แลนด์แอนด์เฮาส์  จำกัด (มหาชน) เป็นอีกบริษัทหนึ่งที่เจอกับวิกฤตเศรษฐกิจพิษต้มยำกุ้งในปี 2540 เข้าอย่างจัง   

 วันนี้แลนด์แอนด์เฮ้าส์ไม่ใช่บริษัทที่มียอดขายสูงสุดในวงการอสังหาริมทรัพย์  ไม่ใช่บริษัทที่ใช้งบประมาณในการโฆษณาสูงสุด หรือแถลงข่าวบ่อยสุด  

หลายคนบอกว่าแลนด์แอนด์เฮ้าส์มั่นใจในแบรนด์ มั่นใจในคำว่า “หนึ่งในโครงการแลนด์แอนด์เฮ้าส์”  จนทำตัวเองนิ่งๆไปด้วยซ้ำไป

แต่ในปีที่ผ่านมาแลนด์ฯ ยังคงสามารถสร้างเม็ดเงินกำไรถึง 8,617 ล้านบาท สูงที่สุดในกลุ่มธุรกิจอสังหาริมทรัพย์เมืองไทย

วิธีคิดในการวางยุทธศาสตร์ในการทำธุรกิจถูกวางไว้อย่างไร  นพร  สุนทรจิตต์เจริญ  กรรมการผู้จัดการบริษัท แลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ จำกัด (มหาชน)  ได้เล่าไว้อย่างน่าสนใจ

 บทเรียนครั้งใหญ่ในการทำธุรกิจ 

ย้อนกลับไปเมื่อ 20 ปี ก่อนในวันที่พิษต้มยำกุ้งระบาด แลนด์แอนด์เฮ้าส์ ประสบผลขาดทุนเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของการทำธุรกิจ และเป็นการขาดทุนครั้งใหญ่ที่รุนแรงที่สุดถึง 6,532 ล้านบาท สูงที่สุดในกลุ่มอสังหาริมทรัพย์เช่นกัน

เป็นการขาดทุนจากอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ และการขาดทุนจากการตัดสินใจลงทุนในบริษัทย่อยและบริษัทร่วมที่มีมากมายถึงเกือบ 20 บริษัท นอกจากบริษัททางด้านอสังหาริมทรัพย์แล้ว ฯ แล้วไปร่วมลงทุนในบริษัทเงินทุนหลักทรัพย์นิธิภัทรที่ถูกปิดกิจการไป การเข้าร่วมลงทุนในโรงพยาบาลเกษมราษฎร์ หรือ บริษัทคุ้มภัย รวมทั้งการไปลงทุนในบริษัทพัฒนาที่ดินในฟิลิปปินส์ และอินโดนีเซียด้วย

นพรกล่าวว่าเหตุผลของการกระจายการลงทุนไปในหลายๆ ธุรกิจเป็นเพราะรู้ว่าอุตสาหกรรมใน property มีขึ้นมีลงและdemand size ของบ้านเราไม่ได้ใหญ่มากเมื่อมีโอกาสกู้เงินต่างประเทศได้ก็เลยกู้เต็มที่   

 “ เหมือนเด็กเห็นของเล่นใหม่ ตอนนั้นดอกเบี้ยเงินกู้ต่างประเทศถูกมากใครๆก็อยากกู้      ไม่ต่างกับที่ใครๆก็อยากเป็นเอสเอ็มอีที่เฟื่องมากเมื่อ 15 ปีก่อน วันนี้คนก็จะพูดถึงเทคโนโลยีเรื่องสตาร์ทอัพเยอะมาก ใครไม่รู้เรื่องไม่ทำไม่ได้แล้ว ตอนนั้นแลนด์ฯเองก็เปลี่ยนของเล่นที่เป็นดอกเบี้ยจากบาทเป็นยูเอสดอลล่าร์พอเกิดปัญหาเลยเจ็บหนัก”

