังว่าจากการรุกหนักในการให้บริการจะสามารถผลักดันให้ยอดผู้ใช้บริการ K-Mobile Banking ในสิ้นปีสูงถึง  5 ล้านราย มียอดใช้ธุรกรรมกว่า 700,000 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากสิ้นปีก่อนที่มียอดใช้ธุรกรรม 400,000 ล้านบาท หรือเติบโตเพิ่มขึ้น 75%

Marketeer เดือนธันวาคม 2556

เรื่อง : ณัฐจิตต์ บูราณทวีคูณ