Vision เดิม เพิ่มเติมคือกลยุทธ์ใหม่ ที่ท้าทายกว่าเดิม 

วิสัยทัศน์ของเอสซีจี ทีถูกประกาศไปเมื่อ ปี 2549 คือ การเป็นองค์กรนวัตกรรม และการเป็นผู้นำทางธุรกิจในภูมิภาคอาเซียนที่เป็นแบบอย่างด้านบรรษัทภิบาล และการพัฒนาอย่างยั่งยืน 

 ทุกอย่างมาจากวิธีคิดของการคาดการณ์ตลาดในอนาคตว่าจะเป็นอย่างไร องค์กรมีโอกาส มีความสามารถในการแข่งขันแค่ไหน และจำเป็นต้องมีค่านิยม และวัฒนธรรมขององค์กรอย่างไร เพื่อให้สิ่งที่คิดไว้ประสบความสำเร็จ

ปี 2559 เอสซีจี มีรายได้จากการขาย 423,442 ล้านบาท มีกำไร 56,084 ล้านบาท มีรายได้จากธุรกิจที่มีฐานการผลิตในภูมิภาคอาเซียน และจากการส่งออกไปยังอาเซียน 97,669 ล้านบาท คิดเป็นร้อยละ 23 ของรายได้รวม 

มีสินทรัพย์รวมในอาเซียน นอกเหนือจากประเทศไทย ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2559 มูลค่า 126,055 ล้านบาท หรือประมาณร้อยละ 23 ของสินทรัพย์รวมของบริษัท

สินทรัพย์รวมของเอสซีจี ณ วันที่ 31 ธันวาคม 2559 มีมูลค่า 539,688 ล้านบาท

และจากการเป็นองค์กรที่ให้ความสำคัญในการพัฒนานวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง ทำให้ปีที่ผ่านมามียอดขายสินค้าและบริการที่มีมูลค่าเพิ่ม ( HVA ) 160,910 ล้านบาท คิดเป็นร้อยละ 38 ของยอดขายรวม (ในขณะที่ปีพ.ศ. 2547 มีรายได้จากสินค้าประเภทนี้เพียง 7,700 บาทเท่านั้น)

 ตัวเลขทั้งหมดตอกย้ำว่าเอสซีจี เดินมาถูกทาง และผู้นำองค์กรคนปัจจุบัน ก็ยืนยันว่าเอสซีจี
ยังใช้วิสัยทัศน์เดิมเป็นเป้าหมายในการทำงาน แต่อาจมีการเพิ่มเติมเปลี่ยนแปลงบ้างเพื่อให้สอดคล้องกับสภาพตลาดที่เปลี่ยนแปลงเร็วขึ้น 

“วันนี้เราเองก็มานั่งถามกันว่าที่เราบอกว่าตลาดอาเซียนเป็นตลาดเป้าหมาย ยังคงเป็นเป้าหมายอยู่หรือเปล่า ยังมีศักยภาพอยู่หรือเปล่า คำตอบก็คือใช่”

 ธุรกิจหลักของเอสซีจี คือซิเมนต์ และวัสดุก่อสร้างในอาเซียนยังมีโอกาสเติบโตได้อีกมากตามเศรษฐกิจของประเทศ CLMV (สปป.ลาว
กัมพูชา เมียนมา หรือเวียดนาม) ที่ขยายตัวอย่างต่อเนื่อง ทำให้ประชาชนมีฐานะดีขึ้นมีความต้องการเรื่องที่อยู่อาศัยเพิ่มขึ้น หลังจากนั้น ออฟฟิศ โกดังสินค้า โรงแรมก็จะเกิดขึ้นตามมา พร้อมๆ กับเรื่องถนนหนทางและระบบสาธารณูปโภคต่าง ๆ มีการขยายตัวทางด้านการค้าขายที่จะส่งผลดีต่อธุรกิจทางด้านแพกเกจจิ้ง และการเปลี่ยนจากสังคมเกษตรกรรมเป็นอุตสาหกรรม ก็จะส่งผลดีต่อธุรกิจเคมีคอลส์ด้วย

แต่อย่างไรก็ตามรุ่งโรจน์ยืนยันว่าเอสซีจี จำเป็นต้องมองตลาดใหม่ที่มีความเป็นไปได้ในอนาคตระยะยาวไว้ด้วย 