หลังเกิดปัญหาแลนด์แอนด์เฮ้าส์ เริ่มแก้ปัญหาทางด้านการเงิน สร้างสภาพคล่อง เดินสายเจรจากับเจ้าหนี้ในต่างประเทศ รวมทั้งสถาบันการเงินไทย   ขอยืดเวลาในการผ่อนชำระ  พร้อมๆกับเริ่มขายหุ้นในกิจการต่างๆ ที่ไปลงทุนไว้

 “ตอนนั้นผมย้ำกับทีมงานว่าอย่าไปหวังว่าเงินดอลลาร์จะกลับมาที่ 25 บาท เป็นไปไม่ได้แล้ว แต่ดูว่าเราสามารถใช้หนี้คืนได้ในช่วงราคาที่เท่าไหร่คุยกับแบงก์ และตัดไปเลยเพื่อให้ทุกอย่างมันนิ่ง และที่สำคัญเราไม่มีการ Hair-cut  เพราะต้องแฟร์กับแบงก์ซึ่งเขาก็ไปเอาเงินลูกค้ามาเหมือนกัน เราไม่หนีจ่ายทุกช็อตแน่นอน แบงก์ก็เห็นใจ ชื่อเสียงทางด้านการเงินเราก็ไม่เสีย ”

บ้านสร้างเสร็จ  แต่โอนให้ลูกค้าไม่ได้

 ในช่วงเวลานั้นกลุ่มลูกค้าเป้าหมายส่วนใหญ่ของบริษัทคือกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่เพิ่งสร้างครอบครัว และ มีรายได้ในระดับปานกลางค่อนข้างสูงซื้อบ้านระดับราคาประมาณ 2-3 ล้านบาท ซึ่งเป็นกลุ่มที่ถูกมรสุมเศรษฐกิจกระหน่ำซัดเข้าเต็มๆ ด้วยการถูกให้ออกจากงาน หรือลดเงินเดือนลง  ทำให้มีปัญหาในเรื่องการโอน และเลื่อนการซื้อออกไป

 “ตอนนั้นเราไม่มี Cash flow แต่เรามีทรัพย์สิน จะเปลี่ยนทรัพย์สินที่มีอยู่ให้เป็นกระแสเงินสดอย่างไร ก็ถ่ายรูปบ้านที่มีอยู่มาติดขายที่ออฟฟิศในซอยคอนแวนต์ ซึ่งมีลูกค้าตอบรับเป็นอย่างดี  ทำให้เงินหมุนเวียนก็เริ่มเข้ามา”

เลยเป็นที่มาของกลยุทธ์การสร้างบ้านเสร็จก่อนขาย เพื่อสร้างความมั่นใจให้ลูกค้า ซึ่งเป็นเรื่องที่จำเป็นอย่างมากในช่วงหลังวิกฤติทางการเงิน  และด้วยกลยุทธ์นี้ยังทำให้กระบวนการก่อสร้างมีประสิทธิภาพขึ้น ลดต้นทุนและลดความเสี่ยงจากราคาวัสดุและค่าแรงปรับสูงขึ้นระหว่างก่อสร้างที่ลูกค้าจองซื้อในราคาเดิม อีกทั้งยังเป็นการสร้างความมั่นใจให้ลูกค้าว่าจะได้บ้านที่พอใจ ในรูปแบบและคุณภาพจากบ้านหลังที่จะซื้อจริงๆ ไม่ใช่จากบ้านตัวอย่างที่อาจแตกต่างกับบ้านที่สร้างจริง

เป็นจุดขายที่แตกต่าง แต่ไม่ใช่เรื่องที่ทำได้ง่ายๆ เพราะบริษัทเองก็ต้องศึกษาความต้องการของลูกค้าในแต่ละโลเคชั่นอย่างละเอียดรอบคอบมากขึ้นเช่นกัน

 สร้างภูมิคุ้มกันที่แข็งแรง

ในช่วงเวลานั้นพนักงานที่มีอยู่ประมาณ700-800 คน   นพรกล่าวว่าไม่มีการให้ออก หรือปรับลดเงินเดือน  แต่เมื่อลูกค้าเข้ามาดูบ้านที่ไซด์น้อยลง พนักงานส่วนหนึ่งไม่มีงานทำก็เลยเอาพนักงานที่ไซต์งานประมาณ 25% ของทั้งหมดมาเทรนนิ่งในเรื่องต่างๆ    

เป็นกลยุทธ์ในการสร้างภูมิคุ้มกันให้กับบริษัทสามารถเดินต่อได้อย่างรวดเร็วไม่สะดุด ในวันที่สามารถกลับมาเติบโตได้อีกครั้ง ขณะเดียวกันก็เป็นการสร้างขวัญกำลังใจลูกน้องให้ลูกน้องด้วย

“ในทุก crisis แน่นอนเราต้องทำงานหนักขึ้น  แต่ถ้าตลาดไม่มีจริง ๆ สิ่งหนึ่งที่ต้องทำก็คือต้องหันกลับมาขันน็อตตัวเอง จัดระบบภายในต่างๆให้แข็งแรงมากขึ้น   เพราะฉะนั้นบริษัทที่ดี ไม่ใช่ดูแค่ว่ารายได้แต่ละปีโตขึ้นเท่าไร แต่บริษัทที่ดีต้องดูว่าทนแรงเสียดทานเวลาที่มีปัญหา แล้วกลับมาเติบโตได้อย่างไรมากกว่า”

ดูแล 4 กลุ่มหลัก + สังคมมีความสุข

นพรกล่าวว่าในการทำธุรกิจต้องต้องรับผิดชอบใน 5 กลุ่มหลักคือ1.ผู้ถือหุ้น 2.ลูกค้า3.พนักงาน 4.supplier  และ5.สังคม โดยกำไรส่วนหนึ่งประมาณ 25-30% มาจากการเข้าไปลงทุนในธุรกิจอื่น เพื่อตอบโจทย์ผู้ถือหุ้นปีละไม่ต่ำกว่า 5-6 % ต่อปี 

ส่วนลูกค้าว่าซึ่งต้องการในเรื่องของคุณภาพของสินค้า ต้องทำให้มีเรื่องผิดพลาดน้อยที่สุด  และให้ความสำคัญในเรื่องการบริการหลังการขาย

 “สิ่งที่ผู้ถือหุ้นและลูกค้าต้องการจะทำได้ก็ต่อเมื่อบริษัทต้องตอบโจทย์ความต้องการของพนักงานให้ได้ ต้องทำให้พนักงานมีความสุข เขาถึงจะช่วยเราส่งต่อสิ่งดีๆไปให้ลูกค้า และคู่ค้าได้” 

 ส่วนผู้รับเหมาหรือ supplier ต้องการความชัดเจนในการทำงาน เช่นในแต่ละปีจะส่งออร์เดอร์ให้เขาเท่าไหร่ เพื่อการบริหารจัดการเรื่องคน เรื่องวัสดุก่อสร้าง   ดังนั้นเวลาที่เป็นตลาดขาขึ้น แลนด์แอนด์เฮ้ส์ก็ไม่ไม่โลภที่จะเร่งสร้างยอดขาย   

“สมมุติผมบอกว่าอยากโตยอดขาย 30% ถามว่าทำได้ไหม ทำได้ แต่หมายถึงต้องเพิ่มผู้รับเหมา เพิ่มพนักงาน และต้องเร่งการขาย  เร่งการโอน อย่างหนัก ทำให้คุณภาพชีวิตของพนักงานอาจจะลดลง”

  ดังนั้นจึงต้องการโตแบบสม่ำเสมอต่อเนื่องประมาณ 10% ทุกปี  พร้อมๆมาดูว่าจะพัฒนานวัตกรรมอะไรที่ใหม่ๆ เพื่อทำให้คุณภาพชีวิตของลูกค้าดีขึ้นได้อย่างไร