อาเซียน +2 จีนและอินเดีย เป้าหมายใหม่ 

 ตลาดใหม่ที่เอสซีจีมองคือจีนตอนใต้ ที่มีคนประมาณ 200 ล้านคน และตลาดอินเดียที่มีคนอยู่ประมาณพันกว่าคน ทั้ง 2 ประเทศน่าสนใจ เพราะเป็นตลาดที่ใหญ่ มีความต้องการที่สูงและหลากหลาย

อย่างไรก็ตามโอกาสที่จะเข้าไปในช่วง 5-10 ปีนี้อาจจะยังไม่ใช่ จากประสบการณ์การทำตลาดในอาเซียน เอสซีจีรู้ดีว่าต้องใช้เวลาหลายปีมากกว่าจะมีความรู้เพียงพอ โดยต้องเริ่มตั้งแต่เอาของไปขาย และส่งคนเข้าไปศึกษาหาข้อมูลด้านพฤติกรรมผู้บริโภคต่างๆ 

 รุ่งโรจน์ กล่าวว่าต้องยอมรับว่า ปัจจุบันผู้ผลิตจากจีนเองหลายบริษัทก้าวผ่านขั้นตอนที่ทำของเลียนแบบแล้ว แต่มีความก้าวหน้าในการพัฒนาเทคโนโลยีของเขาเองจนสามารถสร้างสินค้าและบริการหลายอย่างให้มีชื่อเสียงระดับโลกเช่น เช่นบริษัทหัวเหว่ย และอีคอมเมิร์ซ อาลีบาบา 

ความสามารถตรงนี้เขาถือว่าเป็นโอกาสของเอสซีจี และเป็นโอกาสที่ต่างจากประเทศอื่นๆ ในอาเซียน

world player โอกาส ที่ท้าทายคน เอสซีจี 

“ในส่วนของอาเซียนผมมองว่าเราประสบความสำเร็จระดับหนึ่ง ในแง่ของการเข้าไปสร้างฐานลูกค้า และสร้างแบรนด์ ให้รู้จัก ส่วนในแง่ของธุรกิจหลายๆ อย่างเพิ่งเริ่มต้น แต่การกำหนดกลยุทธ์ต่อไป เราควรจะมองในลักษณะที่ไกลขึ้น เพื่อสร้างแรงจูงใจสร้างแรงกระตุ้นของคนให้มองไปข้างหน้า เพราะถ้าเรามองว่าแค่อาเซียนดีอยู่แล้วและยังมีโอกาสอีกมาก องค์กรก็จะไม่มีสิ่งใหม่ๆ ที่ท้าทายเกิดขึ้น” 

ในการมองหาตลาดใหม่ นอกจากเป็นการสร้างแรงจูงใจใหม่ๆ ให้คนในองค์กรแล้วยัง เป็นเพราะ 2 เหตุผลหลักคือ

 1.การที่จะเข้าไปเป็นผู้นำทางภูมิภาค ความสามารถขององค์กร ไม่ใช่เป็นเพียง regional capability อย่างเดียว หลายๆ อย่างต้องเป็น world-class capability ด้วย

ดังนั้นถ้ามั่นใจว่าเอสซีจีมีหลายอย่างที่เป็นความสามารถระดับโลก ก็ควรจะมีความสามารถที่จะเข้าไปแข่งขันในทุกๆ ตลาด 

“ผมเชื่อว่าคนในเอสซีจีทุกคนมีความคาดหวังว่าเราน่าจะเป็น world player ได้ ถึงแม้ว่าวันนี้เราจะอยู่ในตลาดที่เป็นภูมิภาคส่วนใหญ่ อย่างหัวเหว่ย ทำไมเขายังไปแข่งที่ตลาดอเมริกาได้ เราก็ทำเรื่องอินโนเวชั่นมาตั้งหลายปี ผมเชื่อว่าที่เรามอง เพราะเชื่อว่าเรามีความสามารถ มีความท้าทาย และมีแรงบันดาลใจ และมีความคาดหวังกับตัวเองว่าหลายธุรกิจของเราน่าจะแข่งขันได้ในตลาดโลก และถ้าสินค้าเราสามารถไปแข่งขันได้ในประเทศจีนมันก็น่าจะแข่งขันได้ในทุกประเทศทั่วโลก” 

2. เพื่อลดความเสี่ยงเพราะปัจจุบันในตลาดอาเซียนการแข่งขันสูง 

รุ่งโรจน์ยอมรับว่า วันนี้การแข่งขันสูงขึ้น และในหลายๆ เรื่องก็เปลี่ยนไปที่เห็นได้ชัด เช่นนอกจากบริษัทต่างชาติเข้าไปทำตลาดในอาเซียนมากขึ้น นักลงทุนในท้องถิ่นเองก็เพิ่มขึ้น มากด้วย 

“ในธุรกิจซิเมนต์เมื่อก่อนมีไม่กี่ราย และส่วนใหญ่จะเป็นบริษัทขนาดใหญ่ เพราะใช้เงินลงทุนจำนวนมาก ต้องใช้ประสบการณ์สูง เดี๋ยวนี้บริษัทขนาดเล็กขนาดกลางก็สามารถทำตรงนี้ได้ เพราะแหล่งเงินมีมากขึ้นและ เทคโนโลยีต่างๆ ก็ช่วยทำให้ทำธุรกิจได้ง่ายขึ้นด้วย”

ทั้ง 2 เรื่องเป็นปัจจัยภายนอก ที่ทำให้เอสซีจี
ต้องออกไปแสวงหาโอกาสใหม่ๆ ที่ท้าทาย แต่เอสซีจียังมีปัจจัยภายในเป็นตัวผลักดันที่สำคัญ คือเรื่องของ “คน” 

 รุ่งโรจน์ย้ำว่าเอสซีจี ยิ่งใหญ่ ยิ่งจำเป็นต้องเป็นวิธีการทำงานแบบองค์กรเล็กที่มีความกระทัดรัด 

 Speed with quality and safety เป็นเรื่องที่พูดถึงกันมาก เพราะองค์กรจะขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้ ต้องมีความรวดเร็วในการทำงาน สินค้าใหม่ที่จะออกก็จะต้องมีคุณสมบัติ จำนวน ปริมาณ ที่ต้องทันกับความคาดหวังของตลาด

“บางครั้งอาจจะมีการตัดสินใจที่ผิดพลาดบ้าง ในความเป็นบริษัทใหญ่บางครั้งคุณลืมคิดไปว่าเราสามารถลองผิดลองถูกได้หลายครั้ง โดยไม่ต้องกลัวจะขาดทุน แต่ส่วนใหญ่ไปคิดตรงข้ามว่า องค์กรใหญ่ขนาดนี้ทำผิดได้ยังไง อย่าลืมนะครับว่า ถ้าเราไม่ให้โอกาสคนทำผิด เท่ากับเราไม่ให้โอกาสคนทำงาน” 

รุ่งโรจน์ ยังกล่าวอีกว่ากระบวนการของ R&D คือโจทย์สำคัญที่กำลังหาข้อสรุปเช่นกันว่า

“เราจะทำงานวิจัย ร่วมกับคนที่อยู่นอกองค์กรเราได้ หรือเปล่า เป็น External innovation เพื่อครีเอจ Internal innovation โปรดักท์ หรือเซอร์วิส โดยเฉพาะ External innovation ของคนแบบสตาร์ทอัพ คนที่มีความรู้เรื่องเทคโนโลยีใหม่ๆ เราจะสามารถทำแพลตฟอร์มใหม่ๆ รองรับเรื่องพวกนี้ได้หรือเปล่า เพื่อให้ได้สินค้าและบริการแบบใหม่ที่เร็วขึ้น”

ดังนั้นเร็วๆ นี้เป็นไปได้อย่างมากว่าจะเกิดการร่วมมือระหว่างเอสซีจีองค์กร 100 ปี กับ
บรรดาสตาร์ทอัพ ขึ้นมา จะเป็นการร่วมมือกันแบบไหน เป็นเรื่องที่น่าติดตาม

แต่ทั้งหมด คือวิสัยทัศน์ที่สะท้อนให้เห็นว่า เอสซีจี จะไม่ยอมหยุดนิ่งอยู่กับที่อย่างแน่นอน 

เรื่อง : อรวรรณ บัณฑิตกุล

ภาพ : เมธี ชูเชิด

อ่านเพิ่ม Marketeer Magazine ฉบับ 205