 แลนด์ฯ ได้ให้ความสำคัญในเรื่องเทคโนโลยีใหม่ๆ ภายใต้แนวความคิด “บ้านสบาย” ตั้งแต่ พ.ศ.2542 จนกลายเป็นมาตรฐานพื้นฐานของทุกโครงการ มีการเอาระบบฟรีแฟบมาใช้ตั้งแต่วงการที่อยู่อาศัยไม่ยอมรับ  ต่อเนื่องด้วยนโยบาย “LH SMART แนวคิดเพื่อชีวิตที่ดีกว่า”   โดยการเอา “เทคโนโลยี AirPlus ที่ทำให้บ้านหายใจได้” ด้วยเทคโนโลยีการถ่ายเทอากาศภายในบ้านให้เกิดภาวะสบาย   ผ่านพลังงานโซล่าเซลล์ ที่ประหยัด การใช้ไฟฟ้า และเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม

ซึ่งในเรื่องนี้นพรยืนยันว่า เป็นการทำ CSR in Process  ที่สำคัญเช่นเดียวกับการให้ทุนการศึกษาและช่วยเหลือสังคมในเรื่องต่าง ๆที่บริษัทให้ความสำคัญมาตลอด

โฟกัสธุรกิจที่มีศักยภาพในอนาคต

ปัจจุบันแลนด์แอนด์เฮ้าส์แบ่งออกเป็น 3 ธุรกิจหลักคือ1.อสังหาริมทรัพย์  2.ธุรกิจวัสดุก่อสร้าง เช่นโฮมโปร และ3.ธุรกิจที่ปรึกษาลงทุนและธนาคารพาณิชย์  เช่นธนาคารแลนด์แอนด์เฮ้าส์

ในธุรกิจอสังหาริมทรัพย์นอกจากโครงการที่อยู่อาศัย บ้านและคอนโดมิเนียมแล้ว ยังมีโรงแรมภายใต้แบรนด์ “ เซน เตอร์ พอยต์”  มีศูนย์การค้าเทอมินอลที่สุขุมวิทและพัทยา และมีอสังหาริมทรัพย์ประเภทเช่าในอเมริกาที่มีมูลค่าอยู่ประมาณ 14,000-15,000 ล้านบาท(วางไว้ประมาณ 15% ของ asset size )โดยมีอัตราการเช่าสูงถึง 90%

แนวคิดหลักของแลนด์แอนด์เฮ้าส์ไม่ได้โฟกัสเฉพาะบริษัทที่ตัวเองชำนาญหรือถนัดเท่านั้น แต่ให้ความสำคัญกับธุรกิจที่มีศักยภาพในอนาคตด้วย  อย่างเช่นการเข้าไปลงทุนในโรงพยาบาลเกษมราษฎร์ ซึ่งมองว่าเป็นธุรกิจที่มีอนาคต

“แต่พอถึงจุดๆหนึ่งต้องยอมรับว่าเราไม่เก่งพอที่จะซัพพอร์ตต่อไปได้ ก็ต้องหาพาร์ทเนอร์ที่ดีมาช่วยทำให้บริษัทที่สร้างมาโตมากขึ้น ไม่ใช่ขายแล้วแย่ลงอย่างเช่นการขายหุ้นกลุ่มโรงพยาบาลเกษมราษฎร์  ให้กับบริษัท โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ จำกัด (มหาชน)”

หรือการลงทุนในเรื่องธนาคารหลายคนเข้าใจว่าแลนด์ทำธุรกิจแบงก์ เพื่อให้ลูกค้าโครงการกู้รายย่อย  แต่จริงๆแล้วแบงก์เองที่เติบโตได้จนถึงปัจจุบันมีลูกค้าที่กู้รายย่อย จากแลนด์แอนด์เฮ้าท์ ยังไม่ถึงประมาณ 10 %

นพรยืนยันว่านี่เป็นวิธีคิดของการลงทุนในการทำธุรกิจ ที่สามารถป้องกันความเสี่ยงความเสี่ยงที่เกิดขึ้นได้  และสามารถดูแลคนทั้ง 3กลุ่ม รวมทั้งสังคมและชุมชนด้วย เพื่อให้บริษัทสามารถเดินต่อไปได้อย่างมั่นคงในอนาคต

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล